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比超

 为什么很多石油公司走在知识管理的前沿？这是很多人经常会提及的问题。我们探讨“石油行业的内在性质是什么？”、“石油公司如何开展知识管理？”、“知识管理给石油公司带来了哪些影响？”这三个问题，以期找到问题的答案。

　　为什么学习速度要大于变化速度

　　内部因素

　　首先，石油行业是一个全球性的业务，不管你在什么地方，构成这项业务的要素似乎都一样。所以，无论是在澳大利亚西北大陆架上的石油钻井平台，还是南海上的平台,都没有什么两样；无论是设在新加坡的炼油厂还是设在美国德克萨斯州的炼油厂,也没有什么区别。他们碰到的问题相同，解决方案也可以通用。

　　其次，石油行业是一个竞争非常激烈的行业，造成了在产品上没有真正的差异。你从Texaco买一桶汽油和我从Esso买一桶汽油应该没有多大差别,公司不能靠差异化的产品或者质量更高的产品来竞争。同样，他们也不能靠技术来竞争。

　　在今天，技术的成熟、标准化、租赁和运输，使大家基本站在同一起跑线上。例如，钻塔和钻探设备都是从承包商那里租赁来的，提炼技术在世界各地都一样，加油站也是如此。所以，公司之间赖以竞争的关键只是对技术的运用和对知识的利用。

　　外部因素

　　在外部的因素上，和二十世纪八十年代的辉煌形成鲜明对比的是，石油价格在十几年间一直低迷。石油公司是最大的受害者，由于他们的产品的价格根本不受自己控制，要想维持生存和获得利润，只能想方设法降低价格、提高效率，并根据外部环境的变化，调整自己的策略。

　　所以，石油公司一直在调整自己，从精简、扁平化组织，到兼并联合，层出不穷。所有这一切使得知识管理对于石油公司而言，不是什么华而不实或者锦上添花的措施，而是生存下来的必备条件。

　　即使石油价格有所回升，生存的压力也没有得到多少舒缓；相反，另外一些压力也接踵而至，例如减少污染等。这些压力基本上都来自企业外部环境。当人们逐渐认识到诸如全球变暖的问题，石油公司也遭来人们的怀疑和敌视，并受到越来越严格的限制和审查。

　　也许在不久的将来，这些石油公司将越来越不受公众欢迎，就像今天的烟草公司一样。总之，世界在不停地变化，为了生存，石油公司的学习速度，必须大于变化的速度。

　　石油行业到底是什么样

　　在详细讨论石油公司知识管理活动之前，我们需要先对石油工业的状况有一个大致的了解。在石油工业中，有三个主要环节：勘探、精炼和零售。除此以外还有一些中间环节，包括管道输油、海运、陆路运输等。其中，勘探环节是知识管理利用的起点。

　　勘探是高度竞争的，是真正全球化的，并且要用到最新的技术。勘探的投资非常大，一个油井作业点可能花费高达2500万美元进行钻探。当然，很多投资是带有很大风险的，因为在井被打好之前，谁也无法真正确认下面到底有没有油。

　　勘探是一项知识含量很高的业务。地质学家和地球物理学家们利用他们的知识，来判断地表下面是哪些岩层，油气如何在地表下移动以及哪些岩层能够蕴含油气。钻探工程师们则利用他们的知识来考虑如何分布钻井，以达到最适宜的效益；钻探工人则利用他们的知识和经验，来达到更快、更有效、更安全地开采油井的目的。

　　一旦发现油或气储量丰富，有商业开采价值，石油公司将耗费大量的时间、精力和资金用于建设开采资源必需的基础设施。比如耗费大量的钢材和混凝土，来建造大量的平台，以便平台能够矗立在深海中，并且承受恶劣的天气。也许还需要一些管道，并在岸上建立终端。所有这些都需要耗费大量资金，而且是不可回收的。这就意味着，除非石油源源不断地流出来，否则，大笔的投资将血本无归。

　　平台设计师需要知道如何尽可能地降低成本、提高平台的效率；建筑公司则需要知道如何以最低的成本、最少的工期完成符合要求的工程。同样，关于生产过程的知识也是至关重要的。

　　项目管理者需要能够及时了解公司和行业关于设计与建造钻井平台的知识，以便控制项目的成本和效率；钻井的运作知识也很关键，因为地质学家和石油工程师往往需要根据有限的数据，来获知地壳下石油的运动规律。

　　精炼业务的驱动因素则与此不同。在这里，资本开销不是一个大问题，因为一旦精炼厂建立起来，它将能够运转好几十年。一个精炼厂就像一个大规模的化学装置，需要24小时高度关注。

　　精炼厂工程师也需要能够快速获取公司相关的知识，以便能够在最短的时间内解决问题，并避免重复犯别的精炼厂的错误。对精炼厂而言，安全是一个大问题，因此，知识管理的重要组成部分就是分享安全方面的经验。

　　第三项业务是零售和市场。这是很多人都很熟悉的业务，因为大家需要为汽车加油，很多人都见过路旁林立的加油站。这一块业务毛利很低，从汽油身上根本赚不到什么钱，很多加油站通常从销售百货或其他物品赚到的钱，多过销售汽油获得的利润。因此，这一块业务的驱动因素是关注运营成本、客户购买、品牌管理以及市场定位。

　　简言之，这就是石油行业，面临很多挑战和不同的业务驱动因素：前端需要大量的投资和成本，非常复杂，而后端零售端毛利很低。考虑到这种复杂性以及所有石油公司都面临相同问题，你就不难理解为什么众多石油公司会不约而同地使用知识管理作为应对这些问题的措施。

　　如何在业务中应用知识管理

　　实践社团

　　常见的一种知识管理方式是实践社团（community of Practice），即相同专业的人员建立起广泛联系的网络，以便能够在不同地区之间的实践者中分享知识。这种方式在勘探领域非常盛行，也很有效，因为前端很多业务，例如钻探、地质和地球物理等，都是知识密集型的专业领域。

　　企业石油（Enterprise Oil）公司的John Keeble解释说：我们的成功建立在高素质员工的基础上——有了他们，我们就能快速确定深藏于地下或水下几千英寸的油田。最大限度地使用这些员工的知识和技能，是我们最重要的一个战略性举措（Keeble, 1999）。

　　企业石油公司把这些员工连接成不同的实践社团，他们不仅通过电子讨论组的形式进行沟通，还定期或不定期地召开面对面的会议。

　　壳牌勘探公司也采用了类似的方法，并为我们展示了一个技术社群如何成长为一个覆盖全球的庞大网络。这种方法确实蕴涵着极大的自发的能量。

　　例如，深水蓄水网络最早由9位在墨西哥湾工作的人员组成，逐渐发展成一个包括40～50成员的全球性社群，成员来自全球各地深水相关业务单元。

　　这些网络现已成为壳牌石油公司内部知识的“守护者”，并如同其他公司一样，它们也正在公司内部网上建设着自己的知识库。壳牌石油学习中心是公司内部知识管理和组织学习的主要驱动力，它为这些实践社团提供着强有力的支持。

　　建立人员索引或黄页系统

　　对于实践社团的形成而言，一个有力的推动措施是建立人员索引或黄页系统。Texaco就是实施这一系统的领导者。它为每位员工建立了一个账户，允许员工主动或被动地添加关于自己的知识和活动的详情，而这些账户都可以被其他员工搜索到，并允许参与者根据关键词或任意词语跟踪别人的活动。

　　现在，一些公司也在其黄页系统上增加了诸如Autonomy或知识邮件 (KnowledgeMail)等强有力的代理工具。这些动态系统能根据人们在邮件或其他地方所写的东西来创建链接，可以为每一个用户建立个人和公共的描述文件。当一个用户创建了一则消息，文本就被扫描，接着即可搜索其他用户的描述文件，以发现是否有一些匹配这则消息中相关词语的条目。

　　在黄页方面，另外一位佼佼者是英国石油公司的Connect系统。Chris Collison（1999）把Connect描述为英国石油公司发掘最有价值的矿藏的新方法——这就是英国石油公司一百万人的经验。Connect系统发源于500个技术人员参与的示范项目，现已有超过18000个参与者。

　　Connect系统取得了显著成功，一个标志就是员工完全自愿自发地使用它。如果你不想和公司内部其他人分享知识，你确实可以不必在Connect系统上填写信息。但如果是那样的话，将没有人会愿意与你联系！

　　Connect系统的威力在BP与Ameco公司合并之后的第一周内得到了展现。一天之内，它收到了80000个请求，让人们可以了解在新公司中谁知道什么。现在，Connect已被改头换面，称为SigmaConnect，并已被诸如企业石油、 Equilon等公司所购买，以帮助它们建立自己的实践社团。

　　收集法

　　与实践社团方法相应的是收集法，即知识被收集并分享。在这里，内部门户是有价值的工具。Schlumberger已经在公司内部网上实施了门户战略。它们不仅把该系统用于团队的虚拟工作场所，而且是各种实践社群的论坛和文档区。

　　Statoil公司的门户被称为Faros，它将面向勘探工作流程的各类学习、实践社群和知识连接起来。Faros已经应用于三个海上油田和一个陆地精炼厂。

　　在BP的精炼厂，也部署了被称为Olympus的门户。该系统也是围绕工作流程而构建，不仅允许工程师远程登陆访问获取各种参考资料，而且包括大量最佳实践和各类实践社群。一个完整的网络支撑着Olympus的运作，在每个站点都有一个“冠军” （champions），他们负责该站点知识管理者的角色。

　　最佳实践共享系统

　　最佳实践共享系统也在很多石油公司中采用。在这方面，最负盛名的是雪佛龙（Chevron）石油公司。就像该公司主席和首席执行官（CEO）Ken Derr所说，如果每天有一个好想法没被采用，就是失去一个良机。“我们需要分享更多的东西，而且要分享的更快。”

　　Chevron利用内外部的标杆（Benchmarking），来确定哪些是最佳实践，以及它们能用在什么地方。有一个阶段他们还制作了一个“最佳实践资源地图”，用以显示这些知识存在于公司什么地方。他们利用最佳实践团队和行动者网络，作为知识分享的机制，并辅之以一个最佳实践共享数据库。

　　壳牌石油公司购买了福特汽车公司的“最佳实践复制系统”（Best Practice Replications System，简称BPRE），并将其用于发现新油田和气田的开发流程。它们的系统被称为“珍珠”（Pearls），允许各团队识别和跟踪公司特定部门或小组的最佳实践。

　　对于石油气行业来讲，在知识管理方面，可能有一种方法是与众不同的，那就是整个行业范围的知识交换已经形成。这就是“石油信息与知识管理交易所”（Petroleum Information and Knowledge Management Exchange，简称PIKME）。它成立于90年代晚期，以便于各方坦诚开放地交换最佳实践和共同感兴趣的话题。（本文由尼克·密尔顿（Nick Milton）著 邱昭良编译）　

　　知识管理为石油公司带来了什么

　　知识管理给各石油公司带来的主要好处是维持和改进核心业务知识，诸如如何提高发现油田的成功率，减少炼油厂的维护检修时间，提高建造加油站的速度等。

　　随着业务需求和监管不断加大，全球化和竞争持续增强，很多石油气公司认识到，需要提供新的产品和服务。面对未知的全新世界，公司已经建立起来的管理知识的能力能引领它们走向新的成功吗？

　　在不远的将来，很多公司将发现，它们必须超越自己的历史经验，彼此成为知识创造和应用的合作伙伴。它们需要购买解决方案和基于知识的服务，而不只是购买产品。石油公司的竞争优势将来自公司管理关系的能力，例如成功的关键知识将从如何在波兰建立加油站，转变为如何管理在波兰的分销业务关系。同时，基础业务必须得到保护。投资者必须认识到，业务的根本将是如何管理知识，任何学习上的失误将可能导致业务上的严重恶化。

　　因此，知识管理将是今天石油公司走向未来成功的关键阶梯，也是它们在未来世界生存的关键要素

 知识是所有企业的生命线。知识管理和信息技术不是一回事。许多知识管理的技巧，可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。
 
　　营造知识文化

　　Susanne Hauschild、Thomas Licht、Wolfram Stein

    现在，知识是所有企业的生命线。不要把知识与信息相混淆。

    如果你问一家集团公司的高级总裁，他们是否认为知识管理对企业的成功至关重要。大多数人都会非常热情地说，确实是这样的——对管理学界的时髦话题，这个反应非常适当。

    不过，认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理，完全是两回事。麦肯锡公司调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多总裁认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统。

    有一些企业做得更好：他们通过改进流程、产品和客户关系，克服困难将所有的信息联系起来，并建立起规范系统，从而提高企业的赢利能力。这些企业知道，真正的知识管理要求他们想办法让员工了解这些联系，真正的知识管理要求能超越组织结构，与企业的所有方面进行联系。

    对创新和价值创造来说，知识管理越来越重要。在调查中，麦肯锡公司将企业的产品开发和定单生成与完成这两项工作的情况，作为甄别优秀的知识管理者的方法。这些任务对企业创造价值的贡献很大。通过使用流程绩效和财务指标，将受调查企业分为两组，其中一组成功实施知识管理的企业有15家，另一组不太成功的企业也有15家。从1995年至1998年，成功企业实现生产能力所需要的时间平均削减了11%，而不太成功的企业平均只减少了1.6%的时间。同一时期，成功企业的产品开发时间削减了4.6%，而不太成功的企业只减少了0.7%。

    通过比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践，人们可以了解这些活动如何影响企业的成功。调查结果可以很简单地总结为：成功企业营造了一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。

    渴求知识

    不太成功的企业倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。这就要求企业致力于培养我们所说的知识拉动力——一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。仅仅创造数据库或虚拟团队空间是远远不够的，因为有些员工不愿意使用其他部门创造出的知识。更糟糕的是，许多人认为囤积知识可以扩大权力，这种逻辑对个人也许有利，但会伤害到企业。

    为了克服这些障碍，成功企业倾向于建立明确的目标，迫使员工接触超越他们自身所有的知识，从而形成知识拉动力。在这样的企业里，为了提高达到目标的可能性，员工不会因避开“不是本部门创造的”知识而浪费资源，而会积极使用所有可以获得的资源，包括企业的知识库。我们所分析的成功企业几乎全都为产品开发和流程创新设定了雄心勃勃的目标，而在不太成功的企业中，只有33%的企业在产品开发方面这样做，只有27%的企业在流程创新方面这样做。

    成功企业还使用物质和其他激励措施，来奖励那些主动从企业内部和外部获取知识和将自己的知识贡献给企业知识库的员工。调查中，超过70%的成功企业建立了与产品开发目标相联系的个人激励系统，而不太成功企业也这样做的只占27%。将激励措施与员工可以影响但不能完全靠自己的力量实现的目标相联系，这就迫使员工在更广阔的范围里寻找和贡献知识。

    适当的物质鼓励是可以在创造知识拉动力方面起到很大作用的，但如果这种措施使用不当，也可能适得其反，变成鼓励员工囤积知识的行为。例如，将年终奖金只与销售员个人的业绩增长联系起来，会刺激企业内销售人员之间的不健康竞争。极端情况下，过于强烈的敌对情绪会伤害整个企业的业绩。

    激励系统能推动企业许多目标的实现，因此成功企业倾向于将知识管理也包括在其中。这些企业并没有局限于考核个人业绩，而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡，这些目标中也包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况。因为当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时，企业实际上是鼓励他们抛弃 “掌握知识就是掌握了权力”的思维定势，他们就可能开始共享知识。诸如影响很大、奖金价值很高的研究竞赛等方式，则是更直接的鼓励知识共享的措施。

    尽管目标、激励措施和参与在企业知识管理之外的其他战略方面也起到很重要的作用，成功企业还是在制定整体战略时特别注意考虑知识管理的问题。只有当知识管理成为企业文化的一部分时，企业才可能创造出知识拉动力——这是企业在从事知识管理的其他实践任务之前，必须做的第一步工作。

    创造知识

    成功企业不仅营造出鼓励产生知识拉动力的环境，而且还在应用、扩散和创造知识方面成绩卓著。而这些工作并不是完全相互独立的。例如，一项帮助知识扩散的技巧同时也方便了知识在特定场合的应用。

    知识的应用每家企业都已经有一个巨大的知识仓库，但大部分企业都没能很好地利用这一资源。应用已有知识，是最快、最直接地使用知识影响企业业绩的方法。更重要的是，如果企业不能成功地应用知识，那么即使有成功的知识扩散和知识培育，收效也甚微。

    知识应用的困难部分原因在于，信息一般是客观事实，而知识则强调联系或关系，是主观的。每一个员工的经验和对事物的先入之见都是不同的，他们据此对知识的意义、价值和使用进行评价，得出的看法也就不同。当一家跨国电子公司试图将一项由海外分支机构发明的技术应用到本土的传统产品线上时，就遇到了这样的问题。参与这个项目的一位经理解释说，尽管海外团队已经描述并解释了这项新技术，但文化和企业经验的差异，还是使得这项技术在本土得不到正确的理解和运用。这位经理说：“我们确实必须将专家组织在一个团队里，并召开个人工作会议，以便让他们找到开展工作的共同基础。”现在，有的只是信息，而不是知识。

    成功企业克服这种困难的一个方法是，将不同职能部门和不同组织层次的人召集在一起。所有的成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。听起来这似乎很简单，但面对面会谈确实为持续交换意见打开了方便之门，尤其对于员工遍及全球的跨国公司来说，更是这样。

    更重要的是，观念是可以经过改造后应用于不同流程或产品的。成功企业就一直努力将知识应用到新的环境里。一些关于这种改造并应用知识的方式的案例，主要是发生在企业向其他领域寻找新思想的时候。例如，一家国际航空公司为了建立更有效的行李搬运系统，特地去学习印地安纳波利斯在比赛期间和谐安排500辆汽车停车加油的经验。通过将观察结果应用到行李搬运系统上，该公司显著减少了停工期。另一个例子是，一家加利福尼亚的建筑公司通过采用当地一家比萨饼快送公司的路线安排经验，将按时搅拌水泥的比例从68%提高到95%。

    知识的扩散有利于知识应用的技巧通常也有利于知识的扩散，因为这二者是密切联系的。但知识的应用主要强调知识使用的即刻效果，而知识的扩散则侧重于将知识移动到能得到最佳应用的场合。知识的扩散，很大程度上要依赖能创造出电子会议场合的良好基础设施、数据库和其他传播知识的渠道。

    不过，那些成功企业——即使拥有最便捷的信息技术系统和广泛的数据交换系统——都知道，真正的挑战远远不是建设信息网络那么简单。企业最有价值的知识，大部分都是默示知识，是存在于员工的脑袋里的。默示知识很难管理，但成功企业总是能找出办法加以管理。一家跨国公司指派产品开发人员到生产现场去监督他们所设计的组件的生产情况。这个安排让生产线工人和产品设计人员的沟通变得畅通，让设计人员能更好地理解生产中的问题所在，使这两个群体建立起长期联系，鼓励他们相互交换默示知识。这一安排与其他措施一起，在5年内降低了15%的生产成本和80%的实现生产能力时间。

    我们的调查显示，67%的成功企业让产品开发团队的人员进行轮岗，而只有27%的不太成功企业这样做。由于直接面谈是共享默示知识的最佳方式，93%的成功企业把产品开发团队与他们需要密切联系的团队（如供应商团队）安排在一起；而只有33%的不太成功的企业也采取了这样的措施。

    尽管所有企业都承认信息系统基础设施的重要性，但在建立跨职能的数据库方面，不太成功企业的工作远远落后于成功企业。例如，只有7%的不太成功企业建立了产品设计人员可以使用的定期更新的采购数据库，而有87%的成功企业建立了这样的数据库。另外，在鼓励人员网络工作方面，两类企业的差别很显著。调查还显示，在使用企业内部和外部专家的培训和建立强大的与外部合作者的网络联系方面，两类企业间也存在很大差距（73%的成功企业和20%的不太成功企业使用企业内部和外部专家的培训，93%的成功企业和20%的不太成功企业建立了强大的与外部合作者的网络联系）。而这些都是使内部和外部生成的知识在企业内得到扩散的有效方式。

    知识的创造在知识管理的所有工作中，知识的创造是最难以把握的，因为创造意味着要培育知识而不是简单地发布知识。为了保持企业的生命力，企业需要新的知识，这是使日常文书工作、开发新产品和新服务的工作进展更为顺利的途径。而且，新知识是创新的必备原材料，而创新则是另一项与知识管理局部重合的战略目标。正如吉尔格 ·冯·克劳（Georg von Krogh）所说的：“知识的创造是所有企业创新的关键源头。”创新和知识的创造都与新产品和新服务紧密相联，也都常常受到类似技术的激发。

    我们的调查指出，成功企业常试图通过提高员工的工作兴趣（如允许员工参加与日常工作没有直接联系的项目）来增强企业创造知识的能力。80%的成功企业和 40%不太成功的企业设立了鼓励创造知识的项目，其中包括思想观念竞赛和在多种项目中工作的工作机会。73%的成功企业和只有33%的不太成功企业具备了接触外界大范围刺激的方式（如高速互联网接入设施）。

    成功的企业知道，知识管理和信息技术不是一回事。在这些企业里，知识管理不是一个专门的一次性的项目活动，而是涉及到企业方方面面、需要与其他战略决策相吻合的长期工作。

    在调查中，许多知识管理的技巧可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。这些技巧就是以更低的成本把事情做得更快、更好的方法。今天，经济迅速发生变化，以更低的成本把事情做得更快、更好的关键是，将全部的企业知识的力量投入到不断创造出知识的活动中去。现在，知识——而不是土地、劳动力或资本——是企业的生命线。

孙树杰

知识管理只是手段，绝非目的。它的价值必须体现在两个方面：第一，通过知识共享来提高工作效率；第二，通过知识创新来创造新价值。

    试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎不能成功，还往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期为企业效力，或者这些知识被更多的员工分享，那么这些将是最省钱、最有效的知识保管方式。
 
　　有报道说，中国惠普公司截至目前惟一的一任首席知识官（ＣＫＯ）在２００３年４月离职的时候下过两个断言：

　　“知识管理只能锦上添花，而不能雪中送炭”；

　　“知识管理适用的范围是白领为主的知识型大企业”。

　　我理解这两句话的意思是，知识管理是阳春白雪，是点缀性的工作，是那些特别有钱而且有多余时间的企业才有资格去玩的游戏。

　　还有一条信息，说的是联想集团的ＣＫＯ在２００３年底启动知识管理工作时也发感慨“建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥”。

    两条消息放到一起可以看出，这么知名的企业的知识管理工作，都陷入了这样一种走钢丝式的、充满不确定性的危险境地。这让我们不禁深思：知识管理工作到底该怎样去做，才会成功？
知识库为什么会变成垃圾库

　　在很多人的头脑中，认为企业的知识只会有一种管理方式，那就是把它存下来。就像联想的ＣＫＯ曾说过的，“就是使用ＩＴ手段，建立一个信息齐全，功能完毕的知识库”。

　　这样做的理由似乎很充分：知识是财富，而且越来越成为决定企业竞争优势的重要的战略性资源，不存下来怎么能保证它的安全，怎么提升企业竞争力？因此建立一个功能完备的知识库也成为很多企业知识管理工作的第一步，甚至是惟一的一项工作。

　　但是，事实本不该如此。对于原本存在于员工身上的知识，并非都有必要被记录到纸张、电子文档中。比方说下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的：

　　某些知识无法完全用文字准确表述出来。比方说优秀销售人员的市场直觉，研发人员的灵感，企业家的决策和判断能力等。联想的柳传志，海尔的张瑞敏公开发表了多少讲话，但至少我们还没有看到他们的竞争对手中有谁复制了这两位企业家的成功，道理便在于此。

　　某些知识没有必要以存储的方式来管理。这是从费用、时效的角度考虑。比方说一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做。但如果要建立一个基于软件的知识库，企业未必有这个财力和人力。另外，有些知识，即便记录了，往往不是最重要的。比方说销售人员的客户拜访记录，常常成为了记录与客户见面时间、地点、费用的流水账，无法看出导致本次销售成功或失败的原因分析。

　　这样的知识积累时间一长，得不到很好的清理，无用资料会越来越多，知识库就将慢慢死掉，自然就变成了垃圾库；由此，我们不妨考虑一个简单的问题：既然很多知识原本就存在于员工的身上，为什么非要改变它的既有保存模式，为什么不可以让它保留在员工的身上呢？其中的原因，来自对知识管理目标的认识偏差。

    回归知识管理的根本

　　知识管理的目标是什么？“避免财随人走”，很多企业会脱口而出。

　　知识就是财富，这种源于美国的经济学观点成为了中国企业知识管理哲学的基础。于是存储属于企业财产的知识自然成为了知识管理工作的重点，然后演变成知识管理的目标。比方说在２００３年底，刚开始知识管理工作的联想集团，将知识管理工作比喻成了盖房子，将后续的知识管理比喻成点缀性质的装修工作，字里行间透露出，只要一次性的建立起一个完备的知识库，就基本大功告成的心态。

　　知识存储是目标，还是手段？知识存储下来的目的到底是什么？如果说知识管理工作必须为企业增加价值，我们其实很容易得出答案——知识管理的价值必须体现在两个方面：

　　通过知识共享来提高工作效率；

　　通过知识创新来创造新价值。

　　所以，知识存储是一种手段，而且这种手段的使用必须能够为其目标服务。如果将保存知识、避免财随人走作为知识管理的目标，除了会首选建立知识库，更会对知识库的使用设置重重关卡，惟恐自己的员工把知识“偷”了去，而不去思考其实这些知识正是员工们贡献的，何况这种机制下贡献出来的很多知识也并不是最有价值的。

　　那么，在共享、创新的目标下，知识如何保存？基本的原则是，知识原本是什么形式的，就最好仍旧以什么形式保存。比如，你想保存住一个优秀销售人员的丰富销售经验吗？让他讲述、或通过师傅带徒弟的方式传播给其他销售人员吧。

    知识、员工、沟通过程：知识管理的铁三角

　　知识管理的对象是什么？容易的答案是，当然是知识。然而情况并非仅仅如此。在我们看来，可操作的知识管理必须对员工、过程和知识三个要素加以管理。

　　员工：员工身上的知识往往比已经存下来的要有价值的多。所以知识管理的对象必须包含员工。也就是说，企业不应该通过把知识以书面的形式存储下来达到知识管理的目标，而应该通过把拥有知识的员工挽留住以达到知识管理的目标。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎没有成功的先例，却往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期效力，或者这些知识被更多的员工分享，已经完全达到了知识共享的目标，也是最省钱、最有效的知识保管方式。

　　过程：知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的核心不是知识，也不是员工，而是员工沟通的过程。

　　我们这里说的沟通过程，既包括正式的业务运作流程、管理流程，也包括员工间交往的非正式沟通过程。换句话说，知识管理并不是一个独立于业务之外的管理机制，而是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想。单纯设计出一套独立的管理体系来推动知识工作，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担。

　　知识：这其实是最低的层次，因为没有人会认为一个企业现有的知识能足够支撑起长久发展的目标。前面已经提到过，脱离于员工、沟通过程的知识主要是那些书面化的、往往不是最有价值的知识；其结果，要么知识管理逐步演化成修修补补的无聊工作，要么是一心一意地将知识库发酵成垃圾库。

孙树杰

有多位企业家说过，未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快。这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的长远发展至关重要。但我们都知道竞争优势的培养并非一蹴而就，也就是说，知识管理的价值是一个长期体现的过程。

　　根据长期的咨询实践，我们给出操作知识管理工作的四个原则性建议：

　　1、千万不要从建立知识库开始知识管理工作。

    知识库的建立对员工、对业务开展很难有直接的促进作用。由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识，知识管理工作往往成为员工的负担并遭到抵制，从而影响进展。由于知识库需要管理软件的支持，因此造成了一种印象，好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。

　　其实所有的企业都应该操作知识管理，但不是通过建立知识库的方式开始。从服务于目的的角度设计，第一步应该是去关注沟通过程，建立知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；第二步是去关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播；第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大，或者前两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标，就不需要购买软件去建立知识库。

　　2、不同部门的知识应该采取不同的管理方式。

　　即便是一个企业，也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验。而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行。试图建立一个公司整体知识库的做法就像把劳力士手表、大白菜和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响。

　　3、选择对公司业务有直接促进价值的部门启动知识管理。

    企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小，价值实现有快有慢。同样从服务于目标的角度设计，应该首选一个知识管理会产生最大价值的部门。

　　比方说，像国美这样的零售企业，应该选择店面销售部门；格兰仕这样的制造企业应该选择生产部门；海信这样的采取技术先导战略的企业应首选研发部门；联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门，等等。从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报，效果也会明显，从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围。

　　4、激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。

    有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

　　这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性。如果要员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了建立沟通的平台——比如基于ＩＴ的工作环境，还要去建立激励机制。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制，等等。

 孙定

知识管理解决方案的核心内容是制定知识管理策略。知识管理策略要解决观念问题，要突破信息时代形成的思维定式，更新知识，使观念向知识时代校正。知识管理策略还要解决机构的文化问题，使机构具有知识时代所要求的组织学习能力并建立知识共享机制。接下来是选择适当的产品，开发知识管理项目。因此，知识管理市场具有咨询服务需求与技术产品需求共生的特点。前者解决知识更新、观念更新、策略制定、文化改造、调整机制等问题；后者解决具体实现的问题。正是基于知识管理的这种特点，重要的知识管理供应商都同时提供咨询服务和技术产品。

　　知识管理产品与服务的另一特点是种类繁多，每个供应商都有自已的一套说法，这些说法互不相同，甚至差别巨大。这是由两个原因造成的：首先，目前无论在学术上还是在实际应用中，知识管理都处于非常早期的阶段，其定义有数百种，学术上也有很多不同的观点，供应商当然是各取所需；其次，供应商都是从自已原先的领域进入知识管理领域，拥有不同的技术和产品，而知识管理本身与其说是一种新技术不如说是一种新观念，大量现有产品与技术都与知识管理相关，供应商所做的只是根据知识管理的需求，重新定位现有的产品。

　　这里着重讨论一些重要的、具有不同特点的知识管理产品与服务。

　　Lotus:以专取胜

　　虽说Lotus与IBM本是一家，知识管理论调也一样，但各自有各自的知识管理产品，所以还是要分开说。

　　在所有知识管理解决方案厂商中，Lotus给人印象最为深刻。知识管理所必需的文档管理和群件技术在1998年前后已经是Lotus的主打产品。而Lotus Notes本身是一个可完成多种应用的平台，虽然不是浏览器界面，但在原理上已经很接近企业门户，这些都是Lotus进入知识管理市场的先天优势。这两年知识管理的兴起，对Lotus来说实在是一个天赐良机。Lotus在知识管理上狠下一番功夫，拼命赌一把也就在情理之中了。

 　　Lotus、IBM研究中心、IBM知识管理研究所共同对Lotus专业服务以及IBM全球知识管理服务机构在全球的2万个客户的知识管理实践进行了调查，以Lotus现有技术为基本出发点，制定出独特的理论框架，并确立了知识管理产品策略。第一个产品K-Station企业门户和其配套产品Discovery Server已经完成。

　　Lotus认为，仅仅将知识管理局限在从海量信息中提取有用资料是不够的，还要找到具有专业知识的人，这些人还要交流、互动、进行创造性的工作。于是，Lotus将数据、资料及处理过程定义为"事物（Thing）"、将建立在网上的虚拟工作环境定义成"场所（Place）"、将员工、客户、专家、合作伙伴等定义成"人（People）"，而在人、场所、事务之间建立有机关联才是理想的知识管理环境。

　   其中，K-Station已经具有知识管理系统必备的知识管理功能，Discovery服务器则是对前者的增强。

　　在K-Station中，每个人都有自已的场所--个人场所（Personal Place）。个人场所为担任不同角色的人员提供定制的日常工作环境。在个人场所中可进行电子邮件处理、管理日程、讨论、获取订阅资料、编辑文档等操作。沟通场所（Community Place）为由相关人员组成的小组提供了共享与共同工作的环境。所有个人文档都被加上了基于场所的标签，并按场所将文档进行分类归档。这种机制为文档的共享和检索提供了方便。在场所中可以看到何人正在线上，并列出共享场所的清单，在线上的人可以相互进行即时的消息沟通。目前，K-Station必须在 Domino环境下运行，因此系统中至少要有一个Domino服务器。

　　微软：追求通俗

　　微软一方面将现有产品基本上都贴了知识管理的标签，一方面也在开发新一代知识管理产品。微软的新一代知识管理产品正在进行第三版β测试，其产品代号为"Tahoe（太湖）"。与Lotus不同，微软没在知识管理理论上标新立异，在这一点上，微软比 Lotus"通俗"得多。

　　按照微软的说法，Tahoe是集文档管理、文档索引/检索和协同工作于一身的企业门户。 Tahoe的文档管理包括版本控制、文档的作者与密码属性管理、文档发布控制、签发控制等功能。在文件索引方面，Tahoe可以进行全文检索，也可以对网站、文件系统、Exchange服务器、Lotus服务器等多种信息源进行检索。

　　除此之外，在Tahoe系统中还可以采用人工方法对文档进行分类处理，在处理过程中，Tahoe的分类助理可以学习人工分类规则，当样本达到一定数量，分类助理就可以自动进行分类。

　　Tahoe由文档服务器、索引服务器和检索服务器组成。这些服务器既可以安装在一台机器上，也可以分装在三台机器上。使用时，既可以以WWW方式进入Tahoe，也可以通过MS Office中的Tahoe插件进入，还可以直接从Windows文件系统进入。

　　微软的策略是只提供知识管理系统平台，而针对各行各业的知识管理解决方案由经微软认证的合作伙伴提供。

　　Lotus与微软在知识管理领域各有所长:Lotus像一个老谋深算的智者，微软更像一个门槛精的小伙。Lotus先建立一个严格的体系，然后再一步步推进;微软则不太在意体系，缺什么就做什么。Lotus的难点在于它所建立的体系是否能被各界人士认同，而微软的问题是体系不严密。

　　IBM:挖掘文本

　　在文本挖掘软件中，IBM的Text Miner很有代表性，其主要功能是特征抽取、文档聚集、文档分类和检索。

　　Text Miner的特征抽取器能从文档中抽取人名、组织名和地名以及由多个字组成的复合词。此外，特征抽取器还能抽取表达数字的词汇，例如，"钱"、"百分比 "、"时间"等。抽取完特征以后，有相似特征的文档就被自动聚集成一个集合。利用这一功能，知识管理系统可以从大量文档中找到相关文档。Text Miner还可以对文档进行自动分类。

　　Autonomy:去除冗余

　　在中国，知道Autonomy公司及其技术的人不多。但实际上，Autonomy及其CEO迈可 ·林奇（Mike Lynch）在知识管理界的知名度很高。迈可·林奇1991年毕业于剑桥大学，主修神经网络。他受模式识别所用的概率算法的启发，创立了 Neurodynamics公司，以概率论中的贝叶斯公式和香农的信息论作为其技术的理论基础，开发出文本挖掘产品。1998年，Autonomy公司看中林奇的技术，以400万美元并购了林奇的公司，林奇也成为Autonomy公司的CEO。

　　Autonomy最核心的产品是Concept Agents。在经过训练以后，它能自动地从文本中抽取概念。

　　在林奇看来，按照香农的信息论，文档中除有效概念外，还有大量的冗余信息。而词或短语是否为冗余可根据它在文档中的随机度（概率）来判定。如果能滤去冗余，就可从文档中自动抽取出表达文档主题的概念。在林奇的方案中，先要对系统进行训练，处理一些文档，由使用者对非冗余概念做出认定和识别。按照贝叶斯概率理论，这一步实际上是让系统获得关于概念的先验概率。系统在随后的自动处理中根据这些概念在文档中出现的实际情况，按贝叶斯公式求出后验概率，以此作为冗余过滤的依据。这一方法与语种无关，由于每个用户都要对系统进行个别训练，因而系统的文本挖掘天然就具有高度个性化的特点。到目前为止，包括报业巨头默多克的新闻集团在内的一批知名公司已经成为Autonomy的客户，Compaq公司也已经将 Autonomy的技术和产品纳入其知识管理解决方案并在客户中推广。

　　TelTech:服务知识管理

　　TelTech的创始人Joe Shuster是一个化学工程师，他曾创建并出售了一个成功的低温工程专业公司。这一段工作使Shuster深切感受到从公司外获取专业知识的困难。基于此，Shuster于1984年创建了TelTech公司。

　　TelTech 提供三类服务:第一类服务由专家提供。TelTech拥有数千名签约专家，他们主要是有成就的学者、退休的资深专业人士和愿意提供资询服务的专业人士。 TelTech并不试图将这些人的知识存入计算机，再以专家系统的方式提供服务，而是维护专家档案,当客户需要用服务时，TelTech的知识工程师就帮助客户分析问题，并向客户推荐数位专家。第二类服务是专业文献检索，用户可以自已通过TelTech的门户网站进行检索，也可以在知识工程师的帮助下进行检索。第三类服务是产品与厂商检索，这种服务也是通过其门户网站提供。

　　TelTech成功的关键是建立了高性能的知识结构。它采用主题法，其主题词表分为不同专业，共有3万多个，由数位知识工程师维护，每周更新500～1200个词。

　　目前，计算机世界网也在致力于开发基于公共信息的知识管理系统，所采用的策略与TelTech基本相同。现在，计算机世界网"e海航标"频道提供的实际上就是基于主题法的IT知识管理服务。

马莉

　　1997年英国石油公司(即目前的BP阿莫斯公司)首席执行官约翰^。布朗请“知识管理赚钱高手”格林斯和他的小组做一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。通过一年多努力，格林斯和他的小组利用他们的知识管理方法为BP阿莫斯公司节约了7亿美元。另外据悉，截止到1998年4月，已有51％的美国企业实施了知识管理，某些乐观人士认为CKO 会成为与CEO同等重要的职位。总之，知识管理已经成为管理学界讨论的热点。

　　一、知识管理是什么

　　关于知识管理的含义，目前是仁者见仁，智者见智，未形成统一定论。较有影响的定义有：
　　1.美国维娜^。艾利对知识管理的定义：“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”
　　2.斯维拜(Karl E·Sverby)从认识论的角度对知识管理进行了定义，认为知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术。”
　　3.美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗的说法是：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，……是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”
　　从以上定义中，我们可以发现人们对知识管理的认识有几个共同点：
　　1.知识管理所指的知识是企业的无形资产，是集体的智慧，它不仅包括用文字、数字等显性符号表达的内容，而且还包括隐含在人们头脑中的不易看见和表达的信息。
　　2.强调知识在企业中的重要性，知识可以为企业创造价值。
　　3.知识作用的发挥需要进行交流和共享。
　　4.企业结构和用于交流的技术对知识作用的发挥有影响。

　　二、知识管理与企业信息结构

　　企业信息结构是企业内部及企业与外部交流信息的方式，企业信息结构是企业组织结构的重要变量。就如生产关系必须适应生产力一样，企业信息结构也是和企业组织结构、企业外部环境相适应的。本文仅讨论企业内部的信息结构问题。
　　1.传统的企业组织结构和信息结构
　　传统的企业组织结构基本是直线制结构，它适应于大工业环境下的细密性专业分工和规模化生产的需要。这种组织结构是等级式的；企业部门按职能划分，具有特定功能；企业决策均由上级部门做出，下级部门无决策权，只能服从和执行；员工的晋升仅取决于对某一种技能掌握的熟练程度。因此它的信息结构的特点就是知识的生产缺乏互动性；强化垂直信息交流，弱化水平部门交流和人际交流。
　　随着工业经济向知识经济的转型，客户需求和市场都发生了很大变化：人们所需的不再是千篇一律的相同产品，而是具有个性的定制化产品；市场由卖方转向买方，人们的选择范围扩大，需求变化的周期变短；市场参与者越来越多，竞争愈演愈烈，企业依靠物质和能源创造价值的余地越来越小。这些变化使得依附于直线制组织的信息结构表现出来越来越多的弊病：等级式传输使信息的可靠性大打折扣，影响决策；信息传输的延迟大，企业的应变能力差；弱人际交流不利于企业员工素质的整体提高，从而影响产品创新。
　　传统直线制组织结构及建立在此基础上的信息结构已经成为企业发展的障碍。
　　2.扁平化组织结构和网状信息结构
　　近年来，以信息产业为代表的高技术产业的兴起不仅使人们认识了知识的力量，而且也为人们提供了一种组织设计的新理念。
　　高技术企业由于投资风险大，产品周期短，创新意识强的特点，要求企业能快速、准确地对市场需求作出反应，所以高技术企业普遍采用了始于硅谷的扁平化组织结构。扁平化组织结构的特点是：组织层次少；部门间地位平等，中心机构的任务是支持和协调各工作部门顺利完成各项工作；下级部门有处理紧急事件和进行部分决策的权利；鼓励企业内部相互学习和交流；员工的晋升取决于能处理更多工作的能力。但扁平化组织结构并未抛弃直线制组织结构的某些优点：为避免过度分权而引起的混乱，依然保持适度的集权。总之，扁平化组织试图实现集权与分权、单一技能与多种技能、个体工作与团队工作的平衡。因此，适应于扁平化组织的信息结构强调知识互动；具有网状特点，且水平部门交流与人际交流较垂直信息交流更突出。
　　3.知识管理与企业信息结构
　　知识管理是伴随着人本管理理念的确立，信息产业的高速发展而出现的，也可以说是扁平化组织结构的产物。它的主要特点就在于隐含知识的共享性，知识创造的群体性，知识交流的网络化。
　　日本管理学家青木昌彦在《日本经济中的信息、激励与谈判》一书中专门分析了日本企业的信息结构与员工知识的关系。他指出，美国厂商侧重于通过精细的专业化和明确的工种界线来获得效率，而日本厂商则侧重于增强工人班组自己解决具体生产问题的能力，注重在职培训，注重定期在课堂上和研讨班上正式培训挑选出来的工人，使他们的经验、知识和见识系统化。日本公司的成功并不是由于它的制造本领，廉价资本与用户，终身雇佣或论资排辈体制等，而是由于它们在“群体知识创造”上的技能与专长，也就是我们所说的知识管理。可以看出，知识的创造更多地依赖于企业员工经验和知识的交流与分享，水平信息交流和人际交流在知识管理中发挥重要作用。
　　另外，人与人之间的交流也是获取知识的首要渠道。例如：Roberts在1980年的调查指出：在那些解决技术问题的人们中的交流技术信息的方式，既不是通过正式的基于计算机科学信息或者数据检索系统，也不是通过新闻发布或是技术文摘，而是通过人与人之间的相互交流。1998年开展的对EBRD (European Bank for Construction and Development)首席经济学家办公室长达6个月的行为研究表明，通常知识分享是通过产生最终成果和面对面的会谈而发生的。

　　三、建立适应知识管理的企业信息结构

　　我国现在正面临着两个转变并行的时期，一个转型是众所周知的计划经济向市场经济的转变，另一个则是工业经济向知识经济的转变，这就要求我们要转变企业管理观念，适应知识经济的到来。
　　1.企业信息化建设。企业信息化是知识管理的技术需求，Internet和Intranet可以缩短信息传播延迟，扩大信息传播范围，最重要还是节省了新员工真正进入企业的时间。在EBRD的调查中也发现，首席经济学家办公室通过信息链传递信息和服务的主要方式是电子系统，主要是E－mail、CD－ ROM系统和Intranet，而且在实施知识管理调查前后，Internet都是利用率最高的信息源。
　　2.企业文化的建立。确立知识管理理念的企业文化建设是实现知识管理的文化需要。在企业文化建设中，如果确立以员工掌握的“关联技能”的程度作为晋升标准之一，则能在一定程度上强化人际交流。
　　3.组织结构的变革。知识管理是适应于扁平化组织和网络化信息结构的，鉴于企业信息结构对企业组织结构的依附性，要建立适应知识管理的信息结构，必须变革企业的组织结构。
　　当然，企业信息结构的完善还需要各项制度的配合，比如激励机制等。▲

马莉(北京大学信息管理系　北京　100871)

 杨露 黄世祥

作者：安徽农业大学管理学院   杨露 黄世祥

在英特尔公司的一份关于"二十一世纪半导体制造能力"的报告中提到了知识管理，而且其中还提出了一个知识管理模型。现将其主要内容简要介绍。英特尔认为知识管理能力大致可以用一个简单的模型来介绍，它认为知识管理可以被分成四个大的领域：知识创造，知识的获取和结构，知识的分发和知识的应用。各个领域的属性如下表所示：
　　
　　　　1、知识创造
　　　　- 调查研究
　　　　- 集体讨论
　　　　- 战略规划
　　　　- 综合集成
　　　　2、知识结构
　　　　- 数据和知识数据库
　　　　- 索引
　　　　- 培训开发　
　　　　- 成文报告
　　　　- 知识管理工具
　　　　3、知识分发
　　　　- 互联网和内部网
　　　　- 教育和培训
　　　　- 电子邮件
　　　　- 读物
　　　　- 浏览器和用户界面
　　　　- 安全预防
　　　　4、知识应用
　　　　- 问题解决
　　　　- 战略规划
　　　　- 决策制订
　　　　- 管理和规则
　　
　　　　知识管理的领域
　　
　　　　公司认为最需要注意的是表中的第2和3项：知识的搜集、结构化和索引，安全快速地将知识分发给潜在的用户。而最基本的是规则：知道怎样估价公司的智力资本和索引：为了快速和普遍地应用而对知识的分类。另外一个重要的是知识工具环境。就象信息工具，知识工具也是不断地涌现出新的工具而且还在不断发展。英特尔期望一种在概念上和Windows信息环境相似的知识工具将会出现，因此允许人们能够象交换信息一样的方式来交换知识。
　　
　　　　英特尔认为一些知识管理可以大展身手的领域可能包括以下几个：
　　
　　　　根据工作性质需要对个人核心能力的理解和对比。
　　
　　　　提供一种'知识地图"，最好是一种可视化的环境，这样职员能够自己找到所需的知识，例如，"这件工作怎样做？"或者"谁是这方面的专家？"等。
　　
　　　　开发一种更能发挥职员工作技能的工具，从而使他们借助于知识的帮助能够承担更多的工作。
　　
　　　　通过提供对过去积累的大量的综合性知识更好地解决问题，当然要看问题的本质而不是简单地根据几个词语。
　　
　　　　英特尔认为知识管理工具通过将知识提供给需要它的人将帮助我们使公司变得更有效率，而不管职员身在何处和问题到底出在什么地方。我们应该能够作出更快和英明的决策，从而导致企业的明显改进甚至整个企业业绩的提高。