盐到了水里还是盐吗？
这是一个简单的化学问题，却和团队有着相似的关系。
在公司里，我们看到有的团队相当稳定，有的团队则结构稳定，只是成员不断变化，有的团队则是结构不断变化，成员也不断变化。
盐（这里指食盐）的正式名称是氯化钠。平常我们看到的都是细小的立方体。盐在水中溶解后就变成了氯离子与钠离子。这就是水的奇妙之处了。
在化合物中，能够溶解在水中的盐通常都是由那些“活泼”的元素（或者根）组成。
活泼的元素通常具有以下两个特点之一或者全部：
1、价位低：1价或者2价，3价的很少见；
2、质子数量低：超过28就不太容易活泼了。
看到这里，是不是感觉比较有意思？
公司里的团队是不是和这个也有点象？
大学时也踢球。
住在我下铺的是我们队的队长兼教练。他上中学时在少年体校。
他偶而会教我该怎么踢。
他说过的话，到现在我已经几乎忘光了。
然而，有那么一句话，我永远也不会忘记。
他说：接球时，最重要的事情就是抢第一落点。
德国队在点球决战中打败了阿根廷，进军4强。
周六早上的第一时间播出了一个不为人注意的镜头：在点球决战开始前，德国的守门员教练交给莱曼一张纸条。
纸条上写的是什么？
德国队是凭借这张纸条击败了阿根廷吗？
再过一会儿，就要收拾东西离开公司开始这个假期了。
临走前看了一遍年会中心准备的节目MTV。同事很巧妙地把几次集体出游的照片放在里面，每一张照片都让
我回忆起那些快乐的点点滴滴。原来这一年还有这么些轻松的时刻，在几乎要被工作挤碎的日子里点缀着
我们的生活。
很喜欢这种温馨的感觉，整个中心象一个大家庭，同事间的关系象兄弟姐妹。
农历新年越来越近了，让我在这里祝福所有的同事：新的一年有更多欢乐，有更多和付出相称的成功，有
一些意想不到的惊喜……
（原文是在Jordan文章基础上写的评论，自己觉得不错，所以单独摘在这里。:)）
2003年，有个朋友问我“领导”与“主管”有什么不同。我当时想了一下，打了个比方：主管就象牧羊犬，而领导象狼王。
2004年看了《狼图腾》那本书。回想起2003年打的那个比方，还真的很贴切。
管理与领导的不同至少体现在以下几个方面：
1、对象不同：管理的对象是执行者，而领导的对象是管理者；
2、内容不同：管理重在约束和规则，而领导重在激励和策略；
3、形式不同：管理体现在检查监督，而领导体现在培育支持。
其实，在实际工作中，往往既有领导又有管理。对于不同层次的管理者来说，侧重有所不同。比如说，基层（一线）经理重在管理而非领导，而高层经理重在领导而非管理。再者，同样是一线经理，行政部门的经理与技术部门的经理又有所不同。
为什么需要管理？因为大部分人缺乏自我管理的能力、或者自觉性、或者动力。
为什么需要领导？因为成熟的骨干员工在良好的自我管理的基础上需要用正确的方式，沿着正确的方向努力前进。
今天又看《领导商数》（余世维），听到那句已经耳熟能详的话——投诉是第二次表现机会。
在很多人（也包括我在内）看来，“投诉”是一件很“可怕”的事。尤其是投诉的对象是自己或者自己的直接下属时。
其实，真的没那么可怕。当我以一种积极的心态来面对“投诉”时，我发现真的象余世维讲的那样，投诉是第二次表现机会。
余世缑先生还讲道，投诉只在下面三个条件同时成立时才会发生：
1、没有替代者；
2、不想放弃你；
3、想得到补偿。
让我有点奇怪的是，我自己极少被投诉。在公司工作3年了，我的主管通知我被投诉一共不到5次。回想一下上面这些条件，好象第3条总是不满足。因为投诉我除了对我可能造成负面影响之外，我的客户（也就是销售）不会得到任何补偿。
但是，这样带来很严重的一个问题：我得不到对我工作效果的反馈。
还让我感到奇怪的是，我们部门的成员也很少被投诉。直到前几天，一位销售才把对一位已经离职的同事在执行任务时犯的错告诉我。他们的情况稍有不同：第1个、第3个条件都不满足。
这同样也是问题：我的下属也得不到对他/她的工作效果的反馈。
怎么办呢？
很自然地，我第一想到的是要鼓励投诉。但这会带来一个问题，投诉太多了怎么办？带来的负面影响会更大。
想来想去，还就想到一个办法，鼓励直接对话。
曾经有位销售跟我说某下属的某些问题，我就跟他说，这些问题由我去转述反而不好，不如你直接和他沟通。基于我对你们两位的了解，相信你们一定会沟通得很好。结果效果不错：这两位现在彼此信任而且配合日趋默契。
但这种方法的推广却不是一件容易的事。结合昨天看《时间管理》一书的感想，得出一个结论：对任意两两组合，需要采用不同的处理方式。这里面的道理毛主席他老人家讲得已经很清楚了：具体问题具体分析。:)
HR发过来一份简历，粗读之下，感觉甚好，于是打算约来面谈。
回邮件时心中一动：不如让同事一起看看？于是把邮件抄送给同事。
不一会儿，同事打来电话，“揭发”简历中诸多虚假编造之处。
无语。
砍。
心中庆幸。
这便是团队纠错机制。如果一件事有n个串行环节，要经过m个不同的人。只要这m个人中有一个人发现问题，即可避免不良后果。如果一个人失误的概率为10%，m个人都忽略这一错误的概率在理论上就是10的m次方分之一。
以这件事为例。前后经历了3个环节：HR，我，还有同事。于是出错概率就降到千分之一。
因此，提高质量的途径之一就是强制性的多人决策机制。
Powered by Haiwit
