今天到公司比较早，翻出余世维的《职业经理人常犯的11种错误》看了前两讲。所谓“温故而知新”，有小收获。
余在第二讲中提到《谏太宗十思疏》。于是把原文找出来细读了几遍。感觉对治家，管理公司都有启发。摘录于下：
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谏太宗十思疏
[唐] 魏 征
臣闻求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。源不深而望流之远，根不固而求木之长，德不厚而思国之安，臣虽下愚，知其不可，而况于明哲乎？人君当神器之重，居域中之大，不念居安思危，戒奢以俭，斯亦伐根以求木茂，塞源而欲流长也。
凡百元首，承天景命，善始者实繁，克终者盖寡。岂取之易守之难乎？盖在殷忧必竭诚以待下，既得志则纵情以傲物；竭诚则胡越为一体，傲物则骨肉为行路。虽董之以为严刑，振之以威怒，终苟免而不怀仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人；载舟覆舟，所宜深慎。
诚能见可欲则思知足以自戒，将有作则思知止以安人，念高危则思谦冲而自牧，惧满溢则思江海下百川，乐盘游则思三驱以为度，忧懈怠则思慎始而敬终，虑壅蔽则思虚心以纳下，惧谗邪则思正身以黜恶，恩所加则思无因喜以谬赏，罚所及则思无因怒而滥刑：总此十思，宏兹九德，简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠；文武并用，垂拱而治。何必劳神苦思，代百司之职役哉？
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网上还有书法作品的图片，可惜分辨率稍低，不过还可以看清字。这里给个链接（http://www.xarxgd.com/IMAGES-W1/
盐到了水里还是盐吗？
这是一个简单的化学问题，却和团队有着相似的关系。
在公司里，我们看到有的团队相当稳定，有的团队则结构稳定，只是成员不断变化，有的团队则是结构不断变化，成员也不断变化。
盐（这里指食盐）的正式名称是氯化钠。平常我们看到的都是细小的立方体。盐在水中溶解后就变成了氯离子与钠离子。这就是水的奇妙之处了。
在化合物中，能够溶解在水中的盐通常都是由那些“活泼”的元素（或者根）组成。
活泼的元素通常具有以下两个特点之一或者全部：
1、价位低：1价或者2价，3价的很少见；
2、质子数量低：超过28就不太容易活泼了。
看到这里，是不是感觉比较有意思？
公司里的团队是不是和这个也有点象？
（原文是在Jordan文章基础上写的评论，自己觉得不错，所以单独摘在这里。:)）
2003年，有个朋友问我“领导”与“主管”有什么不同。我当时想了一下，打了个比方：主管就象牧羊犬，而领导象狼王。
2004年看了《狼图腾》那本书。回想起2003年打的那个比方，还真的很贴切。
管理与领导的不同至少体现在以下几个方面：
1、对象不同：管理的对象是执行者，而领导的对象是管理者；
2、内容不同：管理重在约束和规则，而领导重在激励和策略；
3、形式不同：管理体现在检查监督，而领导体现在培育支持。
其实，在实际工作中，往往既有领导又有管理。对于不同层次的管理者来说，侧重有所不同。比如说，基层（一线）经理重在管理而非领导，而高层经理重在领导而非管理。再者，同样是一线经理，行政部门的经理与技术部门的经理又有所不同。
为什么需要管理？因为大部分人缺乏自我管理的能力、或者自觉性、或者动力。
为什么需要领导？因为成熟的骨干员工在良好的自我管理的基础上需要用正确的方式，沿着正确的方向努力前进。
今天下午组织了一个会，讨论“问题确认与问题分解”。
售前咨询顾问的核心任务之一就是“解决问题”，许多其它任务都是围绕它展开的。
要有效地解决问题，还要高效地解决问题。
因此，问题确认和问题分解就非常重要了。
但往往我们做得不好。
今天的会只讨论了应该这么做，这么做有什么好处，但是没有讨论怎么做。
我们应该怎么确认问题，应该怎么分解问题？确认和分解到什么程度就可以停下来？
确认问题的方法有很多，我最常用的方法是复述。这是在《售前工程师呈现力培训》中强化的。在和客户交流的过程中和快结束时，我都会复述（通常是换一种说法）结论以确保双方理解一致。别看这么简单的技巧，却非常有效，而且有概率论的理论支持：假定对一种说法理解有偏差的概率是30%，对两种说法都出现偏差的概率就降到9%。所以，多说一句话能把沟通的一致性提高21%，值！
当然，用书面文字来描述问题并一起讨论是一种更正式，也更有效的方法。但这种方法会带来一定的开销，因此适用于重要问题。
确认到什么程度可以停下来？
其实很简单，只要你确信双方对问题已经有了一致的理解就可以了。如何来判断是否有一致的理解呢？可以请对方复述。
分解问题的方法也很多，通常在着手分解问题之前需要先摸清楚问题的内部结构。就象庖丁解牛一样，只有那样，分解才是最自然，最有效的，而且开销最小。这方面一种有效的工具就是WBS（Work Breakdown Structure）。详细信息可以参考有关项目管理的书籍。
分解到什么程度可以停下来？
这和问题确认相关。只要分解到双方可以很容易进行问题确认就可以了。
吉姆决定继续表达他坚定的立场“我认为，大多数企业所生产的产品太过庞杂了，这反而削弱了他们的实力。他们的资源被分散了。对短期市场需求做出被动反应而推出的产品并不是最好的。我们最好还是选出几个最具有潜力的产品，并让他们不断发展而成为市场中最佳的产品。”
今天又看《领导商数》（余世维），听到那句已经耳熟能详的话——投诉是第二次表现机会。
在很多人（也包括我在内）看来，“投诉”是一件很“可怕”的事。尤其是投诉的对象是自己或者自己的直接下属时。
其实，真的没那么可怕。当我以一种积极的心态来面对“投诉”时，我发现真的象余世维讲的那样，投诉是第二次表现机会。
余世缑先生还讲道，投诉只在下面三个条件同时成立时才会发生：
1、没有替代者；
2、不想放弃你；
3、想得到补偿。
让我有点奇怪的是，我自己极少被投诉。在公司工作3年了，我的主管通知我被投诉一共不到5次。回想一下上面这些条件，好象第3条总是不满足。因为投诉我除了对我可能造成负面影响之外，我的客户（也就是销售）不会得到任何补偿。
但是，这样带来很严重的一个问题：我得不到对我工作效果的反馈。
还让我感到奇怪的是，我们部门的成员也很少被投诉。直到前几天，一位销售才把对一位已经离职的同事在执行任务时犯的错告诉我。他们的情况稍有不同：第1个、第3个条件都不满足。
这同样也是问题：我的下属也得不到对他/她的工作效果的反馈。
怎么办呢？
很自然地，我第一想到的是要鼓励投诉。但这会带来一个问题，投诉太多了怎么办？带来的负面影响会更大。
想来想去，还就想到一个办法，鼓励直接对话。
曾经有位销售跟我说某下属的某些问题，我就跟他说，这些问题由我去转述反而不好，不如你直接和他沟通。基于我对你们两位的了解，相信你们一定会沟通得很好。结果效果不错：这两位现在彼此信任而且配合日趋默契。
但这种方法的推广却不是一件容易的事。结合昨天看《时间管理》一书的感想，得出一个结论：对任意两两组合，需要采用不同的处理方式。这里面的道理毛主席他老人家讲得已经很清楚了：具体问题具体分析。:)
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