订阅数:116536非常好的管理文章，简单而细致的阐述了GE对于人才的观点，值得参考。
GE自白—我们如何培养经理人
——GE首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃?科卡伦
GE为什么是GE？因为GE有出色的人才，出色的人才从何而来？——克劳顿村GE发展管理学院
GE为什么是GE？因为GE有独特的文化，独特的文化从何而来？——克劳顿村GE发展管理学院
GE为什么是GE？因为GE有韦尔奇，韦尔奇的影响从何而来？——克劳顿村GE发展管理学院
这里，克劳顿村GE发展管理学院院长告诉我们一个最坦白的GE,一个最坦白的GE经理人。
我今天要谈的是我认为GE最擅长做的事情，这就是培养企业领导人。
培养经理人的核心原则是什么？
我们先来谈一谈培养领导人的要点。
在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。
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从哪里，并招什么样的人？
GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年的轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇佣有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。
关于GE招人的标准：我们喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。
如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，满足于得到B，满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说" 哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的"。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说" 我们去喝一杯"。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。
“学习”如何转化为“业绩”？
当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。花了很长时间，就是弄不明白其中的意义。有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，会突然开窍，你会说“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化为了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心。学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践，非常令人激动。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们告诉员工这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。
相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。
告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就象水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长，这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。
存在全球经理人共享的准则吗？
无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要，GE的共享价值观主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
岗位内部轮换有什么意义？
我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团，我曾经在其中的六个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想到过的重大工作。
在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文?杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克?韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克?韦尔奇和我们的现任领导人杰夫?伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。
打造经理人的必经历程是什么？
根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗教领袖、非赢利性组织的领导人，结果发现他们都毫不例外地经历了三个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到了这一点。
第三，他们都有早期的领导机会。
从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获得不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5——15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能职责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网络。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克.韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的唯一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。
进行业绩评估的标准是什么？
我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用她们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为赢利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。
如何评估经理人的升迁前景？
在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很类似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学，当我们在学校招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克?韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫?伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理做评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10多万名GE的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。
还有比“奖优汰劣”更重要的吗？
如果你读过杰克?韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便一个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在GE是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20％，也奖励和提升中间的70％，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10％，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10％。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你在大学考试不及格就得离校没有什么差别。
更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸表现拖企业的后腿。这是不公平的，也是不应该的。
GE考核的标准程序是怎样的？
我们有规范的程序和方法来运行公司，只有这样才能评估和维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业，在我们的20个业务部门中，如果单独排名，有10家可名列《财富》500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有这些业务部门都必须遵守四项共同的程序。
第一项程序叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。
第二项是我们称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者得到提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力。这项人力资源程序在我们公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克?韦尔奇，现在是杰夫?伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人（董事长，两位副董事长，该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁）一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们和10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲话，与他们面对面地交流，考查他们，并且更好地了解他们。
第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。
第四项程序是我们的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。
所有这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。
如何“迫使”各部门统一行动？
现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克?韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛——他请来专家谈，谈质量、谈统计分析等等。那时候，很多领导人都说：我要去学习什么是回归分析？我要去做实验设计？我是CEO，我根本不需要。但争论的结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克?韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题，讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，他和20个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你是在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你们回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问20个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。
最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人”。
摘自《中外管理》总第118期
我们做过直接客户销售的人可能都有过这样的经历：客户方分为A、B派系，或者A、B、C派，甚至更多...
那么我们如何在这样的环境中顺利的完成销售工作而且尽量全身而退呢？
根据我的经验，目前中国的环境中（国外咋样不知道，没去过），有人的地方可能就有派系；尤其是一个比较大的行业客户，有或明、或暗的派系是很正常的事情，如果一个销售对这一点十分不敏感，那么估计你能做成项目真的是有足够的运气了。
依我的经验来看，一般，在你所要Sale－In的机构中，派系往往出现在处长、主管副处长之间；主管副处长、主管科长之间；局长、主管副局长之间；行政主管（局长、副局长、处长、副处长）和技术主管（一般是总工）之间等等，或者多重派系互相纠结，难以分清。一般来讲，平级之间的派系不是很多，或者说不是很明显。
我们进入一个领域总有一些机缘巧合，或者通过朋友介绍、或者是经过多次拜访、私下交流而成为朋友、或者因为有总部的关系介绍、或者因为有某种特殊的情况，使你成为这个机构的某个项目的参与者。无论你是如何介入的，你一定知道销售中最为重要的内线和Caoch是你不可或缺的重要资源。
但是参与了就意味着你已经站在了历史的舞台上，已经不可避免的要卷入客户的政治洪流中；只不过这场洪流可能比较缓和，像潺潺的溪水，波澜不惊；也可能这场洪流像飓风，像台风，不但卷起了内部的一切，而且也捎带脚的将你这个外界的小生灵也卷入，那个时候是非常痛苦的。
对待这种情况，我们还是要保持真诚、冷静，不要轻易发表意见，但是也不要苛求两全其美，幻想着在利益的双方你都能够站住脚跟，获得利益最大化。
事实上，随着经济的发展，法制的完善，客户的派系斗争已经出现由明转暗、由对抗转为缓和的趋势，并且经常是你方给我方面子，下次我方给你方面子，大家都过得去。
在这样的大环境下，要本着对得起朋友、决不轻易伤害谁的原则，尽可能的既维护你朋友的利益，又充分尊重、理解派系另外一方（或者几方）的处境；同时还有一句箴言：千万不要多说话，千万不要乱说话，即使是在一方面前说另外一方的坏话，也可能对你造成致命的打击！这一点非常重要，基本上是几代前辈轰然倒下前的临终遗言！
遇到这样的销售环境，你能作的就是将你的公司、产品、技术的优势尽可能的展现出来，将你的人格魅力充分展示出来，不要轻易谈论竞争对手，不要轻易在客户面前提到不同科室、不同部门的人，不参与用户方的涉及到政治、组织结构等敏感话题的讨论，但是销售该做的工作做到位！
同时只要是有政治斗争的地方就一定要流血，一定要有人倒下，或早或晚，或多或少，一旦支持你的一方的朋友倒下，这个时候最需要的是你的关心、安慰，千万不要看到这种情况，赶忙跑过去说“Bye Bye”，收拾起行李马上跑到获胜一方，这样做会被两方都看扁，会被人鄙视，会被人认为人品有问题，因此请各位一定要注意！
当然，如果销售做的足够狠，根本不用考虑这些，甚至会踩着客户的“尸体”走上去拿到项目，这样的人也有（我肯定不是），只不过凤毛麟角罢了。
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_7509
『原创』我的销售心得
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_27164
『原创』我的销售心得（续1）－销售应该培养一些爱好
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_28226
『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_29612
『原创』我的销售心得（续3）－如何把握一个项目
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_33586
『原创』我的销售心得（续4）－如何在客户的政治漩涡中拿到订单
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_37308
『原创』我的销售心得（续5）－不要怨天尤人
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_61870
『原创』我的销售心得（续6）－做个令人尊敬的对手
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_68433
『原创』我的销售心得（续7）－如何招到优秀的销售人才
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_84421
『原创』我的销售心得（续8）－什么样的售前是一个好的售前
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_95887
『原创』我的销售心得（续9）－客户给我上的一堂课
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_100061
『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_102386
『转载』销售如何做有效率的拜访
寻找『正确』的购买决策者
每一次销售都是独一无二的，每份订单做决策的人都是不同的。决策者可能是董事长，也可能是中层经理。所有的销售技术和策略，只有在找到了正确的决策人时，才能发挥作用。
从上到下拜访法
在组织的高层，我们可以找到最有影响力、最有权威的决策者，这个人一定有最高的头衔或在组织结构图的最高层。除了决定购买决策，他们还有权力决定优先次序和定向。事实上也是如此，你所拜访的人在组织中的位置越高，他所拥有的权限就越大。运用这种从上到下的方法——即首先拜访公司的高层领导，可以使整个销售战略都放在以高层管理者为核心的基础之上。
拜访高层的首要优势是高层拥有决策权力。如果一个人在组织中的位置像你了解的那样高的话，他们有权力召开会议或者安排销售演示，也有权力促成购买。在你接触组织里高层管理者的时候，他们往往会提到某个下属，你就可以把这个作为相关联系在拜访的时候加以运用。你可以说，“我刚刚同彼得森先生（财务副总监）通过电话，他建议我找您，您现在有时间吗？”这就使你同“正确的人”的交流有了一个非常好的开端。
高层管理者非常忙碌，他们总是寻求授权行为。你可以通过电话留言系统给高层管理者留下非常详细的留言信息，最后还说上一句“能否请您或您的下属给我回个电话？”这样的留言，实际上是允许高层管理者将这条留言转给别人（可能是下属）来处理。这种方法很有效的，因为可利用高层人士的权力来帮助销售员获得新的客户。
直接拜访高层的风险在于，他不能够意识到问题的细节，或者直接扼杀你的机会，告诉你根本不需要你的产品，使你很难进一步开展工作。
从下到上拜访法
许多大的客户内部有许多决策层级，从高层开始往往很少会起作用。这时拜访组织中的低层就有优势，最大的化势是低层管理者更容易接近。这并不是他们不忙，只是说当你打电话给他们的时候，他们更有可能接听你的电话，或者接受你的面访。这对销售员来说是最好不过了。你去拜访公司管理者的时候，首先选择公司的低层人员。这给了你一个探察信息的机会。处于低层的人员有更多的时间听你的陈述，他们同需要解决的问题离得更近。
拜访公司的低层有助于发展内部拥护者。许多人都喜欢在同事和经理面前做得好些，我们可以寻求低层人员的支持，把他们作为支持者来帮助我们把有价值的信息传递到组织的更高层。我们相信内部拥护者比仅仅是想获得新客户的销售员更值得信任。
低层的接触同样会形成好的相关联系。留下某个人的名字将会很有效。比如，在给低层留言的时候，可以说，“你好，客户先生，我叫托尼，在统一系统公司工作，我刚刚同福兰克先生讨论了分销的问题……有个问题想请教你。如果你有空的话，能给我回个电话吗？”绝大多数的低层管理者都想知道福兰克跟你讨论了什么分销问题，他们往往会给你回电话。
拜访低层的最大风险是被没有权力做决策的人所阻挠。他们可能告诉你不要再打电话给其他的人；或者限于工作职责，无法提供给你准确的购买信息。
涉及多个决策者的拜访法
当你向大公司销售高端的解决方案时，很少有大的决策是由一个人做出的。这时，策略性的决策往往涉及到多个参与者。当涉及多个决策者的时候，把希望单纯地寄托在某个人身上，希望他个人能独立做出购买决策是非常不明智的。相反，我们应该关注影响最终决策的每一个人，包括决策者、影响者、高层支持者、拥护者、教练、情报者和不拥护者。了解怎样决策和决策要涉及到哪些人，对销售员至关重要的。这可以采用提问销售法，比如：
问：“你是我要找的谈论XX问题的人吗？”这句话非常好，因为或者他是你要找的负责人，或者他会告诉你应该去找谁。
问：“还要涉及到其他人吗？”即使所拜访的人有意要限制其他人参与，这个问题通常也会得到回答，使你了解谁是最关键的人物。除此之外，还要给你更多的如何做决定的一些有价值的信息。
问：“谁会最终决定购买？”这个问题将使你了解谁是决策者和高层拥护者。这也是讨论关于使建议得到赞同的步骤的开始。
问：“有人反对你的方案吗？”你也许会平息所有的不拥护者。至少，这个问题会帮助你识别你的解决方案的潜在反对者。除了要发现谁会在决策中起作用外，还想了解和你谈话的人是否愿意作为教练或者拥护者来帮助你。
问：“你觉得这份解决方案怎样？”从本质上来说，你实际上是在问客户他们打算投什么票。那些反对你解决方案的人或者会表示反对或者会闭口不言，那些支持你的客户将会提供你现在所处的销售评价过程的什么位置和你该怎样走等有价值信息来推进你的工作步伐。
问：“如果你是我，你会怎样做？”除了了解销售现状以外，你还可以了解他们内部的政治气候。如果你有要求的话，几乎每个人都有会对你有所帮助。
在与客户内部超过一个以上的人打交道的时候，销售员面临的挑战就是信息冲突。因为人们对待问题的角度不同，你可能从高层管理者那里得到的信息和从技术人员那儿得到的信息不一样。我们可以简单地认为从权威那里得到的信息总是正确的，但是我们也不要把从其他人那里获得的信息打折扣，我们称之为交叉参考。
交叉参考是一个提出质疑的技巧，用来证实你所获信息的准确性。本质上说，就是让不同的拜访者回答同一个问题，然后对他们的回答进行比较。如果你通过不同途径得到的信息中有两到三个是一致的，这个信息可能是正确的。如果你得到的信息都是不一样的，则需要进一步深入调查。交叉参考会使你发现客户组织内部的一些政治性的微妙因素。通过这个方法，谁可能促成你的销售，谁可能把你送上绝路。这些知识将帮助你有效地定位你的解决方案和驾御销售过程。
找到正确的决策人对于销售成功是到关重要的。因此，你的任务是准确地识别能够影响购买决策的人，这样你才能够有效地把握销售的结果。
http://www.bookwoo.com/NewsInfo/15899.aspx
售前、售后技术人员仔细看看，应该有所提高的：
编写优秀技术文档的技巧（转载）
作者：ZDNet BUILDER.COM
拥有准确的技术文档不仅对于公司是非常有益处的，而且也能够让客户从中受益。由于产品如何使用在某种程度上是要依赖技术文档来进行说明的，因此技术文档必须十分的准确可靠。使用不准确的和已经过时的技术文档对于公司的发展也会产生一定的阻碍，同样的，它也会对公司的客户们产生消极的影响。一旦客户发现在他们使用产品的时候遇到了问题，却不能通过求助于伴随产品的技术文档的手段进行解决的时候，客户们就会对这种产品产生怀疑乃至于失去信心，那么，公司的信誉和利益自然而然的就会受到损害。这就是不准确的和过时的技术文档给我们带来的危害。
缺乏准确性以及内容晦涩难懂都会让开发新手以及其他的一些技术工作者们对这些技术文档敬而远之，从而不利于他们的学习和掌握。在本篇文章中，我们要讨论的就是如何在你的开发小组中编写出准确而且易于掌握的技术文档。
技巧一：制定出一个技术评价核对表
许多的程序开发设计者以及管理者都缺乏从技术上评价一个文档的经验。这里有一些方法可以提高这些技术文档的准确性：
把注意力集中于技术事实上，这样能够核实这些技术是作为技术文档而被编写出来的。技术评论的工作并不等同于一般的编辑工作。
一定要从技术上核实，在技术文档里编写的程序与步骤的准确性。
一定要从技术上核实，在技术文档中使用的图片捕捉的准确性。
技巧二：一定要在技术文档编写的过程中明确责任
技术文档编写不好的一个原因常常是由于对它不够重视。这是由于在编写技术文档的时候，没有十分的明确各种责任。因此，一定要在技术文档编写的过程中明确责任，这些方法包括：
在技术文档中加入作者以及相关人员的姓名。一些公司可能有规定，禁止出现员工的姓名，但是在技术文档中包含作者以及相关人士姓名的做法能够促进这些内部员工之间的交流。对于外部的文档使用者，比如为商业现货软件编写的用户指南，可以加入作者以及相关人员的姓名，用以明确和承认他们对开发所做的工作和贡献。
把文档的技术评论作为提供给开发设计人员的年度评论的一部分。
在项目计划中指派专人负责技术评论的工作。
技巧三：增加技术文档编写者的准确性
由于技术文档编写者在许多公司内都是非常主观的一个职位，并且编写技术文档也是他们最主要的职责，因此做这些工作的人都必须与他们所编写的技术文档的准确性有着直接的利害关系。
管理人员应该为技术文档编写者设置适当的技术准确级别，并要求他们把准确性保持在这一范围之内。由于一些技术文档编写者对于提升自己对于技术的理解总是不太积极主动，因此，增加他们的责任让他们面对更多的压力对项目里的每一个人来说都是有好处的。如果一个技术文档编写者无法达到更高的标准，那么你就需要重新审视一下你的技术文档编写者是否能够满足你们的团队的战略要求，是否能够满足客户们的需要呢？
为了帮助技术文档编写者，你需要让他们对于具体的技术有着更深层次的认识，因此，作为管理者，你应该：
让技术文档编写者多参加有关产品设计与开发的小组会议。
让技术文档编写者参与到技术要求、功能规范以及设计方案的开发工作中去。
把技术文档编写者包括进开发小组的邮件列表中去。
这技术文档编写的周期，把产品在公司内部进行发布。技术文档编写者很容易变得非常封闭，但是如果把产品在内部首先发布一下，那么就能够给开发人员以及项目管理人员提供一种新的途径来了解以前可能并不容易了解的情况。
鼓励技术文档编写者更多的了解有关产品背后所包含的各种技术。举个例子来说，如果你开发基于Java语言的应用软件，那么，就应该鼓励技术文档编写者多多了解Java编程语言，并且尽量让他们能够流畅的掌握这门编程语言。
技巧四：设置任务的优先次序
通常的情况下，主要的开发设计人员脑海中包含着有关整个项目的信息，而且，有时候还会同时考虑许多其它的项目。即使他或者她的日程安排已经非常的紧张，但是，他们脑海中的产品信息对于确保技术文档编写的准确性来说是非常重要的。
当前的形势让我们不得不以更少的资源完成更多的任务，而作为开发设计人员，由于他们工作的特殊性，这些人总是处于紧张而繁忙的状态下。下面是一些技巧，可以帮助你从这些忙碌的开发设计人员哪里获得你所需要的信息，并且保证能让他们的知识给技术文档的编写带来好处：
不要让他们从头至尾的审阅技术文档。
和技术文档的编写者一起确定哪些部分必须让开发设计人员进行审阅。
与他们一起利用大段的完整时间来审阅技术文档。
如果技术文档的审阅者时间表安排得很紧，那么就给他提供一个具体的列表，在其中明确哪些部分你需要他进行审阅的。并且保证让小组内的其他成员完成剩余部分的审阅工作。技术文档中与审阅者专业技术领域直接相关的部分绝对是需要他进行仔细审阅的。
更好的完成审阅工作
充分有效的完成技术文档的审阅工作不仅会让外部的用户，也会让内部的用户从中受益。但是，经常会有技术人员认为做这样的工作是没有多大意义的，那么，作为管理者就面对着这样一种挑战，就是要在整个的审阅过程中设置好优先次序从而保证为开发工作所做出的努力获得成功。
成为你想成为的人（转载）
以下12个方法是各行各业的企业领导人总结出来的，看看我们具备多少条？还有哪些不足和差距？
1 书面的、明确的目标计划：
目标提供了方向，可以培养自信、提升自我形象、节省时间、助你关注、减少冲突、改进决策的质量、降低压力。目标必须写下来成为计划书，只有书面的计划才能使你的目标明确、条理清晰并帮助你澄清思路，唯此方能引发你正确的行动。
2 “自我启动”者：
成就者都有主动性和“现在就做”的态度。
3 做出并坚守承诺：
这不仅能使你自己对自己感到满意，也会让别人对你感到满意。要想被信任，你首先要成为一个值得信任的人。当你持续地做出承诺，坚守承诺，人们会信任你，尊重你的想法并采取行动。
4 承担个人责任：
当你遇到挑战时，指责他人、抱怨环境、找出困难最容易做到。而当你发展出这样的态度：“事情就是这样，一定与我有关”，你的环境就会改变，困难就能转化成为机会，别人也会支持你。
5 突破舒适区：
人人都有各自的舒适范围，如果你需要享受更有成就的人生，就需要更多的投入，这就需要你突破自身的舒适区，去伸展、去成长。你可能在这个过程的开始阶段感到很不舒服、难以适应，但坚持下去成为习惯之后就变成了新的舒适区，将带给你高额的回报。
6 克服消极制约：
不管你的父母、教师以及其他人如何支持你，你或多或少地都曾经接受了一些负面的制约，但你可以通过积极的自我肯定来克服这些负面的制约，培养积极的态度。
7 相信自己：
专注于你的优势而不是弱势。写下你已经完成的目标，写下别人对你积极的肯定。当你相信你自己的时候，别人就会相信你了。
8 用更少的时间完成更多的工作：
每个人的时间都很有限，学习使用时间管理技术，让你在更有限的时间里有更多的成就。
9 有意识释放潜能：
开启电灯并不能发电，仅仅是释放了电能，因为电能已经存在。
