订阅数:116531『原创』我的销售心得（续16）—技术部门的演进
因为从事IT行业，与用户的技术部门打交道比较多，感觉用户的技术部门的称呼变化也很有趣，或许可以折射出IT技术的演进。
用户技术部门一般叫做科技处、科技部、科研处、科技信息部、信息科技处、信息系统部、信息技术部、生产技术部、检查技术处、统计信息处，这是行政部门，行政长官一般叫做处长、部长或者总经理，这样的行政部门这么多年没有太大的变化。这样的部门里面往往承担着用户的科技规划、科技建设、信息统计、技术监督检查等职能，并且有些用户将项目申报、验收，经营分析等也纳入科技信息部门。
而科技部门中，一直以来比较核心的、我们IT厂商接触最多的就是信息中心部门。
而信息中心的演进是很有趣的。最早的时候叫做“计算机中心”，或者叫做“计算机房”、“计算机室”、“计算机处”，因为这里面有“高科技”的计算机（computer）设备，有一台一台的X86，IBM、DEC、COMPAQ、SUN、HP，或者台式机、或者PC Server，或者是小机（大机比较少）。那个时候哪个房间里面堆放着计算机哪个地方就很牛。能够上机操作的人都是“很有学问”的。也正是那个时候有大批的PC和服务器厂商应运而生并且生意越做越大，赚到了第一桶金。
之后很多单位的“计算机中心”就改名了，顺应时代的发展变成了“网络中心”和“网管中心”。因为一台一台的电脑、或大或小的主机服务器单独的摆在那里不能完全发挥它的作用，要想发挥作用，就要大家都能用。怎么样才能让大家都能用呢？联网！
随着欧美几个大的网络设备厂商的崛起，联网、互联网的概念成为大家的口头禅。那个时候“组网”、“内联网”成为一些很时髦的词汇。众多IT厂商也纷纷转到网络设备生产、销售和网络工程上，产生了众多的知名软、硬件企业。
随着IT技术的进步，大家发现“网络中心”、“网管中心”虽然把网络中零散的资源整合起来、虽然让服务器得以被大家应用，但是大家使用率很低，也没有什么大型的应用并且可用的资源很有限，需要资源的时候还不知道怎么整合。这个时候就出现了“数据中心”的名字。数据中心（IDC）是随着很多大型行业、企业的大型机房建设兴起的。很多数据中心成为一个行业在全国（乃至全球）的数据存储、应用的中心，并且伴随着“数据中心”的建设，很多行业客户开展起了如火如荼的“数据大集中”的建设。“大集中”的结果是用户在全国各地都仅仅是数据采集的节点，并不储存（或者仅仅储存本地数据）全部数据，所有数据都集中在行业客户的独立“数据中心”里面。随着数据中心的普及和911等事件的影响，“灾备中心”或者“备份中心”也悄然出现。为了规避数据集中后，火灾、水灾、地震等的物理环境造成的破坏，很多行业客户建设了“灾备中心”，灾备中心一般要求异地、异构，这样可以确保灾难发生的时候不会把所有数据全军覆没，另外要求采用不同运营商的线路提供服务。
有了“数据”下一步要干什么呢？这也是很多IT专家所关心的，很多厂商所关注的。
从我的感觉看应该是要“计算（computing）”、要“决策”，要给领导提供有效的决策分析和支持，这样“数据中心”之后很多企业又演进到“计算中心”。海量的数据要提供有效的内容也不是容易的事情。因此“云计算”等概念应运而生。
但是无论“计算机中心”、“网管中心”、“数据中心”、“计算中心”。。。这些名称的对象都是IT设备和IT资产，都是为人类服务的外在内容。都没有从“非人”转化到“人”，因为一切技术的发展都是为了让人类生活得更美好、工作更轻松，不能转化到以人为本、以人为对象恐怕就不是技术发展的终极目标，相信一定会有那一天，一切的技术、技术管理部门都会以人为本，以人的需要为第一目的，那个时候恐怕叫做“快乐中心”、“娱乐中心”、“心理舒缓中心”、“放松休闲中心”吧，这时候，用户的技术部门的管理者一定会将工作当成一件非常惬意的事情，而厂商所要付出努力的就是如何让工作更轻松、如何让人们更快乐！
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_7509
『原创』我的销售心得
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_27164
『转载』销售如何做有效率的拜访
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_64780
『原创』我的销售心得（续1）－销售应该培养一些爱好
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_28226
『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_29612
『原创』我的销售心得（续3）－如何把握一个项目
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_33586
『原创』我的销售心得（续4）－如何在客户的政治漩涡中拿到订单
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_37308
『原创』我的销售心得（续5）－不要怨天尤人
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_61870
『原创』我的销售心得（续6）－做个令人尊敬的对手
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_68433
『原创』我的销售心得（续7）－如何招到优秀的销售人才
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_84421
『原创』我的销售心得（续8）－什么样的售前是一个好的售前
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_95887
『原创』我的销售心得（续9）－客户给我上的一堂课
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_100061
『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_102386
『原创』我的销售心得（续11）－销售要学会获得资源
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_105678
『原创』我的销售心得（续12）－饮酒与饮茶
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_107443
『原创』我的销售心得（续13）－其实你只要多问一个问题
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_108641
『原创』我的销售心得（续14）－几点感悟
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_109465
『原创』我的销售心得（续15）－好销售都是人格分裂
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112090
『原创』我的销售心得（续16）—技术部门的演进
上周出差北京，在北京参加了公司GM会议。期间参与了Simon组织的针对德鲁克的管理思想的一些讨论。由于没有充分准备，很粗浅的谈了我的一点想法。
现在整理一下思路，觉得以下两点可能是近期针对管理感触比较深的地方。
由于会议是针对彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》提出的，因此针对德鲁克的早起管理思想有两点是我感触比较深的。
一个是：企业中人人都是管理者。
这一点德鲁克讲到，企业中不管一个员工是否有直接下属，其实在企业中他都是一名管理者。这一点自己体会比较深刻。在一个企业中，并不是GM、总监或者某主管才是管理者，其实企业中每一个员工都是管理者，都有他自己独立承担的一份公司。这份工作的好坏都会直接或者间接影响企业的发展或者重大决策的确定和执行。
最简单的一个例子：很多企业并不重视下层员工，觉得底层的员工离职无所谓，其实一名保洁、保安如果不能很好的履行自己的职责、义务都会给企业带来致命的灾难，历史上这样的惨剧不断的上演。因此谈到管理并不是一名高管或者某个人的事情，管理是全体的事情，大家都是管理者，其实只是在某个时期、在某个层面上、在某个事情上、在某个业务上有独立的管理者，更多的时候大家都是管理者，都在管理自己所负责的一块业务。
另外一个就是：管理者要有效。
这个有效不是说我每天忙忙碌碌就行，而是要真正的发挥你自己的长处和优势顺利的完成你应该履行的责任和义务，并且给上级、下级和平级创造更好的工作环境和氛围，这才叫有效率。
曾经有个相声，好象是厕所把门的人因为一分钱没有让一个人进入，那个人急的够呛。这样的管理是对企业伤害最大的管理！是对企业“血气”和“士气”造成无形伤害的最大杀手。很多人都在忙碌着，但是忙碌的结果不是顺利的完成工作、不是让工作流顺利的流转下去，而是一件事情到了自己这里必须找到自己职权中能够对这件事挑剔、找到毛病、阻碍一下的，这样的管理必然造成工作流转不顺畅、部门和员工间抱怨不断、各个部门为了扩大和争夺自己的小空间的权利而冠冕堂皇的高谈阔论！
这个效果是要使事情进展下去、让业务更好的发展下去，而不是利用手中的职权卡住事情，卡住某人，这样的管理不是有效，是障碍，相信很快公司就会发现并且清除，因此管理者要有效，不是说我卡了某人、某事就是有效，是让事情顺利的发展下去，这才是有效！
比如保洁或者保安在企业中也是管理者，但是保洁或者保安绝对不能因为有人走动了、大厦不干净了、安全性降低了，就非要制订一个政策要求企业员工只能在早上几点进入大厦、晚上几点离开大厦而确保企业的干净和安全，这样的管理就不是管理，是滥用职权，虽然他们希望达到的目的是企业对他们的要求（干净、安全），但是他们只能从自身出发，多安排几次巡检、多安排一些人手在各个节点和关键通道多擦、多查，才是他们有效的完成工作，而绝对不是他们要求员工不走路、不出入！
近期华尔街金融风暴愈演愈烈，从种种迹象上看已经开始波及了实体经济。但是美国政府拿着纳税人的钱“大胆”的投入到那些年薪上千万美元的金融机构手中，受益的又是谁呢？究竟谁谁绑架了谁呢？（题外话）
一般来讲在外部环境不好的时候是最适合企业静下来思考管理的时机。因为在业务迅猛发展、外部环境一片火热的时候很多管理的问题不容易显现出来，那时人员猛涨、业绩大幅增加、大家都在忙着签单、合同，这会掩盖很多内部管理的问题；但是外部环境的骤变会促使那些有智慧的企业管理者冷静的思考以应对危机。
下面来谈谈我对于企业管理的层级的认识。一般来讲，企业管理要分三个层级。
几年来对于管理的体会中，慢慢的感觉到一般的企业会有三个管理层面：决策层、中层、执行层（或者叫做决策层、运营层、实现层），根据Jordan的理论一般也叫做宏观、中观和微观。
一般来讲，企业的决策层人数不会超过10人，初创期的企业如果是一个开放、OPEN的，可能会有超过10人进入决策层，决策层的人过多对企业有利有弊。有利的地方是企业更加民主，更加开放，会听取更多的意见和建议，接纳更多不同的声音；但是企业创业初期或者规模不大的时候这种方式比较好，但是企业在追求业绩和卓越的过程中这样的决策层就会显得过于庞大和臃肿，导致很多政策会因为个别反对的声音而迟迟不能制订和发布。决策层一般是企业所有者，股东代表或者投资方代表。
中层是各个分公司、事业部的总经理或者某些没有高级别职务的决策者高级私人助理或者秘书；他们的规模一般视企业的规模和决策者的风格而定；一般会在10-50人左右；中层的作用是呈上启下，将决策层的决策转变为卓有成效的行动。
执行层是各个部门、各个分子公司，企业中各个业务单元、中心，企业管理矩阵当中的每一个点。执行层是真正做事的人，是企业成本和效益的最小单元，也是管理层面中人数最多的一个部分。
一般来讲，决策层做的更多的是“策划”，还有部分的“协调”的工作。
决策层是企业的心脏和大脑，是发出指令的地方。因此决策层的动作最少，他们更多的在分析和观察企业外部环境的变化，用户、竞争对手的状态，思考国家的政策、法规的变化，可能蛰伏很久才会有一个指令发出来。但是他们发出的指令一定会对企业的生存和发展起到巨大的作用；企业前进步伐的快慢、企业文化建设的荣枯、企业员工人心的向背等等都是决策层一系列指令的结果；
决策层更多的是“动脑”，他们做的每个“决定”是企业赖以生存和发展的机会。
当然为了能够在“动脑”作出“策划”的时候更有效，更正确，他们会向下深入企业各个层面和部门，倾听中层甚至执行层的意见和建议；同时有可能会为了给企业生存创造一个更好的生态环境，决策层的人可能会担任一些国家、社会的职务。
决策层不能够也不应该承担企业所有的“拍板”和“决策”的工作，还有“跨部门”的“协调”的工作，如果决策层承担了太多（甚至全部）的这类工作，他们就没有太多时间思考和动脑，企业后续的“招数”就会匮乏。
中层更多的是“动嘴”，他们需要将决策层发布的指令翻译成执行层面能够听懂并完全理解的语言，同时中层还要督促、劝导、训诫他们所辖的部门的员工，让他们不但听懂了决策层的指令，并且还要愿意付出自己的青春和汗水而为之努力，这就是中层最主要的职责。同时，中层应该承担企业最主要的“协调”和大部分（非核心）的“决策”工作；中层要更多的协调本部门、本中心与其他部门、中心之间的业务来往和沟通中出现的问题，将问题化解在最小范围内（这一点我做的很不好，汗颜啊）；同时，中层要完全理解、认同决策层的思想，因为中层如果不能够完全理解并认同，是根本不可能让让执行层坚决、有效、正确的执行这些指令的。
执行层是企业中最为庞大的一个管理层面，他们更多的是“动手”的工作。因此一个指令是否能够完整并正确的执行，最终要体现在执行层的执行效果和效率上。执行层要坚决、有力的执行中层管理者部署的工作，与中层一起克服困难，想尽办法来完成任务。很多管理的书籍强调“执行”、强调《细节决定成败》，都是说如果有了正确的决策和策划，有了切实可行的执行方法，但是如果没有充满战斗力的团队来执行这些都是空洞的。
举两个例子，看看这几个层面是如何配合、贯通并最终出现效果的。
拿我们企业为例。Jane是一名决策者，她是一个爱学习的人，她认为企业要发展，这企业必须是一个学习型的企业。有了这个“想法与念头”，她会和决策层讨论，征求中层意见和建议并进行必要的修改，获得了大家的认同后，针对企业发展的这个方针会全权委托中层和执行层来执行；中层会根据Jane的思路来分析、整理出我们企业要变成一个有自我学习和完善能力的学习型组织所必须做的事情和工作的清单和执行计划；中层会根据这个计划来贯彻下去，执行层面会顺畅的执行，比如企业的读书计划的执行、企业员工培训计划的执行、企业学习情况的考核、员工根据能力的晋升体系等等；这个过程中有可能执行层的一些员工不理解，这个时候执行层面要根据Jane的思路给予耐心的指导和帮助。
另外一个例子。Jane是一个充满责任感的决策者。用我的话说叫做“心怀大家”。因此她具有很强的社会责任感，一直在努力要求企业要发展但是更要完成自己的企业责任，要用自己的学识和智慧回报社会。这是企业决策层Jane的思想，一个想法，一个思路。有了这个想法和思路，Jane会很关注企业发展中所承担的社会责任。首先Jane会与决策层讨论承担更多社会责任的可行性，在获得决策层的肯定和认可后，她会安排相关的中层人员来具体执行；这其中Jane往往会身先士卒，走在最前面。她会主动承担一定的社会职务，为地区的发展做自己的贡献；也会主张并全力支持企业建立党支部和工会在主抓企业公益事业的建设；还会在希望小学、雪灾、海啸、地震等等事情中第一个站出来为社会捐款、捐物，在这样的决策层带动下，企业的中层会理解并认同Jane的思想，同时会将决策层的思想转达下去，执行层的员工会深刻的理解并认同企业决策者的这种思想，也会勇于承担起这些社会责任。这样的一个有效的管理循环下，企业已经累计在公益事业上投入超过1000万元，并且做过许许多多的好事。这就是企业管理的三个层面有机、和谐的执行的过程。
有了以上大致的分析，我们知道在一个企业中三个层面都很重要。
近期也看到了Jane关于管理的一些新的思想，就是《创新型企业发展和人才危机周期》，里面也谈到了Jane关于管理和企业文化的一些新的想法和思路，看了很有启发。其中也谈到了，在企业发展的不同时期，管理者的三个层面所从事的工作内容可能会有不同，会随着企业的发展、演进而有所调整，如果不能很好做调整，那么会让企业陷入危机。也就是企业发展初初期，很多决策层的人做了中层甚至执行层的工作，但是企业经过第二、第三甚至发展到第四个阶段，如果这三个层面的管理者依然不能很好的履行自己的责任和义务的话那么企业将面临很大的内部管理困境。
以上是近期管理的一些感悟和体验，由于眼光局限，偏颇之处在所难免，欢迎指正！
TigerWoods于2008年10月30日
我的管理感悟系列：
管理感悟（一）：“慢”会杀死一个企业吗？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111193
管理感悟（二）：令人深思的“管理”
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111454
管理感悟（三）：究竟应该靠制度管人还是靠人管人？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111919
管理感悟（四）：管理的不同层次
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112233
前几天读到一篇文章，其中的思想的确有很多值得我们思考的地方，也有与我的想法不谋而合的地方，推荐一下，有空大家可以读一下。本文作者是战略大师加里·哈默，据说在西方管理领域是很有名的一个人。
【作者简介】加里·哈默 Strategos 公司的董事长暨创办人，前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，在企业管理界获得的美誉不胜枚举，《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《Business Strategy》杂志称其为“20世纪最有影响力的商业思想家之一”；《华尔街日报》最新评选的“100位影响商业世界的大师”中排名第一；《第五项修炼》的作者赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。
【本文中心思想】加里·哈默指出，创造力几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。
原文参见《世界经理人》：
http://www.ceconline.com/ART/110000/MA/8800052063/01.HTM
作者：加里·哈默
发表时间： 2008-10-10
虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者。公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行。而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。
捆绑管理之手
曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。这就是说需要减少指令，对偏差不必多虑，减少检查员工的时间。减少管理不仅意味着减少管理人员。强大的新型沟通工具使公司可以精简其组织层级，特别是削减公司中间层级，不过这并不表明员工受到的束缚比以前少，仅仅说明管理者现在可以更容易的管理更多的人。管理效率的确是提高了，但是我怀疑大部分的员工并不会觉得到自己被管少了。
让一个管理者少管些，就像叫一个木匠少钉些钉子，让中学校长少让学生留堂批评教育一样困难，因为这本来就是他们的职责。因此，公司里的监督、僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些管理流程都是基于“高管或权威最懂行”（father knows best）这一管理前提，都与构建充满活力、具有反抗精神、拥有忠诚追随者的组织是对立的。如果你想释放公司职员让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。
调动员工激情
近年来员工参与、授权和自我指导等管理的“花言巧语”很流行。在许多公司里，以“伙伴”和“团队成员”称呼公司员工，实际上则是在掩饰职员毫无权力的现状。
问问你自己，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？这些都是重要的问题。通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳我们会发怒。这就像是一个零和博弈（zero-sum
game）：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束；人们对工作就更少有激情。不要指望机器人成为狂热者！
层级太多，社区太少
你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃，干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目。与一些慷慨大度的自愿者一起，为了建筑“人类栖息地”，用石灰涂料粉刷墙壁。此外，其他能激发人们热情的类似情节，都有共同的特点，即：一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，他们也不会因为缺少专业技能而退缩，他们在乎的是能够共同达成的目标，他们不在乎如何论功行赏。简言之，他们是一个社区。
科层制善于集成各方面努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层制却不善于调动各方积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制度比科层制度有效的多。这是多方因素造成的。科层制中，交换的基础是合同——人们因完成分配给他们的任务而获得报酬。社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层制中，人是生产要素之一。社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层制中，“忠诚”是经济依赖的产物。社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制。社区制中，则依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激予以管控。科层制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门，市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道。社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层制相比，社区制看来似乎管理不足。正因为这样，社区制放大了人们的能力。
在指责我是盲目乐观的理想主义者或者是愚蠢的傻瓜之前，请让我澄清一件事请，我并不是说我们应当将所有的公司都变成“童子军”（Boy Scouts）式的翻版。我不是无知幼稚。我知道让人们每日工作却不给予任何金钱奖励的方法是绝不可行的，没有钱是万万不能的，温暖和舒适的感觉并不能带来餐桌上的食品、汽车里的汽油。但是，请做这样一个有趣的实验：假设你知道在未来的一年中，将有一次逐渐逼近的经济危机，你不得不削减公司所有员工三分之一的薪酬。进一步假设，你的公司运行效益较差，并且每位同事的贡献都是必不可少的。现在假设你的目标是当危机逼近时，尽最大限度降低大批员工离职的风险，请问在接下来的几个月中，为了避免员工离职，你将进行哪些改革与调整？花一些时间仔细思考一下这个问题，记得要富有创造力的去思考。我猜你最后能想到的变革措施恰好会使你的公司远离科层制，接近社区制。
说教太多，目标太少
进取心、创造力和激情都是天赐的才能。他们是公司员工每日每时每刻的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，是命令不来的。如果你是公司首席执行官，要知道劝说员工努力工作，命令员工热爱客户，要求员工置竞争对手于死地是不能获得上述天赐之才的。只有当你询问自己、征询同事：“什么目标能激励人们全力以赴的工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨的奉献潜能？”等问题时，你才能激活这些天赐之才。
多年来，我常目睹大公司的“誓师大会”。眼见首席执行官们激动的敲打演讲台，耳听欢乐强烈的摇滚乐，目睹无数员工欢呼雀跃。问题是，涌起的兴奋是短暂的。短暂的兴奋可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。这种激励不是气喘吁吁的说教能够带来的，这种激励需要一种精神层面的责任感。这种责任感能够创造出难以置信的精美之作——这就是苹果公司激励员工的目标。这种责任感可能来源于治愈前人无法治疗的疑难杂症的渴望——Genentech公司激励员工的使命。这种责任感也可能来源于整合利用全球智慧并无偿提供给每个人的伟大梦想——维基百科（Wikipedia）的鸿鹄之志。
一种精神责任感是无法靠口授打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更不是靠几天事后努力修补出来的。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。一种精神责任感不是强加给他人的，而是彻底令人信服的。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。
思考一下你们公司的管理流程。这些惯例中有多少时间和优先权可以用来沟通公司的目标与使命？我敢保证，肯定不多。试想一个典型的管理会议，讨论着战略、预算、员工或者其他。你会发现会议上不仅明显缺乏右脑思维，而且多数都是参会者毫无感情的废话。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。然而，令人沮丧的是，日常的管理几乎没能给这些精神责任感的发挥创造空间。简言之，你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。
作为管理的创新者，你可能不在制定公司目标的独特职位上，不过你可以在公司的管理沟通会议中，组织相关人员对公司目标和原则的进行讨论。例如，下一次在会议中，如果你听到同事们讨论该如何进一步管理并提升全体员工工作绩效的问题，你可以试着问问下面的问题：“ 我们的最终目的是什么？最终让谁受益？是否要求我们的员工奉献自我？我们是否投身于一个值得我们燃烧进取心、创造力和激情的事业？
因此，我们的管理创新议程中必须添加一些任务。
1、在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度。
2、如何脱离机械的科层制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？
3、如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献。
本文经中信出版社许可，选自中信出版社出版的加里·哈默所著的《管理大未来》第三章“管理创新的进程”。《管理大未来》为本网站“新书试读”第一期活动样书。（@世界经理人）
一直以来，关于管理的探讨有很多集中在究竟应该靠制度管人还是靠人管人上。粗略的看一下，从大师到小师，观点几乎千篇一律，那就是：一定要依靠制度管人，靠人管人是靠不住的。
但是事实究竟如何呢？针对我们各自的企业、各自的组织、各自的团体、各自的经验来看，究竟哪一个更加靠得住呢？
就像我前面在“令人深思的“管理””中讨论过，其实“管理”一词不是来自于中国传统文化，应该是一个舶来品。因而各种管理方法、管理理论大多是由西方传导入中国并且根据中国国情和实际情况而演化、变异而来。这样就导致了在中国的管理与西方的管理一定有不同之处，这样的不同其实来源于东西方文化的根本不同，不深究这些根本的不同不足以判定究竟我们应该采用什么样的管理方式。
从梁漱溟先生（以下简称梁爷）和其他很多中国哲学家的观点和论述来看，中国文化有两大特点，一是人类理性开发的甚早，二是缺乏团体组织的生活（具体详见梁爷的相关论述文集）。有了这两个中国文化的根本特性综合西方的哲学思想演进，可以看到，中国人的生活重心是“家庭”，而西方的生活重心是靠“团体”。其实这一点我们可以从多方得到肯定。中国人的社会生活中，“家”的地位独特而且是一切的重中之重；而西方人则不然。即使到现在，我们依然可以从戏剧、影视和文学作品中可以看到，西方人对于“家”的关系是很轻的。“西洋人团体力强大，反映出个人而淹没家庭关系；中国人缺乏团体，亦见不出个人，唯家庭关系特重”，“个人到天下可约为四层级【编者注：应为天下、团体、家庭、个人四级】；中国人心目中恒为家庭、天下二级；西洋人则为个人及团体二级”（见梁爷《人生的艺术》第104页）。
重视家庭和重视团队这两种文化熏陶下演变出来的组织关系中必然有本质的差异，关于上面谈到的中国文化方面的情形也可以参考易中天先生的《中国文化与中国人》一文，更详细的阐述了家庭、伦理关系是中国文化核心的这一理念。当然，东西方的这些差异就是我们采用什么样的管理手段和方法所必须借鉴和考虑的因素。
家庭生活中维系相互关系的手段主要是“伦理关系”，伦理的意思就是指一个情谊义务的关系，就是要彼此互相尊重，互相照顾，互相负有责任，要牺牲自己为对方。而在团队生活里面，为了维持秩序就得用法律，不能讲人情。对于需要多人协调配合而才能存在发展的团队生活中，维系相互关系的手段必然是明细的规章、制度以及演变而成的“法律关系”。
“梁漱溟先生在比较中西秩序模式的时候，就把礼俗秩序作为中国传统社会得以组成的根本结构，而把法律秩序看作西方近代秩序的主要模式。在他看来，中国社会结构中起主导作用的不是外在法律，而是内在情谊；不是个人权利，而是相互的义务。把内在情谊与相互的义务连接起来的是礼俗，而不是法律。“讲情谊而不争权利，用礼教以代法律”，构成了中国传统社会秩序的突出特点。法律秩序建基于团体生活中个人之间的相互承认的欲望，“它是一种促成自愿协议的事业——通过交易谈判、发放证件和履行其他性质的法律行为。。。。
梁漱溟常常引用孟德斯鸠《论法的精神》（严复译为《法意》）中的语言，来表示两种秩序的区分：“盖法律者有其立之而民守之者也；礼俗者无其立之而民成之者也。礼俗起于同风，法律本于定制。”换言之，“礼俗风尚属于社会之事，而法律制度却是国家的。前者不似后者有一种超居社会之上的强迫制裁力量，便是其不同处。”在这个意义上，梁漱溟指出：“法制与礼俗，比较的说，有外力强制与自然演成之异。外力强制者好推翻，自然演成者谁来推翻？”法律秩序在很多情况下可以是一种命令秩序，它以强制为手段；礼俗秩序超越了强制，它依赖的是风俗的潜移默化的影响以及自发性的习惯。中国传统社会通过自生的秩序而自然地维持自己，被梁漱溟视为一大奇迹：“若中国，则其大可异处即此社会秩序自自然然能维持是已中国人或不觉其可异，然试从文化比较，或审乎社会进化之序者，即不能不推为人类一最伟大的成功。”自自然然维持下去，也就是自发地维持下去，不是依靠有意识的控制，而是依靠传统、礼俗等自生的力量，来自发地维持社会生活的秩序，而这一点正是中国古代礼乐政治制度的精髓。”（见陈赟《政治秩序的本性与政治生活的德性——儒家思想传统vs.西方自由主义》）。
以上分析只为说明在中国的传统文化中，所谓的依赖制度来进行管理是没有深层的基础和根基的，这也是我们制订了很多制度但是执行效果并不甚好的根本原因。法律、法规、制度是团队生活的产物，情谊是由家庭滋长出来的。因为团队生活中人多、事多，必须要制订那些刚性的、机械的方法来规范统一大家的思想、行动，这些规则一般是没有通融的，整齐划一，免得争论，是团队对付个人的有效手段，也是不得已而为之；然而在家庭中却用不着也的确行不通，家庭间情义斟酌，事易时宜。
我们民族文化的深层的东西到今天还在深深的影响并将继续循环在我们后代的血液中，相信依靠短短几十年、几个人、几本书所倡导的一些所谓新兴的、快捷的、实用的管理制度和手段是根本无法扭转的，其实仔细想想是根本无法、也没必要扭转的。
基于我们以“伦理关系”为纽带而建立起来的民族中，我们所组建的组织是否能够完全摆脱“伦理关系”而完全依赖“制度”呢？我不这么认为。中国的传统文化博大精深，我是连皮毛都没有摸到的人。但是仅仅对于从先贤哲人那里学到的星点皮毛的了解来看，至少我不认为有任何西方的管理理论是我们所“必须遵从”的，有任何西方的管理制度对我们而言是“完全有效”的。
我们现在很多组织、机构、企业都在大谈特谈管理，很多管理者上台之始最主要的工作就是所谓的“梳理和制订流程”，这个过程中开始大量换人，大幅度修改原来的做事方法和机制，开始引入自己的一套人马和方法（其实从这时开始，组织原来的文化已经开始被更改、稀释甚至走向相反的方向了）；他/她所带来的那些人马上任后马上要进行一系列的“流程细化”，对于基层人员感觉最明显的是不断的出现新的制度、新的表格、新的流程，很多制度从发布到执行可能还没有1个月就又变了；这个时候给企业造成的损失被解释成在企业改变中出现的阵痛，被认为是企业走向正规管理过程中必须付出的代价，是可接受的。现在想来这些行为无异于杀鸡取卵、涸泽而渔，当企业在被金融资本凌辱、戏耍和抛弃后蓦然回首，发现企业最可宝贵的东西（也是我们曾经最为称道的）——企业文化——已经被远远的抛弃了。
其实导致这些的根本原因是市场经济下我们满脑袋只有一个念头——赚钱——造成的！一切以经济效益为考核指标，一切以GDP的增长为衡量标准！一直以来就感觉这样做很危险，一直想说点什么，现在想来就是想说：千万不要唯GDP是从！其实GDP增长、经济指标的考核这些如果变成硬性的、刚性的东西，就会驱使着人们放弃道德的东西转而追逐眼前利益，必然导致企业短视，短期的指标是完成了，但是伤害的是整个行业、整个我们所处的营销生态环境。当然如果一个国家、一个ZF将经济指标、GDP的增长作为终极目标来追求，必然导致那些贪赃枉法、徇私舞弊、黑心企业和责任事故的不断发生（有点跑题）。
言归正传。在管理上我们要学习那些好的、有用的东西，但千万不能盲目崇拜和全盘照搬西方的管理思想和理论。比如我们以前招聘没有手段，找来人看看，见个面感觉不错就录用了，现在根据先进的管理理论，我们有了招聘、面试的流程；以前辞退人（其实各个企业以前很少辞退人）我们就是单纯的找人谈一下然后收拾铺盖卷走人，现在有了流程了，辞退的员工要有一定的流程，从借款、借用设备等等都要清理完毕再走人等等，类似的流程的确减小了企业的风险，提高了效率。但是也不要完全盲目的照搬西方的东西。
一直以来，美国人就以“讲信用”著称，美国国家“是一个法制社会，组织、机构中的管理最为规范，各种流程、制度最为完善”。可是现在铺天盖地而来的所谓“次贷危机”引发的金融危机甚至有专家耽心转而为经济危机，其发祥地正是这样一个管理制度严格、法律完善、“讲信用”的国家，其起因正是因为很多“信用”不够的人获得了超过其“信用”额度的担保以及部分掌握美国经济命脉的个人、组织和金融机构为了个人、小团体的利益而不顾国家所面临的巨大风险所产生的，这不能不令人深思。全球化的今天，很难说中国会独善其身（我们也不会做壁上观），我相信我们的ZF是负责任的，我们的领导人是清醒的，我们一定会承担起我们应该承担的义务，这又回到了我们中华民族的传统文化上，即中国社会结构中起主导作用的是内在的情谊，是相互的义务，把内在情谊与相互的义务连接起来的是伦理关系，而不是法律与制度。
记得一次去机场接朋友，飞机晚点，在候机楼的一个报刊点在推销一套光盘，由于等人没事就在那儿看了一会，播放的是一位叫做翟鸿燊（音“申”）的叫做《大智慧》的一套光盘，看了一会觉得很有道理。
翟鸿燊被称为国学大师（本人才疏学浅，是第一次听说，实在脸红啊），他从中国传统文化的角度讲了一些涉及到企业管理的内容，非常非常有意思，值得一看。其中他谈到了很多发达国家现在都把孔子、老子、孟子等中国传统文化的精髓拿来做为他们管理理论的精髓加以推演，而我们却还是以拿来一套国外的书大谈特谈而沾沾自喜，的确有些不妥。
“中国文化原是一古代文化，其精华都在古，而不在今”，（见梁爷《人生的艺术》第99页），那些舍近求远、舍本逐末的所谓“管理方法”难道不是有些本末倒置吗？
这里有一些关于翟鸿燊的链接，大家可以参考。
http://v.ku6.com/showr/YN0wQ6BBDhXaF57H.html
http://www.tudou.com/playlist/id/4365287/
http://tv.mofile.com/V39H9XFH/
因此，个人感觉管理上那些真正让员工认同的人就是好的管理者，其实他/她所采取的管理手段、管理方法，所遵从的管理理论，所制订的管理制度都不重要，重要的是组织内的成员认同他/她的管理。以“家庭”和“伦理”关系为纽带所血脉沿袭至今的中华民族，我们无论经商还是从政，不是经常的听到某些管理者如“家长”般的受到尊崇和爱戴吗？也只有这样的企业能够发展的好，这样的企业中的员工会完全认同“家长式”管理者的管理，会完全的尽到自己的义务，而不需要以严苛的管理制度和惩治方法来防范与规戒。
最后想以明儒吕新吾先生的一句话来提醒各位管理者：
为政之道以不扰为安，以不取为与，以不害为利，以行所无事为兴废起敝。（选自吕新吾《治道篇》）
为政如此，为商亦如此。作为管理者，是不是要仔细的思索、认真的考量呢？如何把精力放在“人”上，让“人”主动的发挥最大效能而不是被制度、规范逼迫着去做事是不是21世纪管理者应该仔细考虑的呢？
TigerWoods 于2008年10月14日
其中偏颇疏漏之处难免，望各位多提宝贵意见。
我的管理感悟系列：
管理感悟（一）：“慢”会杀死一个企业吗？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111193
管理感悟（二）：令人深思的“管理”
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111454
管理感悟（三）：究竟应该靠制度管人还是靠人管人？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111919
管理感悟（四）：管理的不同层次
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112233
“管理”是一个时髦的词！
现在企业中各个环节张口“管理”，闭口“控制”，可是实际效果却是越管越乱，越控越死。
90年代，我刚刚毕业步入社会的时候在政府机关工作过一段时间，那时候我在“XXXX管理办公室”。其中管理的主要内容是收费、处罚、统计、发证。。。
后来在中国第一家国内上市的软件公司工作，从事研发、技术支持、技术管理、运营管理、销售管理等工作。觉得做研发的时候起初很有兴趣，因为没有过多的限制，现在想想，其实是没有过多的“管理”，研发人员比较有兴趣的进行自己的研究，那时候加班是经常的，由于我刚研发不久，对于代码和编程很感兴趣，因此经常主动的向身边的老员工请教，当时WX、LC、ZY等等都是我的老师，他们也很愿意将他们的知识教给我（不过说心里话我的编程能力的确非常烂）。
后来，上市公司管理规范了，严格了，但是研发人员的积极性却下来了。甚至有一段时间给研发人员制订了每天必须有多少行代码这样的规定出台，的确让人很费解。
而那个时候正被业界大力追捧的正式HP的“惠普之道（The HP Way）”，而值得深思的是惠普之道中很重要的一个内容是“对人的信任”，以及惠普之道中所阐述的HP的核心价值观中所阐述的五个方面内容中：
（一）相信、尊重个人，尊重员工；
（二）追求最高的成就，追求最好；
（三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
（四）公司的成功是靠大家的力 量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
（五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
无一不是要求人内省、鼓励人自觉、自动自发，尊重人本身，这些不都是我们传统文化的精髓吗？
可惜的是后来为了资本运营，HP换了总裁，上来一个女的，开始着手进行“管理和控制”，结果就稀里哗啦的搞的HP一团乱。
包括公司上市在内的一系列的资本运作手段应该都是从西方传过来的，我们光注意照搬了，却将我们传统的一些东西遗忘了。一时间，各种管理理论、管理规范、管理经典被大量的引入企业中来，仿佛利用了某大师的某理论、某机构的卡片、某顾问的框架之后，就真的“轻轻一点，管理变得轻松简单”了！
在国内我们经常听到关于管理的评论是这样的味道的：
A：管理管理，你不管他，他不理你！
B：你不X他妈，他不管你叫爸！
。。。
很多部门将管理作为获得本部门、本团体的一种披着合理合法外衣的一种冠冕堂皇的手段，因此我们的“管理”就变味了。每个部门领导上台都重新制订一套理论，接下来就是重新的人事安排、重新的管理制度。上行下效，慢慢的部门有新员工来了，他/她都要重新制订一套新的表格、新的文档规范和标准，这样的管理除了让下面抱怨和敢怒而不敢言以外真的看不到任何积极的效果。
其实有一个非常有趣的现象：我国从古至今其实并不推崇“管理”，甚至《辞海》中是查不到“管理”一词的解释。“语言是哲学和文化的聚焦点，往往在一种语言现象背后蕴涵着深刻的哲理和文化内容。”
金融管理专家孙涤在他的《管理琐话》（学林出版社，1997年7月版）一书中写道：“在‘管’字头下面，竟没有‘管理’的条目，只在第七义有极简略的释义：管者，管理；管辖。须知管理和管辖之别可谓大矣（笔者查的1989年版《辞海》同样如此）。各类管理行为包括人事、物料、生产过程、利益交换和分配，乃至革新创造，包括技术引进的管理，均用各式新旧名词代称之，唯管理一词被驱逐在外。
在词汇、思想极其丰富的祖国文化宝库中，没有出现“管理”的条目不能不说明一些问题。记得小时候，在子女教育上，我姥姥经常对我父母、舅舅和我的阿姨们这样说：“孩子不用管，全靠德行感”，呵呵，现在想来还是很有意思的一件事情。
当然随着科技的不断进步、全球化的加剧，有大量的思想、方法、意识闯入了我们的工作、生活，那些好的、对社会进步有益的部分我们要学习、接受并且积累下去，但是一定要区分哪些适合我们自身的“体质”啊。
目前的管理者一定要清醒的认识到的是：并不是你在这个位置上你就最有发言权。其实很多人尊重你或者惧怕你是因为你的位置，并不是你的能力或者为人。对于管理者来讲，最怕的就是“言必及管理，行必及控制”，管理要一切以顺应发展为原则，控制不光要以减少风险为依据，还要鼓励发展，鼓励生产，这样的管理才让人心服，这样的控制才让人口服。
关于管理的理论和书籍太多了，大家如果感兴趣可以去研究一下，其实西方做什么总要将这个事情变成理论，由理论指导实践，并且变成量化的方法；而中国总是让人让人在不断的觉悟中找到快乐做事的方法，这是有区别的。一个是被动的，一个是主动的，；中国的理论强调的是“发心与立志”，而西方理论多强调的是“法律和条文”。
说这些不是说我们不要管理，我也不赞成墨家的无政府主义，但是管理要适度，并且分清轻重缓急，一定要让合适的人做最需要的决策（也有人说管理就是决策），这样的话企业才能不断的发展，充满生机和活力。否则就可能出现三个老汉做皇帝的笑话。
记得笑话是这样的：三个老汉遇到一起闲聊，一个拾粪的老汉说：我要是做了皇帝，整条街的粪都得归我；另外一个砍柴的老汉说：我要是做了皇帝，我用一把金斧头去砍柴；另外一个讨饭的老汉哈哈大笑说：真可笑！做了皇帝还用干活？我要是做了皇帝我就成天坐在火炉边吃烤红薯。
要有管理，管理非常重要，其重要程度就像人身体上的某个器官对于整个人体的健康一样。但是管理需要在适当的地方出现，如果在我们工作的每个角落都能看到、听到或者感觉到，员工就会非常的讨厌和厌恶管理，员工不是犯人，企业不是监狱。就像我们身体的每一个器官都很重要，但是如果你突然感觉到了某些器官的存在，那么这个器官一定是出现了问题！
同样，要控制，不管是美国的次贷危机也好，还是雷曼兄弟也好，其实就是没有好好的控制，但是这些控制一定要在关键部位、关键节点上出现！大家都知道美国的法律是最完善的，监管是最严格的，控制体系是最严密的，但是千万不要只控制老百姓、只监管中小企业，对那些真正的金融寡头、真正掌握国家金融命脉的少数家族（包括罗斯柴尔德家族）却疏于监管和控制。【题外话：早上听说美国政府正在敦促两会通过7000亿美元的救市措施，其实估计那些少数掌握核心资产的家族又要暗自窃喜了，最终终于将风险转嫁到其他国家和本国的百姓身上了，救市救的是机构，而7000亿最终会变成一系列的物价上涨、降薪裁员、提高税收来让老百姓买单的】
在忙于追赶那些来自西方的时髦方法的同时我们能不能静下心来细细品味一下我们已经拥有的千百年流传下来的传统理论呢？
以下内容可以作为资料参考：
1、什么是管理与管理是什么：http://www.mie168.com/CEO/2006-06/160479.htm
2、从一个笑话故事去感应什么是管理：http://info.china.alibaba.com/news/detail/v5003013-d1000306583.html
3、什么是管理：http://zhidao.baidu.com/question/44055027.html
4、管理的概念：http://zhidao.baidu.com/question/12429462.html
西方推崇的管理理论层出不穷，很多都是很有吸引眼球的能力，但是正像我们学习中医就要研读中医经典、学习中国传统文化就要饱览传统的古文经典一样，目前在全球范围内公认的管理大师就是彼得.德鲁克（也有翻译成彼得.杜拉克的）：
他有一些在几十年前完成的管理著作至今被认为依然有效并被广为流传，如果感兴趣，希望大家可以阅读并深入了解希望管理思想的核心内容。
德鲁克的核心著作包括《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《21世纪的管理挑战》、《旁观者》等20多本著作，其中前两本仔细阅读过。
不管是西的还是中的，不管是条的还是框的，不管是土的还是洋的，只有那些能够消化吸收的才能是好的、对我们有益的，否则通过技术指标上看氮元素含量再高，恐怕也不是真的蛋白质，那些后加入的“氮元素”很可能对我们的企业、对我们的肌体产生的是致命的损害！
我的管理感悟系列：
管理感悟（一）：“慢”会杀死一个企业吗？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111193
管理感悟（二）：令人深思的“管理”
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111454
管理感悟（三）：究竟应该靠制度管人还是靠人管人？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111919
管理感悟（四）：管理的不同层次
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112233
一直以来，我的脾气就是比较急躁，自己很清楚，但是“江山易改，本性难移”，估计只有不断的提高自己的修养来弥补。
同样，对于一个企业管理者来讲，急躁会带来很大的麻烦，甚至有可能由于管理层的过激的言行、偏激的行动将会给企业带来致命的打击。
为了规避这些由于人为的过激给企业带来的风险，各个企业不断的推出了很多的很多的规章、制度、政策、法规，也就是所谓的条条框框，并且不断组建各种部门，增加各种管理职位，来从制度层面上控制和规避风险。
但是随着企业的不断增大，里面从事非直接生产力的部门的增多，一定会出现人浮于事、互相推诿和扯皮的现象。部门多了，领导多了，管理者多了，执行环节多了，每个层面、每个环节、每个人都要体现自己的“价值”，每个人都要充分展现自己（或者本部门）的“Power”和“Value”，必然导致大家不断的推出貌似一心为公、貌似站在全局层面的更多的规章制度和条条框框，其结果从好的一方面看的确各个层面有把控、各个环节有监督了，但是从不好的一方面看公司运作的整个流程被不断的拖拉，所有行动不断的被一种看不见的力量所减速、再减速。
那些本来应该按照正常速度进行的活动和部门由于被这些力量拖累，一定会有很多怨言。这些怨言由于一些原因如果不能（或者不敢）通过正常渠道反馈上来，或者反馈上来没有效果，那么就会对正常运行的流程产生深刻而非常恶性的影响。
这些影响主要是体现在以下几点：一个是士气。都说人活一口气，如果士气低落，团队的战斗力必然低下，大家冲锋、拼搏的精神就会慢慢消失殆尽，打胜仗的信心会慢慢的丢失了，取得最终胜利的可能性越来越小；另外就是很多扯皮、拖后腿的部门为了体现他们的“正确”，往往会拿出大量的“数据”来说话，“某年某月某某事”、“谁谁谁啥啥啥事情”。。。而被牵涉的部门会越来越多，后来大家发现原来不用创造效益，只要拖后腿、扯皮就能受到企业的重用、受到领导的赏识、得到大家的“尊敬（其实可能是大家迫于他和他所处位置的淫威）”，便越发的不愿意实际的解决问题，而是不断的、花样翻新的、绞尽脑汁的给各个部门拖后退、扯皮、使绊子，越来越多的部门、越来越多的人参与进来，越来越多的人在拖后腿、使绊子的时候大喊“太不像话了，太过分了。。。”，同时又义正词严的拿出各种规章制度、各种条条框框来不断的制造麻烦。
在这样令人眼花缭乱的过程中，产生的间接的影响就是对企业周边利益群体的影响。比如投资方、客户、代理商、供应商。。。客户得不到需要的产品、服务，由于一些人为的扯皮、拖拉现象导致客户不能享受到快捷、及时的响应，客户一定会心存疑惑，慢慢积累就是抱怨，之后就是转身选择其他的产品和服务供应商；代理商、供应商由于企业的拖拉、扯皮导致不能及时的得到所应该得到的货物和货款，必然对企业心存不满，这样的不满会产生立竿见影的效果：要不就不再继续销售你的东西，要么就不再给你供货；同样，投资方一定会在拖拉中“大受裨益”，他们一定会看着他们的投资在不断的扯皮、拖拉中慢慢消耗殆尽的。
《一分钟经理人》的作者肯.布兰佳和史蒂夫.哥特里写过一本叫做《请记住：日事日清》的书的封面有这样一段话：没有不能成功的企业，只有效率低下的企业。员工的效率对企业的效益起决定作用，要想打造一流的企业，必须拥有一支高效的团队，效率低下的员工将最终成为制约企业发展的致命软肋！提高员工工作效率的根本解决之道，就是帮助他们克服做事拖拉的恶习，请他们记住：日事日清！
这本书的简介是这样说的：本书要谈的是一个狠毒的事业杀手，它每天都在暗中使坏。事实上，它比事业杀手要坏得多。它会毁掉我们的组织、婚姻、家庭、人际关系、财富 ……乃至性命。它的名字叫做“拖拉”。简单地说，就是做事拖拖拉拉，总是把重要的事情拖延到截止日期之后，这正是拖拉在作怪。不过，你可能并不是这样。然而，我们每个人或多或少都有过和这个阴险的敌人交锋的经历。在学校读书的时候，我们总是拖到最后一刻才动笔写重要的论文，或者准备期末考试；我们熬夜苦读，到了第二天，真正需要打起精神考试的时候，却哈欠连连、精神不济……
这些令人深思！
其实，“快”是企业发展中应该尽量注意的问题，但是比起“快”，“慢”是对企业发展更具威胁的一个状态。企业如果不能很好的解决这个问题，一定会最终导致企业优秀人才的大量流逝，企业在重大危机面前的拖拖拉拉，丧失了最佳的解决问题的时机，相信最终一定会给企业致命的打击。
记得前几天看经济频道的时候某位经济学家说过：在解决过热的时候可以慢一些，但是解决危机的时候必须要果断而迅速。
以国际和中国国内经济状况总的看来，我们远远没有达到过热（可能房地产有点过热，不过现在已经被抑制了），总体看那些真正产生价值的制造业、企业，尤其是中小企业其实是开始“过冬”了，我相信没有哪家IT企业敢站出来说2008年我们的效益太好了！
应该说我们已经面临比较严峻的经济态势了。在这个时候如果企业还是一味的采取“慢”的策略相信不但会丢掉客户，丢掉市场，还会丢掉员工忠诚的心！
如何解决“慢”的问题，我想最有效的手段无非有二：一个是相信员工。越是这个时候越要相信自己的员工，大家齐心协力才能共度难关，不要再考虑小集体、各个部门的利益，要上下一盘棋，大家一条心，就是要使企业生存、存活下去，要让企业在逆境中不但生存下来还要继续发展；另外一点就是要让最合适的人做决策！这一点就是说：由最合适的人做他自己那部分的决策，其他部门要充分尊重，要信任。比如：市场第一线的决策一定要交给销售人员来做。。。让负责自己业务的人做自己业务的决策。这一点很重要。记得一本书专门讲这个内容，就是让第一线的人做第一线的决策，让负责这个事情的人做这个事情的决策，这是最为直接、有效的手段。比如让保洁全权负责室内卫生相信比行政部门的指手画脚要有效的多。同样道理，负责自己业务的人一定要充分给予授权和信任，让他/她能够敢于并且愿意做决策，如果他/她独立的做了决策，他/她也要独立的承担责任，这样慢慢的责权利就会趋于合理的配置，相信企业发展也会走上良性、快速发展的轨道。
美国经济环境恶化其实有它的根本原因，具体可以参考《货币战争》，但是由于全球化的趋势下，国际经济形势也面临很严重的危机，当然中国也不能免受波及，在这样的严峻的环境下，要靠我们国家各个层面、各个组织、各个部门乃至全体国民共同努力来应对；同样，企业发展过程中遇到的困难同样需要企业各个部门、各个层面的人共同努力、齐心协力、团结一致才能挺过去、战胜它。
我的管理感悟系列：
管理感悟（一）：“慢”会杀死一个企业吗？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111193
管理感悟（二）：令人深思的“管理”
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111454
管理感悟（三）：究竟应该靠制度管人还是靠人管人？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111919
管理感悟（四）：管理的不同层次
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112233
前一段陪同几个朋友去本溪，除了领略了本溪令人惊叹的美，也收获了朋友和友谊。
在本溪桓仁大雅河漂流的时候，有几段水流湍急，有几个地方水面波澜不惊。漂流之前，同行几位女士有点害怕，朋友中的一位大哥说：不用怕，那些水流急的地方水都比较浅，真正水深的地方水面都非常平静，因此注意只要不翻船是没有问题的。
漂流过程中重点体会了一下大哥说的话，还真是，在那些水流比较湍急、充气伐上下颠簸厉害的地方水都很浅，离地面都很近；而那些水比较深（10多米）的地方水面平静，波澜不惊。
其实做人也是一样。
那些真正胸怀宽广、满腹经纶、眼光高远的人可能并不是那些滔滔不绝、争强好胜、睚眦必报的人，他们总是默默的观察，在最需要他们的时候出现，给予朋友最有力的支持，给予敌人最有力的打击。
我是一个比较急躁的人，这一点现在在不断的改进中，但是遇到一些事情依然改不了急躁、发火、抱怨和批评别人的毛病。其实究其根本还是自己的修养不够，没能够设身处地的替对方着想，仅仅考虑自己部门的利益了，没有站在全局的高度上考虑问题，也因为我的过于急躁的脾气无意中可能伤害了某些人，想想实在抱歉。
还要不断的加强修养，多了解情况，掌握更多的第一手材料，综合分析，不轻易的下结论，不轻易的否定某些人，更多的向身边的前辈、大哥、Jane以及那些充满智慧的朋友学习；多沟通，更多的采取面对面的沟通方式，避免一些间接的沟通方法，减少语言中的主观判断和语气用词，多尊重他人。
记得《佛陀教你不生气》里面记载了一则小故事，大家共勉：
有一位虔诚的女士，在自家屋后开辟了一片花园。她每天都勤于修理，所以枝繁叶茂、花香袭人。这位居士常将这些清雅的花，送到寺院去供佛。
寺院的住持禅师很欢喜地说：“你每天都来插花、换水，以花供佛，一定能生生世世得庄严。”
女士说：“只是每天剪下花朵，送到寺院供佛，我的内心就得到宁静与清凉，这是我每天喜欢来供佛的原因。”
禅师说：“是啊！心中应无所求，当下就是清净。”
女士又说：“但是回到家我就会有烦恼，心不得安宁!我要用什么方法，让我的心清净呢？”
禅师说：“花瓶里的花，如果不护理，很快就会凋谢。你知道该怎样让花保持新鲜吗？”
女士说：“要时常换水。因为花茎浸在水中容易腐烂，无法继续吸收水分，花朵就容易凋谢。所以必须要每天换水，并且剪掉烂掉的梗及茎，这样就能保持花的新鲜。”
禅师说：“花的新鲜与我们身心清净的道理是相同的。在日常生活中，我们要常常自我净化、改进自新，才能保持身心清净啊!”
看来古人说“君子日三省乎己”，估计俺这样的不是圣不是贤的就“三日省乎己”就不错了，就怕自己慢慢的已经不在“省”自己，总是在“省”别人了。
水深平缓浅则急，静水深流！
希望我和大家都能不断的在我们内心装满修养之水，宽容之水，让我们都更加的平和，让我们处理事情更加的冷静，我也尽量避免毛糙、急躁，尽量冷静、宽容。尽量让自己变成平缓而优雅的水，而不是那粗浅、奔腾而咆哮的水。
『原创』我的销售心得（续13）—其实你只要多问一个问题
做销售和销售管理工作也有多年，可以说见过的销售很多。这些销售人员个性千差万别，有能喝酒的、有滴酒不沾的；有好动的、有好静的；有热情奔放的、有含蓄收敛的；有温文尔雅的、有粗旷豪迈的，但是不管什么类型的、什么文凭和学历的、什么出身的、什么背景的，一个企业衡量一个销售除了最基本的人品、职业操守和道德底线以外，就是业绩。
那么我接触过的、共事过的、领导过的所有销售经理中，那些跟随企业发展大潮勇往直前、独立潮头的人都有一个共同的特点：能够比别人多问一个问题，多问一个为什么！
记得《你在为谁工作》中讲到这样一则故事：
两个同龄的年轻人同时受雇于一家零售店铺，并且拿同样的薪水。可是一段时间后，叫约翰的小伙子青云直上，而那个叫汤姆的却仍在原地踏步，汤姆很不满意老板的不公正待遇，终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和约翰之间的差别。
“汤姆”老板开口说话了，“你今早到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”
汤姆从集市上回来向老板汇报说：“今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板问。
汤姆赶快戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。
“价格是多少？”
汤姆又第三次跑到集上问来了价钱。
“好吧，”老板对他说，“现在请你坐到这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么做。”
约翰很快就从集市上回来了，并汇报说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他还带回来一个让老板看看。昨天那个农民铺子里的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时老板转向了汤姆，说：“你现在肯定知道为什么约翰的工资比你高了吧？”
其实约翰就是比汤姆多问了一个为什么？老板为什么让我去集市？那么为什么要多问一个为什么呢？绝对不是单纯的让你去看看有没有小贩、有几个小贩、小贩在卖什么、多少钱一斤，而是老板觉得自己的食堂/库存食品已经不充足了，或者听说食品要涨价了，老板希望你去看看，能否找到一个很好价格、很好质量的供应商来供货，这个才是老板的真实目的。而约翰比汤姆多问了一个为什么，了解了老板的想法，才会在工作中深得老板认同。
当然，如果老板、客户给你交代问题的时候都能够说的非常清楚、不包含任何隐情和深层次含义，那么你可以不用考虑太多。但是绝大多数情况下，老板或者用户交代给你事情的时候，他可能只交代给你一个所需要达到的目标、问题的浅表层面或者只给你一个预期的结果，也可能只给你一个问题，让你调查了解。
比如，某天早上老板走到你身边，对你说：
（1）小A，你替我看看近期我们产品出货价怎么？
（2）小A，你上半年的任务完成的怎么样了？
（3）近期好像听说XX公司正在裁员啊。
（4）我们的新产品好像卖的不是很好啊。
（5）。。。
其实，每一句话都不是老板的本意，老板都希望听到、了解、掌握这句话后面更深层次的东西。
对于（1）可能老板发现近期成交价在持续下降，那么他可能想了解到底是因为竞争对手的原因还是因为有特殊大单还是因为临近季度末有渠道进货还是其他什么因素造成的；
对于（2）其实深层次的含义就是老板对你的业绩有点不放心，希望你能找个机会和他一同分析一下你的项目和工作情况；
对于（3）其实老板可能是希望你了解我们自己的公司还很稳健，也可能隐含着希望你了解一下XX公司裁员情况，看看有没有好的人才可以邀请加盟的；
对于（4）老板的深层含义是希望你能帮助分析一下看看新产品销售不好的原因是什么，是不是我们的宣传力度不够还是我们新产品定位不明确。。。
同样，一个用户可能对你说：
（1）小A，你们现在有什么新的产品和服务吗？
（2）小A，上次购买的产品好像有点问题，看看你们能不能来人给处理一下？
（3）小A，你们的这款产品和另外一个厂家的类似产品有什么不同吗？
相信一个用户也不仅仅希望得到简单的答案，而是更希望了解深层次的含义。
对于（1）可能用户刚有了一笔预算，希望能够进行一些产品和服务的采购，可能正在找合适的供应商；
对于（2）可能用户已经很不满意了，希望能够立即看到你的很快捷、有效的服务，希望看到售后部门尽快的响应并且给出合理的解释；
对于（3）用户可能正在进行产品选择，并且可能希望了解你们的优势和对方的优势，看看究竟哪一种优势是他最需要的。。。
因此不光老板，用户说的话、用户提出的问题你都要多问一个为什么，这样你才能发现对方深层次的需求，才能真正的抓住后面的“潜台词”。
工作需要一种积极主动、主动的精神。主动地工作的员工，将获得工作所给予的更多的奖赏。无论是“每桶4美元的标准石油”还是向老板详尽地汇报几种蔬菜的市场信息，这些事看似简单，但都要求人们必须具备一种脚踏实地的务实态度，一种主动的责任心，一种为老板细心考虑的忠诚。也正是这些，让他们在各种各样的工作中找到超越他人的机会，并在其中表现出胜任上一级工作，然后责任和报酬就接踵而至了。
与他们形成鲜明对比的是像汤姆那样只做老板交代的事的人。他们不但不会主动去做老板没有交待的工作，甚至老板交待的工作也要一再督促才能勉强做好。这种被动的态度自然会导致一个人的积极性和工作效率下降。久而久之，即使是被交待甚至是一再交待的工作也未必能把它做好。这样的员工，别人不禁要发问：他怎么会这样？究竟还有没有一点点的工作力？他还能干什么？
他们或许可以躲过裁员，却很难得到晋升的机会。道理很简单，如果你只是尽本分，或者唯唯诺诺，对公司的发展前景漠不关心，你就无法获得额外的报酬，你只能得到属于你应得的那一部分——当然，这比你想象的要少。
其实，他们完全可以使自己的工作状况好转起来，就从今天开始，就从现在的工作开始，做需要做的事，而不仅仅做老板交代的事，不必等到遥远的未来的某一天找到理想的工作再去行动。
没有人会告诉你需要做的事，这都靠你自己主动思考，在主动地工作的背后，需要你付出的是比别人多得多的智慧、热情、责任、想像力和创造力。当你清楚地了解公司的发展规划和你的工作职责，就能预知该做些什么，然后立刻着手去做，不必等到老板交代。
如果想登上成功之梯的最高阶，你就必须永远保持主动率先的精神，纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作。当你养成这种主动的习惯时，你就以行动证明了自己是一个勇于承担责任、值得信赖的人，一个有可能成为老板和领导者的人。
多问一个问题，可以非常简单的提升自己和提高工作效率，让你从平凡的事情里面把握本质，坚持下来一定会让你比别人更睿智、更精明，更加能够看透事物的本质，更能在自己的岗位上创造出良好的业绩！
虽然是简单的道理、简单的办法，但是要想真正的执行起来却不是那么容易。因为人都有懒惰的一面，都希望尽快摆脱问题，都愿意回避能够回避的问题，这样的心理就造成我们很多时候不会主动的去多问一个“为什么”，也正是这一点限制了我们从平庸走向优秀，从优秀走向卓越。
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
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『原创』我的销售心得
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『原创』我的销售心得（续1）－销售应该培养一些爱好
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『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_29612
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http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_37308
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