你游泳时，耳朵会进水吗？
很久（大约3年前），与室友谈到这个话题。我们三个会不时一起去游泳。
每次下水前，David就会先用水把耳朵弄湿。我也一样。
有一次，Master问David，我游泳时耳朵总是进水，而且不太好弄出来，该怎么办？
David说，下水前先用水把耳朵弄湿就可以了。
Master说，这样耳朵就不会进水了吗？
David回答说，耳朵还是会进水，但就很容易出来了。
昨天有一群人（也包括我）在讨论可信计算（trusted computing）。谈到可信（trusted），我就想起这件事来。
有时，你需要先确保一个人或者一台计算机可信（trusted），然后再开始某些活动。
更多的时候，你会先确保一个人或者一台计算机基本可信（basically trusted），然后就开始某些活动，在活动的过程中，观察并重新评估你有多信任他/她/它（how much you trust him/her/it），并根据评估的结果确定活动策略与范围。
也就是说，大多数情况下，trusted并不是一个必要条件。
再回到可信计算（trusted computing）。谁会需要呢？
如果只是耳朵进水，大多数情况下，你不会受到伤害。但如果是吸入毒气，情况就大不相同了。所以，只有在由于不可信而导致的后果足够严重时，你才需要事先确保对方可信。比如说金融交易，比如说访问机密文件。
今天7号，公司开始上班了。我虽然请了一天假，但早上也收到了同事的短信，有事要处理。
收到短信时，还没醒，感觉很疲累，好象连回短信的力气都没有。
于是第一反应是等一会儿睡醒再说。
可是担心等一会儿睡醒了就把这条短信忘了。如果要确保能记起来，就要写到备忘录里。但这件事很小，估计10分钟就处理完了，实在不值得在备忘录里加一条。
于是问了自己一个问题：是什么阻止我立即采取行动？
显然不是因为这件事很难。（只是找几个文档发给客户）
也不是因为条件不具备。（电脑就在手边，也能上网）
我只是遇到了一点点阻力。（没睡醒）
接下来就简单多了。先起床，洗脸刷牙，人清醒了，这边回个短信，那边打个电话，打开电脑连上网，找到文档发出去。搞定。一共没超过15分钟。
有时，执行就是要克服那么一点点阻力。
再过一会儿，就要收拾东西离开公司开始这个假期了。
临走前看了一遍年会中心准备的节目MTV。同事很巧妙地把几次集体出游的照片放在里面，每一张照片都让
我回忆起那些快乐的点点滴滴。原来这一年还有这么些轻松的时刻，在几乎要被工作挤碎的日子里点缀着
我们的生活。
很喜欢这种温馨的感觉，整个中心象一个大家庭，同事间的关系象兄弟姐妹。
农历新年越来越近了，让我在这里祝福所有的同事：新的一年有更多欢乐，有更多和付出相称的成功，有
一些意想不到的惊喜……
要给一个晚会上的节目配乐。
那位要朗诵《再别康桥》，据说还是双语版。
在网上搜到现成的，配的是小提琴，很舒缓。
于是想到了《梦幻曲》，那位天才的作曲家舒曼。
记得那会儿读到舒伯特用《摇篮曲》的手稿换了一份牛肉烧土豆，那经历何等悲凉。
相比之下，舒曼的一生可以说是华丽。因此才会有象《梦幻曲》之类的作品。
但舒伯特的作品中，也很少体现他生活中的痛苦。
今天又目睹了一起事故：出租车撞骑车人。
出租车行驶方向的红灯变了绿灯，起步后撞上了人行横道上的骑车人。我排在路上第一个位置，看到空中那人的双腿翻起来然后就趴在地上不动了。
出租车司机很无奈，他的视线被左侧的大车挡住没看到事实上已经闯了红车的骑车人。
骑车人也很不幸，她也许是在绿灯变红灯的一瞬间进入人行横道的，而当她决定继续前行时，遇上了对她生命的威胁……
有个好朋友于某夜凌晨1点多酒后驾车撞上两名工人，一死一伤。
事情已经过去2个多月了。
我想象不出他这2个多月是怎么过来的，更想象不出那两名工人的家人要承受多大伤痛。生命如此脆弱，我们当自律。危害自己或者他人安全的行为何必要警察或者交通协管员来提醒？
谨以此文献给所有在路上或是在家的人，请提醒自己生命的风险值得我们约束自己的行为。
（原文是在Jordan文章基础上写的评论，自己觉得不错，所以单独摘在这里。:)）
2003年，有个朋友问我“领导”与“主管”有什么不同。我当时想了一下，打了个比方：主管就象牧羊犬，而领导象狼王。
2004年看了《狼图腾》那本书。回想起2003年打的那个比方，还真的很贴切。
管理与领导的不同至少体现在以下几个方面：
1、对象不同：管理的对象是执行者，而领导的对象是管理者；
2、内容不同：管理重在约束和规则，而领导重在激励和策略；
3、形式不同：管理体现在检查监督，而领导体现在培育支持。
其实，在实际工作中，往往既有领导又有管理。对于不同层次的管理者来说，侧重有所不同。比如说，基层（一线）经理重在管理而非领导，而高层经理重在领导而非管理。再者，同样是一线经理，行政部门的经理与技术部门的经理又有所不同。
为什么需要管理？因为大部分人缺乏自我管理的能力、或者自觉性、或者动力。
为什么需要领导？因为成熟的骨干员工在良好的自我管理的基础上需要用正确的方式，沿着正确的方向努力前进。
今天下午组织了一个会，讨论“问题确认与问题分解”。
售前咨询顾问的核心任务之一就是“解决问题”，许多其它任务都是围绕它展开的。
要有效地解决问题，还要高效地解决问题。
因此，问题确认和问题分解就非常重要了。
但往往我们做得不好。
今天的会只讨论了应该这么做，这么做有什么好处，但是没有讨论怎么做。
我们应该怎么确认问题，应该怎么分解问题？确认和分解到什么程度就可以停下来？
确认问题的方法有很多，我最常用的方法是复述。这是在《售前工程师呈现力培训》中强化的。在和客户交流的过程中和快结束时，我都会复述（通常是换一种说法）结论以确保双方理解一致。别看这么简单的技巧，却非常有效，而且有概率论的理论支持：假定对一种说法理解有偏差的概率是30%，对两种说法都出现偏差的概率就降到9%。所以，多说一句话能把沟通的一致性提高21%，值！
当然，用书面文字来描述问题并一起讨论是一种更正式，也更有效的方法。但这种方法会带来一定的开销，因此适用于重要问题。
确认到什么程度可以停下来？
其实很简单，只要你确信双方对问题已经有了一致的理解就可以了。如何来判断是否有一致的理解呢？可以请对方复述。
分解问题的方法也很多，通常在着手分解问题之前需要先摸清楚问题的内部结构。就象庖丁解牛一样，只有那样，分解才是最自然，最有效的，而且开销最小。这方面一种有效的工具就是WBS（Work Breakdown Structure）。详细信息可以参考有关项目管理的书籍。
分解到什么程度可以停下来？
这和问题确认相关。只要分解到双方可以很容易进行问题确认就可以了。
这是一个普遍的误解：把看上去能够唯一标识一条信息或者一件物品的数据当成该信息或者物品的Key，而往往这种数据到了另一方（在刚才这件事中是客户），具有同样数据的信息或者物品有太多（哪个客户每年不签一大堆合同？）。
吉姆决定继续表达他坚定的立场“我认为，大多数企业所生产的产品太过庞杂了，这反而削弱了他们的实力。他们的资源被分散了。对短期市场需求做出被动反应而推出的产品并不是最好的。我们最好还是选出几个最具有潜力的产品，并让他们不断发展而成为市场中最佳的产品。”
7799是一个关于安全管理的标准，从我们现在的观点来看，7799只讲了安全管理有什么，而这些组成部分之间是什么关系讲得不多。虽然ISMS是基于业界最佳实践而提出来的，但却缺乏必要的流程。因此，在这方面ITIL正好提供了可供7799借鉴的东西。
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