订阅数:79048（原文是在Jordan文章基础上写的评论，自己觉得不错，所以单独摘在这里。:)）
2003年，有个朋友问我“领导”与“主管”有什么不同。我当时想了一下，打了个比方：主管就象牧羊犬，而领导象狼王。
2004年看了《狼图腾》那本书。回想起2003年打的那个比方，还真的很贴切。
管理与领导的不同至少体现在以下几个方面：
1、对象不同：管理的对象是执行者，而领导的对象是管理者；
2、内容不同：管理重在约束和规则，而领导重在激励和策略；
3、形式不同：管理体现在检查监督，而领导体现在培育支持。
其实，在实际工作中，往往既有领导又有管理。对于不同层次的管理者来说，侧重有所不同。比如说，基层（一线）经理重在管理而非领导，而高层经理重在领导而非管理。再者，同样是一线经理，行政部门的经理与技术部门的经理又有所不同。
为什么需要管理？因为大部分人缺乏自我管理的能力、或者自觉性、或者动力。
为什么需要领导？因为成熟的骨干员工在良好的自我管理的基础上需要用正确的方式，沿着正确的方向努力前进。
今天下午组织了一个会，讨论“问题确认与问题分解”。
售前咨询顾问的核心任务之一就是“解决问题”，许多其它任务都是围绕它展开的。
要有效地解决问题，还要高效地解决问题。
因此，问题确认和问题分解就非常重要了。
但往往我们做得不好。
今天的会只讨论了应该这么做，这么做有什么好处，但是没有讨论怎么做。
我们应该怎么确认问题，应该怎么分解问题？确认和分解到什么程度就可以停下来？
确认问题的方法有很多，我最常用的方法是复述。这是在《售前工程师呈现力培训》中强化的。在和客户交流的过程中和快结束时，我都会复述（通常是换一种说法）结论以确保双方理解一致。别看这么简单的技巧，却非常有效，而且有概率论的理论支持：假定对一种说法理解有偏差的概率是30%，对两种说法都出现偏差的概率就降到9%。所以，多说一句话能把沟通的一致性提高21%，值！
当然，用书面文字来描述问题并一起讨论是一种更正式，也更有效的方法。但这种方法会带来一定的开销，因此适用于重要问题。
确认到什么程度可以停下来？
其实很简单，只要你确信双方对问题已经有了一致的理解就可以了。如何来判断是否有一致的理解呢？可以请对方复述。
分解问题的方法也很多，通常在着手分解问题之前需要先摸清楚问题的内部结构。就象庖丁解牛一样，只有那样，分解才是最自然，最有效的，而且开销最小。这方面一种有效的工具就是WBS（Work Breakdown Structure）。详细信息可以参考有关项目管理的书籍。
分解到什么程度可以停下来？
这和问题确认相关。只要分解到双方可以很容易进行问题确认就可以了。
这是一个普遍的误解：把看上去能够唯一标识一条信息或者一件物品的数据当成该信息或者物品的Key，而往往这种数据到了另一方（在刚才这件事中是客户），具有同样数据的信息或者物品有太多（哪个客户每年不签一大堆合同？）。
吉姆决定继续表达他坚定的立场“我认为，大多数企业所生产的产品太过庞杂了，这反而削弱了他们的实力。他们的资源被分散了。对短期市场需求做出被动反应而推出的产品并不是最好的。我们最好还是选出几个最具有潜力的产品，并让他们不断发展而成为市场中最佳的产品。”
7799是一个关于安全管理的标准，从我们现在的观点来看，7799只讲了安全管理有什么，而这些组成部分之间是什么关系讲得不多。虽然ISMS是基于业界最佳实践而提出来的，但却缺乏必要的流程。因此，在这方面ITIL正好提供了可供7799借鉴的东西。
有天听到P接到儿子打来的电话，在电话里小声地问了一句："What's the good news today?"
回想起原来开中心例会时，P也曾经采用过这种方式。但是后来没有坚持使用。从现在和孩子通话中的这句话看来，这已经是他们家的一种习惯了。
What's the good news today?
你的答案是什么？
你曾经用心地去回答这个问题吗？
假如我们的生命是80年，去掉睡眠时间还有50年，去掉我们不能思考的那些岁月还有30年。在这30年中，如果你用快乐的回忆去填充，你得到快乐的一生；如果你用忧伤的回忆去填充，你得到不快乐的一生。
所以，每天都要问自己："What's the good news today?"
今天又看《领导商数》（余世维），听到那句已经耳熟能详的话——投诉是第二次表现机会。
在很多人（也包括我在内）看来，“投诉”是一件很“可怕”的事。尤其是投诉的对象是自己或者自己的直接下属时。
其实，真的没那么可怕。当我以一种积极的心态来面对“投诉”时，我发现真的象余世维讲的那样，投诉是第二次表现机会。
余世缑先生还讲道，投诉只在下面三个条件同时成立时才会发生：
1、没有替代者；
2、不想放弃你；
3、想得到补偿。
让我有点奇怪的是，我自己极少被投诉。在公司工作3年了，我的主管通知我被投诉一共不到5次。回想一下上面这些条件，好象第3条总是不满足。因为投诉我除了对我可能造成负面影响之外，我的客户（也就是销售）不会得到任何补偿。
但是，这样带来很严重的一个问题：我得不到对我工作效果的反馈。
还让我感到奇怪的是，我们部门的成员也很少被投诉。直到前几天，一位销售才把对一位已经离职的同事在执行任务时犯的错告诉我。他们的情况稍有不同：第1个、第3个条件都不满足。
这同样也是问题：我的下属也得不到对他/她的工作效果的反馈。
怎么办呢？
很自然地，我第一想到的是要鼓励投诉。但这会带来一个问题，投诉太多了怎么办？带来的负面影响会更大。
想来想去，还就想到一个办法，鼓励直接对话。
曾经有位销售跟我说某下属的某些问题，我就跟他说，这些问题由我去转述反而不好，不如你直接和他沟通。基于我对你们两位的了解，相信你们一定会沟通得很好。结果效果不错：这两位现在彼此信任而且配合日趋默契。
但这种方法的推广却不是一件容易的事。结合昨天看《时间管理》一书的感想，得出一个结论：对任意两两组合，需要采用不同的处理方式。这里面的道理毛主席他老人家讲得已经很清楚了：具体问题具体分析。:)
昨天把买了很久的《时间管理》。读到49页。
在看目录时，对一句话很有感触——“没有万能风格”。
看到那一小节时，感觉和预想的差不多。就是那样的，没有万能风格。也就是说，在时间管理方面，不存在一个适用于所有人的方法。
这也引发了我对今年管理工作的反思。
我或多或少地犯了一个错误：希望大家表现得同样好。
这是不可能的。
每个人有自己擅长的领域，每个人有自己的偏好，每个人有自己的风格，……他们怎么会表现得一样好呢？
我应该给他们每个人都设定不同的目标。只要这些目标和团队目标相容，就要鼓励他们有自己的方向，有自己的标准。
启示一：为每一个团队成员定制目标。
原文：关注“大本营”的管理
Q1、Q2分析得相当精彩。:)
有一点不同意见：我不认为Q3应该放在“大本营”里。
理由如下：
1、Q3已经涉及到公司发展与员工个人发展的协调一致问题。
2、正如在文中提到，一个人“擅长”什么，实际是很难有准确的描述。我认为只有当一个人在工作中已经很有经验，而且对自己的定位很清晰之后才能清楚地知道自己“擅长”什么，才能去寻找一份自己“擅长”的工作来做。
3、根据团队合作分工的最小成本原则，并不总是一个人“擅长”什么就让他/她做什么。而是取最接近的。引用一个例子如下：如果A擅长工作1，能做工作2，而除了A之外，团队中没有人能做工作2。这时，尽管A还不擅长工作1，也会让他去做工作1了。而这样的事，在工作中每天都发生。所以不应该作为“基本要求”，也就不应该出现在“大本营”里。
如有不当，请指正。
:)
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