权威机构指出，知识管理软件在1998年已有2.85亿美元的市场，至2002年将增加到16亿美元。
对于很多人来说，知识管理（Knowledge
Management，KM）似乎是“新鲜词”，即使听过，也不是很清晰，比如有的企业分不清OA、ERP、CRM与知识管理的区别。
那么，到底什么是知识管理呢？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。
即使这样的定义，也许还是难以让多数的人满意，其实知识管理的诞生，来自于前景广阔的市场需求。作为越来越依赖积累知识来成长的企业,如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题——
随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；
新员工加入项目组时，因没有相关背景资料而很难上手；或者相反，被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪；
新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。
以上种种困扰，促进了知识管理的诞生。在接受本刊记者采访的时候，很多企业管理方面的专家对于知识管理非常看好，有的甚至将它与泰勒管理革命相提并论；大多数企业信息主管也表示非常渴望实施知识管理，认为这有助于提高企业的核心竞争力。这块市场，的确前景诱人。
但是，作为一个产业，知识管理还在播种期，在理论上还处于探讨发展的阶段。基于这一理念的产品开发，需要经历时间的考验，在探索中前进，离成熟化应用还有一个相对漫长的过程。从财务软件到ERP、从ERP到知识管理，信息系统涉及到的部门越来越多，需要管理的内容也越来越庞杂。要知道，比较会计规则之于财务软件、生产流程之于MRP系统，“知识”是一个更抽象的企业管理内容。知识管理的实践难度，可想而知。
例如，知识管理要求将企业的隐性知识显性化，而对知识特征的描述一直是人工智能发展的瓶颈，神经元支撑网络等概念依然没有得到真正的发展。因此，如何有效构架知识库、如何设计知识管理产品是一个相当富有挑战性的难题。
另外，不同行业、不同企业有不同的文化背景、管理模式。知识管理企业的运作过程中，需要提炼出能为企业自身拥有的知识并加以固化，从而提高企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识管理产品只是提供了一个沉淀处理的平台，每一个企业的知识管理模式如何提炼将更依赖于企业自身的管理理念和实践。
阻力虽大，但国内企业在知识管理的实践中却没有驻足观望，在他们的产品和服务正体现着知识管理的思想。6月17日，金蝶国际软件集团和《中国计算机用户》杂志社共同主办“知识管理在中国”研讨会，本期“特别报道”，将展现专家、厂商和用户对知识管理的一些思考。
知识管理：理念、产品与未来
知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。 ──Karl E
Sverby
知识管理概念热
未来学家托夫勒（A.Toffler）曾说过：“科学技术发展越快，人类按照自己需要创造资源的能力就越大，那时唯一重要的资源就是信息和知识，知识将是未来的贸易中心。”对于企业来说，如何有效发挥出自己的知识资源优势就成为思考的方向。在知识经济浪潮席卷而来的时候，知识管理应运而生。
关于知识管理，并没有一个明确的、统一的定义。对于企业来说，知识管理能够帮助企业解决很多实际的问题。除了通常所说的把显形的知识收集、保存和整理起来，为企业的管理和决策服务。更为重要的是，把存在于人的大脑中的、难以表述的知识也以某种方式留存。通俗地说，知识管理特别强调通过将隐性知识沉积在制度及操作层面，创造有利于隐性知识传递的环境条件，实现知识共享，避免“财随人走”的风险。
基于两种不同的理念，目前国际上实施知识管理的公司有两种不同的模式，一种是基于知识“对象”的战略，即编码战略，一种是个人化战略。前一种企业将隐性知识明言化的部分以编码的方式沉淀下来，也就是将企业运行过程中产生的大量貌似无序的文档或信息以某种逻辑方式加以有序化的组织，形成知识数据库，以便于组织内的员工查询分享。安达信（Andersen
Consulting）、安杨（Ernst &
Young）等咨询公司是这种战略的实施者。个人化战略更倾向于架构不同员工之间“亲密接触”的渠道，让“脑力风暴”成为员工间分享知识、传播知识的途径。贝恩（Bain
& Co）、波士顿（Boston Consulting Group）和麦肯锡（McKinsey
& Co）等大型咨询公司则是这种战略的实践者。
从理念到产品
知识管理理念是人们对发展日益加快、竞争日益激烈的社会机制思索的产物。信息技术的发展则将思想变成了触手可及的实物。数据库技术、网络技术使得海量信息的存储与处理、随时随地的沟通变为可能。理念与技术的融合催生了称为知识管理（KM）的系统。
目前，一些国际著名的公司，如微软公司、IBM等居于行业领先地位的公司，都已推行了知识管理，建立了一整套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管（CKO），利用“知识资源”来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。
在我国，众多企业尤其是高科技企业的CIO们对知识经济的概念已不陌生，而对于知识管理则尚处于初步“触电”的过程中。很多公司在学习这一新理念的同时，正在思考企业自身实施的可能性和操作性，而对市场上出现的知识管理软件产品也给予理性的关注。目前，国际企业如微软、IBM等都有了为国际企业接受的产品，国内企业如金蝶公司也用知识管理理念融入自己的办公自动化产品。这些技术为知识管理提供了有效操作的平台，并在目前的市场上赢得了像华融、上海广电、华安基金、上汽集团等一些客户的支持。众多办公自动化软件产品供应商，也在有意识或无意识地进行着开发知识管理系统的探索。
未来的变数
作为知识经济时代的全新管理理念，知识管理正得到更多眼球的关注。但目前全球的知识管理无论是实施、软件还是咨询都处于探索阶段。在我国，知识管理硬件支持的产品也开始崭露头角。没有人怀疑知识管理是未来的发展热点，但其中存在的困惑和障碍可能并不亚于令人头疼的ERP。
在知识管理热身运动中，大多企业还存在这样的困惑：知识管理和以往的信息化管理有区别吗？企业已经有了相应的办公自动化系统、数据库智能检索系统、电子邮件系统，好像企业知识已经能管起来了，那么还需要一个知识管理系统吗？热情的厂商要经历一个推动和说服市场的过程，尤其在有ERP这么一个先驱之后。不过，从另一个角度看，现在的用户会比ERP热潮刚起的时候冷静和理智得多，减少一些盲目，多一点成功的几率。
知识并不是一个一就一，二就是二的概念，相反，正如学术上很多的名词一样，总是混淆着人们的判断。在有关知识管理的讨论中，信息总是偷偷地以知识的面貌出现。目前的知识管理的产品，管得更多的可能是信息而不是知识，至少在无形知识的管理上还有很长的一段路要走。因此，在技术上的每一点进步都要付出很多的努力。
虽然关于知识管理的理论还远没有统一，但其构筑的理想状态是可以描述的：知识管理把企业拥有的所有知识，不管是显性的还是隐性，都能管起来，为企业的发展服务。那么，相对成熟的理论与技术的逐渐成熟就等于成功的知识管理吗？
从微软知识管理白皮书提供的资料看，实行知识管理的第一大要素是文化上的阻力，占48%，而技术上的不成熟仅为19%。也就是说，技术、需求、成本、工业发展成熟度等都不成问题了，也只解决了一半的问题。管理大师彼得.圣吉曾以《第五项修炼》掀起了组织文化变革的狂潮，而现在又有多少企业保持了或者真正建立了书中提倡的团队学习的文化呢？对于世界杯强手出局的无奈，人们感慨一声“这就是足球”。对于未来知识管理实践中的落败，我们可能更多的会说“这就是文化”。对于软件厂商，可能有的时候不得不接受技术为文化背“黑锅”的命运。
Intuit的创始人 方兴东编译
自从上世纪九十年代来，信息化对整个社会的影响越来越深入、作用越来越明显、形式越来越多样，速度也越来越快。2000年中共中央十五届五中全会正式提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”后，十六大又提出的“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的战略，最终就是要实现 “信息化带动工业化”这一战略任务。
信息化引发了各方面的市场需求，也加剧了市场的竞争。特别是消费类IT产品市场，纵观中国家用台式电脑市场从1997年到2002年的发展历程，不难发现，进入2000年后，国内PC增长的势头开始放缓：1998年增长超过200%，1999年增长接近50%，2000年增长达到54.9%，而2001 年增长速度迅速回落到20%以下，2002年增长速度更是下降到了7.3%。由于社会经济的进步，人们生活水平的提高，消费者的需求多种多样，企业无法用大批量生产产品的方式或差异化产品策略有效地满足所有消费者的需要，这意味着国内家用市场正从高速成长期走向相对成熟，进入了一个精耕细作的阶段。市场，亟待新的突破点。
在这种情况下，企业纷纷将自己的产品进行细分。
市场细分的概念是美国市场学家温德尔肥访芩?Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。所谓市场细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场(总体市场通常太大以致企业很难为之服务)划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。例如；联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出 PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
企业面对着成千上万的消费者，他们的需求和欲望是千差万别的并且分散于不同的地区，而又随着环境因素的变化而变化。对于这样复杂多变的大市场，任何一个规模巨大的企业、资金实力雄厚的大公司，都不可能满足市场上全部顾客的所有需求。又由于生产企业在其资源、设备、技术等方面的限制，也不可能满足全部顾客的不同需要。企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场，因此，细分市场是必然的。
细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者( 指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。
1、有利于选择目标市场和制定市场营销策略。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。如前所述，联想的产品细分策略，正是基于产品的明确区分，联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋行” “天骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同的“细分”促销方案。选择“天骄”的用户，可优惠购买让数据随身移动的魔盘、可精彩打印数码照片的3110打印机、SOHO好伴侣的M700多功能机、以及让人尽享数码音乐的MP3；选择“锋行”的用户，可以优惠购买“数据特区”双启动魔盘、性格鲜明的打印机以及“新歌任我选”MP3播放器；钟情于“家悦”的用户，则可以优惠购买“电子小书包”魔盘、完成学习打印的打印机、名师导学的网校卡，以及成就电脑高手的XP电脑教程。
2、有利于发掘市场机会，开拓新市场。通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时作出投产、移地销售决策或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。
3、有利于集中人力、物力投入目标市场。任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选择了适合自己的目标市场，企业可以集中人、财、物及资源，去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场。
4、有利于企业提高经济效益。上述三个方面的作用都能使企业提高经济效益。除此之外，企业通过市场细分后，企业可以面对自己的目标市场，生产出适销对路的产品，既能满足市场需要，又可增加企业的收入；产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批量，降低企业的生产销售成本，提高生产工人的劳动熟练程度，提高产品质量，全面提高企业的经济效益。
随着市场进一步成熟和发展，细分是一个必然。这种细分不单单是在产品上的，而是多层面上的彻底细分。联想的细分，将使得整个市场的竞争态势急剧升温。从长远来看，当细分被市场不断认识和接受时，整个国内消费PC市场将会全面进入细分新时代。
直接存款是被证明了的快捷、准确、低成本以及保密性超过纸支票的支付方式。直接存款是用于支付的最方便的方法。无论你是每周收到你的工资单，每月一次收 到你的退休金，抑或是每季度收到你的股息，你的资金都会在你的银行帐户、信用社或者是在支付日你所选择的存贷款协会。
（简称剑南春公司）以酒类经营为主业，主营业务具有年产6万吨名优白酒能力。公司主营产品中国名酒剑南春曾60多次荣获国家级和国际质量金奖，“剑南春”被认定为中国驰名商标。
一、 企业概述
1.1 企业简介
四川剑南春集团有限责任公司是2004年1月通过MBO进行民营化改制的民营企业。公司现有总资产28亿元，拥有员工5500余人，占地300万平方米。
公司下辖四川剑南春股份有限公司、德阳市曲酒厂、文君酒厂、剑南春晟博科技有限公司、德阳华康药业公 司，剑南春生物制品公司、益丰路业公司、西南铝业公司、剑南春大酒店、剑南春森林公园等全资子公司和控股公司。基本形成了以集团公司为核心，以资产为纽 带，以母子体系为脉络的规模经营和多元化发展格局。
公司以酒类经营为主业，主营业务具有年产6万吨名优白酒能力。公司主营产品中国名酒剑南春曾60多次荣 获国家级和国际质量金奖。“剑南春”被认定为中国驰名商标。剑南春及其系列产品以其过硬的产品内在质量和良好的市场信誉赢得了消费者的喜爱。产品知名度不 断上升，市场占有份额不断扩大，保持了畅销的良好势头，并远销美国、德国、西班牙、新加坡、马来西亚等三十多个国家和地区。1995年取得经营出口权，为 拓展国际市场和经营领域创造了有利条件。
90年代以来公司持续稳步发展，总体经营实力、投入产出效率、盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力 等名列同行业前茅，被誉为中国白酒行业三巨头之一。公司取得了ISO9002国际质量管理体系认证证书和ISO14001环境管理体系认证证书，剑南春荣 获“2001中国十大公众喜爱商标”，这是中国白酒获此殊荣的唯一品牌。2002年，剑南春酒（剑南春牌）、绵竹大曲酒（绵竹牌）更取得了国家级原产地标 记注册。
公司充分发挥名牌效应，不断扩大生产经营规模，拓展经营领域，不断深化企业改革，加强内部管理，以市场为导向调整产品结构和营销策略，增强企业活力，各方面管理工作都取得了显著成绩。
1.2组织结构图及职责
剑南春酒类经营公司：负责剑南春集团公司的主营业务酒类产品的销售、发运、收款及客户管理工作；剑南春酒类经营公司下设财务部、业务部、储运部、开票室等业务部门
集团供应处：负责酒类公司包装用材料采购的职能部门。
集团酒厂财务部：负责酒厂产品成本核算、材料出入库成本核算。
酒类集团包装车间：分为曲酒组、过滤组、质检组、商标组、包装组、成品组、白酒组、纯水组、财务组、安全设备组、治安组；
1.3 企业信息化历史
剑南春公司，从90年代就开始致力于计算机的应用，伴随企业的发展，其信息化进程分为二个阶段：
财会电算化： 1994－2003年，由第三方公司定制开发合同、销售管理、发货管理、发运管理。该套软件系统在功能上已显得越来越不适应企业的需求，这也是定制开发软件所具有的通病，技术落后、升级维护困难，和其他系统无法对接，形成信息孤岛。
管理信息化：2004年6月，开始选型，7月份开始，开始引入实施用友ERP U8系列，替换原有的定制软件，完成实现了财务管理、供应链的信息化，在管理信息化的过程中分两步实施:
第一步，实现酒类公司内部供应链的电子化管理，将酒类公司的业务部、储运、财务等部门和集团公司供应处、包装车间的基本工作需求集成在一个系统里，实现内部各个环节的信息化管理。
第二步，逐渐将系统开放给供应商和客户，使酒类公司建立一条包含供应商和经销商在内的完整的供应链信息化管理体系。未来的市场竞争不再是一个企业独自的竞争，而是一个包含经销商和供应商在内的完整的供应链的竞争。
2004年11月26日开始上线，2005年2月验收
平台应用的扩展：剑南春借助用友ERP为核心应用平台，结合企业实际需要，配套开发了合同管理、管理驾驶舱，更好地满足企业管理层对销售业务过程的掌控、对业务数据的分析。
1.4目前应用的ERP部署状况
此次信息化所涉及的部门主要是剑南春集团财务、剑南春酒类公司、剑南春集团公司供应处、剑南春集团公司包装一车间、包装二车间、包装三车间。
以下模块均为用友ERP U852标准模块（括号内数字为站点数）：
以下是以用友ERP－U8为基础配套完成的二次开发应用模块：
合同管理：配套开发，通过合同形成企业的年度销售计划，分摊到每一个月份进行销售业务的管理。
管理驾驶舱：配套开发，实现对销售业务跨年度业务的查询与分析
1.5 IT部署
数据库服务器与应用服务器：IBM集群服务器2台 1G内存 175G硬盘
客户端：58台 IBM台式机，512M内存，40G硬盘
二、选择用友ERP的动因所在
市场的激烈竞争使得企业不进则退，居安思危，继续深入改革，依靠科技进步，不断挖掘企业经营的潜力和杜 绝各种浪费才能使企业有效提高市场竞争能力，永远立于不败之地。剑南春集团公司在企业信息化建设中取得了一些成就，但随着企业快速的发展和信息技术的突飞 猛进，原有系统已经难以满足剑南春酒类公司管理的需要，已经成为企业发展的一个瓶颈。新的平台、新的系统的建设摆上了议事日程。
剑南春酒类公司在经历了多年的扩张性经营之后，如何确保剑南春酒类公司的可持续发展是一个重大的挑战， 在外部竞争环境进一步激化的前提下，剑南春酒类公司和剑南春集团公司高层已经意识到信息技术将成为增强企业竞争力的一个非常重要的手段，同时充分认识到充 分利用专业信息技术服务商的经验和专业能力，来使剑南春酒类公司、集团公司供应处、包装车间的信息化建设实现高起点的快速发展的必要性。
剑南春集团公司供应链管理信息系统建设项目正是基于以上背景产生的。在目前的条件下，将在剑南春酒类公 司信息化的总体规划之下，以供应链信息化先行从而带动集团信息化，以供应链管理进步促进企业管理进步，最终形成各系统之间的有机联系和协作，为管理层决策 提供强有力的支持，为剑南春酒类公司创造巨大的管理效益和经济效益。
三、应用效果
通过应用用友ERP－U8企业应用套件：
实现以销售为龙头驱动整个业务系统的管理模式。剑南春酒类公司管理着约300家经销商，各类经销商有不 同的配比政策（比如增供、补供、专卖、批条、优供、直供），给经销商的品种达到数百种，通过用友ERP系统实现了对在销售过程中发生的货品走向进行清晰的 记录，可以清楚的了解每一家发货数量、品种、批号、客户、开票量、回款量、责任业务员等等。极大地提高了经销商要货计划的准确性，较大幅度地减少由于计划 不准确带来的浪费。
真正实现财务对业务的监控。一体化的流程能够保证了对各类经销商财务监控的深度和力度，财务部门可以监 控业务发生不超限额（如：保证金），可以同步查询其他业务环节发生的明细及余额情况，可以监控到多种原始业务单据，保证账实相符；另外通过财务和业务数据 的无缝链接，保证了财务信息的实时性、准确性、真实性，同时可以让财务人员从繁琐的数据处理中解脱出来，更多地参与到财务管理工作中来，使企业财务、业务 一体化管理变成现实。
全方位的合同管理，合同管理在剑南春整个销售过程中贯穿于始终，通过全方位的合同管理可以预先了解产品 的期间总需求量，从而有效安排生产计划；预先了解产品的交付日期、数量、金额，以此安排准确销售交付计划；从合同信息上可获得产品的付款方式、付款期限， 以此安排财务计划；从合同信息上获得产品的发运地点、方式，配合铁路部门预先作好车皮、集装箱调度计划。
以生产订单为线索实现对整个生产业务的追溯管理，通过系统提供的生产订单从订单下发、材料领用、生产执 行、产成品入库、订单执行过程、订单分析实行全过程的管理，可以帮助包装车间、酒类公司、供应处随时掌握生产进度情况，什么订单已经执行，执行的状态，为 准确下达生产计划提供依据，可以有效防止库存积压。
灵活高效的价格体系管理，通过预先定义的分区域、分经销商类别、分产品类别、分批量的多级报价组合模 型，能够协助销售人员迅速提供规范统一的产品报价，避免烦琐的询价操作，加速订单应答。同时提供经销商历史成交价参考、折扣、手工输入等灵活的处理方式， 以适应迅速变化的市场。
规范化的客户全过程管理，在销售订单的处理过程中，针对酒类公司不同经销商类型的不同业务类型，快速实 现按照预先定义的信用模型自动进行信用审查，摆脱以前酒类公司管理人员需要从财务部获得信用资料的状况，极大地提高信用管理效率，缩短订单应答时间。同时 系统支持的实时产品可用量检查和详细的订单状态信息查询，提高了酒类公司供货承诺的可靠性，降低了经销商抱怨。
动态的包装材料库存管理。由于剑南春供应处采用“零库存”管理方式，供应处、包装车间无法准确掌握企业 的包材资源。同时面对激烈的市场竞争，企业产品更新换代频繁，新的包材品种层出不穷；生产计划不稳定，增补频繁；这都给包材的供应造成了很大压力。通过对 经销商要货计划的控制、供应商配额管理、设置代管仓库和车间现场仓库等方面实现对企业包材资源的全面掌控。
高效的决策支持系统，跨年度业务的查询与分析，实现按地区、大类、品种、客户、、按年度、季度、月度进行趋势对比分析；同时可对分析的数据进行直观的图形展示，基本可以做到任一组合的业务分析，成为高管的管理助手。
四、应用ERP感悟
1、一把手的重视是ERP成功的前提。在ERP实施的过程中，集团公司高层高度重视，亲自进行项目协调，作为酒类公司的总经理同样高度重视信息化，亲自主持的项目协调会不下三次。
2、合作伙伴要郑重选择：一个好的合作伙伴不仅仅是简单的产品供应商，要综合考察他的培训能力、实施能力、服务能力和再扩展应用的能力。能使你的企业与软件供应商共同成长。
3、搞好基础设置是上好ERP的先决条件。系统编码是ERP项目实施的关键步骤，在上线之前通过系统编码来规范企业的包装材料物资、成品酒、供应商、客户、部门、人员、会计科目等的编码，这样可以保证：
①系统上线时，易于进行资料的编码及搜集工作。
②确保资料输入的便利性、一致性及可分析性。
③输入各共享数据的依据。
4、专门的项目小组是保障ERP成功的关键所在。为了保证ERP项目的成功，剑南春酒类公司成立了专门 的剑南春高新技术研究所，同时成立了专门的项目小组，项目小组先由车间主任初步选定人员，参加ERP项目的培训，通过培训进行考核进一步筛选，最终留下各 业务部门的骨干，参加系统上线前的数据测试，操作手册的编写，业务单据的录入，从而有效保证了该项目在短短的4个月里成功上线并通过验收。
| 2006-11-1 摘自：- |
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| 一、速达的发展历程 速达软件技术(广州)有限公司99年成立到现在有8年了。软件公司中能够享有如此高寿的，的确不多。速达的成功不是偶然的，笔者正是基于这种兴趣才开始研究速达公司的经营模式。 坦率地说，速达一次次的成功让我欢欣鼓舞。但当我兴高采烈地把这些信息汇总并作系统分析的时候(要交论文了)，我所发现的情况着实令人震惊。更令 人担心的是，速达的个案可能是管理软件行业普遍的情况，五百步笑一百步并不能让人轻松。回顾历史能够让我们更好地了解未来，做出决策。 99年推出速达2000，然后2000年升级到速达3000系列后，产品就没有什么实质性的改进。DMS推出后，速达又于04年推出更强大的 E.NET。但从05年11月开始内部回收E.NET的情况来看，该技术并不成功。最后， 05年12月ONLINE远程应用的第一款产品上市，有点孤注一掷的味道。 ONLINE在技术上先采用纯B/S结构,后来因为速度太慢，又回到DMS和E.NET混合的模式。至今，恐怕还没有几个经销商敢推online功能应用。其中一个重要原因可能是因为速达的强项并不在技术。 经过几年苦战，速达终于在03年香港上市。加上速达1000省级总代和乘势召开的第一次全国经销商大会，03年销售增长显著。压够了货的经销商在04年卖命推广。产品进入高速增长期。 04年的管理软件，对手要么彷徨不敢进入，要么战略错误，中小企业管理软件市场的竞争不大。市场在03年老经销商的大力炒作下逐步火热，加上IT渠道 又面临硬件洗牌，速达采用的资源过度开采策略使经销商数量猛增，而且，首批进货额度不小。加上CAD和5000(ERP)的上市，速达销售达到最高水平。 但是，速达3000的销售从成长型(销售额和利润大幅增加)迅速过度到成熟型(销售额增加和利润下降)。主打产品在这么短时间内拥有这么大的知名度和市场占有率，似乎有点出人意料。 05年3月推出的3000.NET续写了成功圈钱的历史，但副作用变得更大了。这次推出的新产品和促销政策，使一般经销商都有大量吃货。然而3000.NET的稳定性、功能定位和销售情况不能如人所愿，主要的核心经销商都感到“很受伤”。 为了维持销售额，速达不断推出新产品：E系列(企业资源E3PRO,E3)，后来是速达网络(ERM、网商)，速达软件(财务2用户、物业管理、 商务online、simple)等等。这一系列促销不能挽回市场颓势，随后采取的渠道扁平化营销策略更无异于饮鸩止渴。 随之而来的一系列决策失误使速达的冬天提前来临，速达1000最终的换货打开了后圈钱时代的潘多拉盒子。经销商等着换货，换货后抛货。 速达缺乏断臂求生的决心，营销人员也没有这个能力。最终，香港上市公司严格的审计要求给05年销售带来巨大压力，这也许促成了速达在05年10月的退市。速达在05年底第一次赊销了ONINE客户端约2000万元，这笔06年11月30日到期的应收款估计会成为坏账。 直到05年海口会议的失败，速达开始为前两年留下的“后手”卖单。前人拉屎，后人擦屁股，郁闷到死。05年4月起，长征开始了；甚至连速达的骨干都提出了“红旗还能扛多久”的问题。 速达不断推出很多新产品，其实都是在老产品(3000和5000)上面略作改进，为了诱使经销商压货而为之。从后面的结果看，多数都又换货到老产品(速达3000和5000)了——这竟然成为开拓速达3000经销商的好方法。 渠道和速达销售员对于新产品再也没有信心。面对业绩压力，在06年5月速达只有把改版的《速达物业管理》(05年9月推出，失败)赊销约1000万元给少数核心经销商。 06年5月推出5000PRO ONLINE，但由于复杂性和稳定性很差，直到近期才出现普遍销售。但愿这个产品能成为速达的下一个增长点。也许正是5000PRO ONLINE的成功，最终成了压断骆驼脊背(速达E系列)的最后一根稻草(产品线冲突)。 06年8月，intuit终止对速达的授权。这是否是一个intuit进入中国的信号？intuit会采用直销还是分销呢？simple产品怎么办？做成国际版的？版权如何界定呢？我们将拭目以待。 06年频繁促销和成本的增加使速达主流产品出现销售额和利润双降的严重问题。作为当老板的，可能不得不紧急寻找新产品和新商业模式，甚至，准备开始转型。要搭建一个市场容易，但要修复或重建一个市场就会非常困难。 任何一个商人都会考虑需要的资金和时间投入，以及可能的回报。如果入不敷出，每一个商人都会做出“收割退市”捞最后一把的决定。胡雪岩和卢作孚似的利义兼顾的人物在现代中国还有多少呢？(自己都活不下去了，还能管别人吗) 二、速达渠道动态分析 因为软件不占仓库、过期或损坏的成本低。所以，尽管压货在传统行业看来无异于自杀，但在管理软件行业却运行良好。应用的最好的，当然是速达了。(据说业内个中高手，都有速达背景:) 速达成立8年，从全国来讲，合作时间超过4年的经销商可能屈指可数。这种结果可能与” 赛季”压货政策有关。 1赛季，只要打款就可以做，额度从最少1.5万到现在5千都可以。对于速达来说，关键是首批进货。欺经销商不懂行，高额毛利成为了设局引诱的诀窍。 经销商一旦开始做出投入(进货)，就鼓动他招人和进行市场宣传。有了专门作速达的员工就产生了固定费用，宣传费用也要一次投入，分半年或一年分摊(注意，速达不承诺独家或总代，市场投入的回报不能独享)。 成长期，在信息不对称的条件下，拉进一批“好奇者“。04年后，由于竞争和时间教会了经销商(当然也交了一些学费)，对于作过几年IT生意的商人，这一招越来越没有用了。好在每天都有公司倒闭，每天都有公司开张。“杀雏”成了至理名言。 在管理软件的丛林里，先是“老弱病残”，净化市场；然后是“自然选择”，淘汰弱小的新生命。速达就在生物圈内扮演这样一个角色。(这可能导致速达经销商整体水平不断下降，几乎不懂做生意，不会服务……) 2赛季：经销商幻想的高毛利被低销售额的现实推醒。他们除了现金流流失以外，员工士气也受到极大打击。《怎么办？》成了极为现实的问题。这时速达的及时出现，为革命指明方向。这一次煽动通常卓有成效。一来因为速达分公司老总能力很强，与下面的人可不一样。 第二由于经销商的面子观念并想捞回来，加上分公司老总都亲自来(重视)，通常会在没有实际销售的情况下再次进货。配合一些新产品和政策，这一次额度会 很大。一般会在经销商流动资金的3/1以上！这一次，经销商牢牢地捆在速达的战船上了。但如果这次扑杀失手，经销商就可能侥幸逃脱了。因为手里压着2-3 万的货，也犯不着花时间或找人来做，顺带买一买啦。 3赛季：过了很长时间，速达还是不好买。“难道最好的中小企业管理软件都不好买吗？”经销商开始犯嘀咕了。现在虽然有了点销售，但是服务量越来越大。 由于首批进货的估计不准(新手当然了，其中的东东只要是商人都清楚了)，通常要换货。这就要欠速达的销售员的人情了。同时，由于业务员经常调动，想的只是尽快压货，掠夺性开采。新来的业务员也只可能考虑眼前业绩和奖金，重点当然在马上能够打款的经销商身上。 如果业务员还对1季时签订的经销商有维护(该经销商恰好是这个业务员拓展的，或者，经销商善于处理于参厂家关系)，业务员通常会动用个人感情，利用自 己的业绩压力施苦肉计。这样最理想可以拿到1-2万。如果经销商挺不过来，速达也不会再去理睬他了。就像“猴子掰玉米，掰一个丢一个“，反正市场大得很， 只看眼前有的吃就可以了。 而且，毕竟几万款钱不算什么，而且诉讼成本很高，经销商通常认栽，低价抛掉算了。到现在为止，还没有听说作速达3000破产了的。 4赛季：冬天到了，春天还远吗？由于销量太少，经销商现金奇缺。他们的员工由于缺乏不断的订单，士气降到最低。一般来说，已经没有专门作速达的人员了。对于极少数有几万销售额的经销商，他们的确赚到了钱(利润)，但是却老感到缺钱用。 原因是利润都变成了存货(压货成功)！经销商普遍没有商业头脑，多数至今还不知道怎么回事呢。经过几轮淘汰，老经销商诞生。从此经销商成为提款机，直到压不进货，现金流枯竭为止。 经过残酷的市场竞争，活下来的经销商能有多少？而市场反映更是一片哀鸿，尸横遍野。网上有部分“过激”的经销商说“速达是一将成名万骨枯”，“踩在经销商尸体上发展” 。 但我认为，这种评价有失公允。速达渠道的确因为死掉的经销商变得非常混乱，但毕竟速达还扛着中小企业管理软件的大旗，贡献是主要的。他们只是最大限度 地利用了市场和法律的“资源”，利用首批进货低成本地融资(因为没有实际销售，预付货款)同时造势利用资本市场。除此之外，中国的软件企业还有其它的成长 道路吗？ 尽管通过4个季残酷的淘汰赛，总还是会有经销商活下来。速达的春天是什么呢？有一句行话很说明问题：“如果经销商赚了钱，那么他们就不会再做速达了”。原因简单，经销商没有了库存就会因为利润太小而“逃跑”，厂家承担过多的责任就意味着更多的成本和风险。 速达把软件销售和服务交给经销商负责。但对经销商的支持(技术问题，销售培训，经营指导和协助宣传)其实不可能到位。试想一个经销商1年打2万块货款 时厂家可能为他做什么？总要算一下成本吧。销售员为了业绩可能会做出虚假承诺，但大家都是商人，请问，天下有免费的午餐吗？客观分析一下，速达一方面产品 问题太多，技术员忙不过来，二来速达不可能雇佣太多人和找高能力的人，更不可能培训他们。 速达号称“价格杀手”，成本高了怎么买呢？SAP很好，那是因为他的价格高，毛利高啊！如果经销商不愿意投入，销售和技术都要依靠厂家，自己只做“搬 货工”，却巴望着50%的毛利，可能吗？也许，这是一个你输我赢的牌局。厂家变得更加强硬使经销商忠诚度在不断的压货和缺乏支持的双重打击下，直线下降。 面对这个市场，速达又有别的选择吗？ 管理软件渠道资源的掠夺性开发令人担心，并非一家、两家。 三、速达价值链的赢利分析 速达7年没有调整过价格，但高额利润就像血腥味一样吸引着猎食者(马克思认为“资本的每一个毛孔都充满了血污”)。05-06年的竞争迫使速达迅速进行调整。查看速达04年上市公司年报，销售额超过6000万港币，利润约为3500万。 进入红海——同质竞争不可避免。 8年来，速达软件的出厂价一直没有变。在软件行业极为罕见，这也表明了企业领导的决心。但随着05-06年，用友、金蝶和管家婆的大幅降价和赊销，对于速大销售来说，压力巨大！ 05年开始，速达采用了一种聪明的策略应对这个挑战。灵感可能来自一个地球人都知道的公式： 价格=成本+利润；利润=价格-成本 促销的本意是让利给客户，即减少利润。降价是长用的方法。但速达采用了另一种策略：提高成本。05年速达员工人数从400人增加到700，而且主要是 销售和技术支持。由于速达在人力资源策略与其市场策略类似：员工得到的培训很少。凡是与速达打过交道的经销商都会有这样的评论“那些人还不如我们自己的， 还是香港上市公司(美国的)呢”。这个策略的影响从05年销售就可以看出来。 但维持高水平的销售和技术队伍不单单是无尽的成本，而且，由于员工水平高造成的风险也是不能小视。07年速达可能不得不面临这样的困境：专注于研发和营销，减员到300人水平并进一步依赖核心经销商，或者，进一步扩张实现纵向一体化，开始直销。 速达现在难以两头兼顾。未来如何发展当然取决于速达的最高决策人。但有一点很明确，就是速达不可能“陷在中间”，即提高服务水平又保持渠道扁平化。 速达的人事政策也反映出销售的策略，其中比较突出的就是“轮岗”制。速达全国10个分公司，下辖办事处。其办事处主任大约每半年更换50%。究其原 因，可能有三：1、由于前期驻外机构屡出问题，加强内部控制和审计；2、交流经验并增加业务员阅历；3、于经销商没有个人情感，对市场没有思维定势，换个 角度，有利于压货。 这种人事安排使封疆大吏们不可能去考虑公司的长远利益(比如，半年计划)，加上换人就要换“经营思路“，就有新的压力。他们不可能自己把基础做好让别人老摘取革命胜利的果实吧？ 为了加大销售，厂家可以1、降价、2、开发新产品、3、做广告、4、单个经销商屯货、5、维持存货水平，增加经销商数量…… 促销政策就向吸毒一样，一旦开始就很难停止；明明知道有害，却又挡不住想“吸两口”。速达从05年3月开始，采用的促销从频率和折扣都逐步提高。 据说2006年底的政策达到了极限，最高进货达到39万，送一辆12万的车(也可以转货款，折扣不变)。这样一把压下来，经销商的平均库存都会达到15万 左右。 除了考虑到一个产品线的生命周期以外(抓住机会，收割)，占库存，占资金也是本次活动的要点。这次促销肯定会引发渠道内部新一轮零售价格战和加大串货。如果厂家打到2折，零售就敢出到2.5折。而且，难免还会进一步引发行业间价格战。原因如下： 由于速达渠道内部经销商淘汰率极高，加上06年底，速达(CAD、ERM、网商，E系列，商务online、simple)单品经销商转为速达3000经销商。这些经销商大都对速达不满而且“陷”得不深，不能正面看待市场。 结果是抛货、炒货现象严重。由于他们没有专门人员(工资)、没有专门店面或办公室(固定费用有其他产品销售支持)、不是主赢业务，所以，他们略高于进货成本就可以卖。甚至有的恶意扰乱市场，使零售价格低得令人瞠目结舌，价格透明，无利可图。 速达承诺的高毛利率在零售市场混乱的情况下已成为童话。由于经销商的销售额本身很低，毛利的大幅缩水已经影响到核心经销商维持其生存能力，更不要说市 场竞争能力了。他们低价销售会亏本；维持价格就只能卖中高端产品。速达5000尽管零售定价高，但实际销售数量少，而且质量问题很多，对厂家依赖程度极 大。而这是速达压货的重要筹码。 速达5000比K3和U8价格低，但是，由于前期速达资源和速达商务软件都可以销售速达5000，市场上形成严重的内部竞争。经销商拿着PSP(速达 资源)或ABP(速达商务软件)的授权牌都可以合法销售5000。外加CAD、ERM、网商商务、online、simple五个单产品线的经销商和串货 商，速达5000市场极为混乱。 实际出货价低到只能维持实施的人工费，核心经销商叫苦不迭。这些问题不是经销商的责任，但是，速达虽自食其果，但治理也通常雷声大雨点小，不了了之。博弈的结果就是经销商的技术和销售团队的工资就成了一个黑洞，不少经销商忍痛退出。 07年上半年，管理软件的春天会回来吗？ 07年上半年公司仍然要销售，但凡是06年底吃了政策的恐怕难以支持下去了。怎么办呢？从05-06推出新产品的效果来看，情况不好(有经销商说“听 到新产品就恶心”；业务员都不敢去推，对公司要求阳奉阴违)。速达低成本的技术开发体系使升级和补丁漏洞百出，客户2个月内都不敢使用(详情另文叙述)。 新产品是走不通了。只有更加坚决地执行渠道扁平化的战略了。速达擅长开拓新经销商。然而，新经销商只要了解一下市场(巴菲特都说了)，就会发现价格混乱的问题。而且，促销对于新经销商来说没有什么作用。 如果出现上述情况，厂家是否就只能全线降价了呢？我们可以想象在维持8年出厂价不变之后，速达全面调整渠道价格情形…… 厂家调价需要理由吗？不需要吗？需要吗？ …… 大家研究一下，何必这么认真呢。我唯一担心的就是经销商06年底吃进的大量软件…… 终端客户的管理软件需求对于价格并不敏感，销售额难以因为降价而短期提高。渠道压货过多，再也没有办法吃货了。这样，速达销售额会下降。而随着终端客户数量的累计，服务量会不断增加。因为没有收到钱，厂家和经销商都不愿意承担服务费用。 管理软件没有服务是肯定用不好的。因此而来恶性循环是：客户满意度下降，口碑下降、销量下降、降价促销、价格穿底、经销商亏本、开始清货退场、速达新一轮杀雏、经销商素质更低…… 销售额下降会迫使厂家减少成本——不得不裁员(或调到新的利润增长部门，大商圈)、降低工资。速达的员工素质和积极性下降。 或者，要把价格提起来，服务必须跟上，速达只能自己做服务并增加员工数量和能力，又面临一个直销还是分销的问题。如果员工数量超过1000人，管理会 更加困难，风险极大。重建市场要投入多少钱？需要多少时间？现有人员具备有关能力和经验吗？如果顺利，我能够赚多少钱？产品进入衰退期后枯木逢春的可能性 有多大？ 鸡生蛋还是蛋生鸡呢？头大！ 四、速达的多元化扩张道路 速达的领导层清楚地认识到，要想成功只能“专注中小企业管理”，但是，没有一个公司或产品能够永远好买。速达3000对于一个商人来说，那只是一门好生意——一个容易赚钱的工具。 现代社会，一个好产品的生命周期也就3-5年，IT产品的升级换代速度更快。人们只要回忆一下学习机、笔记本电脑或彩电就可以略知一二。作为杰出的商人，速达的老总们清楚地认识到中国经济“未来”的高风险。 一个典型的现象是私人资本大量外流(排除非法敛财者洗钱的可能性，中国宪法对于私有财产的模糊界定和缺乏保护可能是其根源)。因此，私人老板的最优选 择就是把手里的资源运用到极限，极度重视“眼前利益”，不断投机以赚更多的钱。西方那种具有长于眼光和忍耐力的企业家在中国极少，已非秘密。 速达先推出企业资源(E系列)，后来是速达网络(CAD、ERM、网商)，速达软件(3000.NET、物业管理、商务online、 simple).其中速达企业资源和速达网络这两个部门都先后出现成为独立法人。就现在来看，他们的存在除了短期提高销售收入外，没有别的用处了。 速达企业资源和速达网络1年多的运作把速达软件拖进了沼泽。由于都属于速达集团，速达网络的清算都有速达软件(3000)承担，而速达企业资源也在近 期撤销，先听到风声的速达企业资源经销商已经要求换货到3000和5000，降低风险。最近市场上出现的经销商-厂家冲突大都因此而起。为了增加年底的收 成就必须减少负面消息，据说速达已决定无条件全部解决。 可能是病急乱投医，终于从美国、澳洲获得了灵感。2006年5月，速达的老板提出一个全新的产品线(企业电子杂志)。但由于6-7月没有成功融资(销 售额徘徊、成本增加)而不能与速达捆绑。加上企业资源和速达网络的教训，新成立的“大商圈”公司与速达在法律上没有任何关系。这样可以摆脱速达网络的恶 名，同时，如果大商圈出事也不会影响速达。 大商圈从速达抽走资金，在8月成立公司并承担固定资产和流动铺地资金。可能失血过多，速达的资金反而显得紧张起来，工资和设备更新都暂停了。大商圈的技术和业务骨干集中了速达现有的大多数业绩能手，他们对于渠道运作压货圈钱非常精通。 同时，速达客户号称48万，这个诱惑简直难以低档。如果我没有系统研究过速达的经营模式，我都会压货成为经销商的。其实，客户数量统计与网站的点 击量类似，厂家可以玩很多花样。48万中有多少可以进行现场电话调查？如果要我花100元下赌注的话，我会押“5%的真实有效”。 比较速达历来的营销模式，一般是采用先利诱(好产品、新市场、低价格、高毛利)压入第一批货，收回投资，然后压人、压宣传；然后杀熟，推出第二个新产 品和精明地促销把经销商套牢，同时收割市场，货的巨额利润；最后，撇开经销商，自己利用网站运营赚大钱。这就是中国最优秀的商人应该做的。想象一下，如果 有5万家中小企业(都是经销商打下来的)成为大商圈门户网站的客户，那将会是何等壮观？看看ALIBABA和淘宝有多少客户。 把所有资源利用到极限，用好各种工具(产品或idea)，中国的商人其实具有某些企业家的特质哦。无论如何，这次是都押上了(show hand)！ 五、为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天 分析先告一段落，虽然旁观者清，但毕竟到台桌上下注的还是速达和他的经销商。预测自然是预测，历史如何还要由玩家们自己书写。我们渴望欣赏到一场漂亮的对局，也愿意看到管理软件行业高速健康地发展。但是，革命不是请客吃饭！ 如果有人想要加入讨论或继续关注想写续篇，我将非常愿意提供同志般的帮助。 |
网易在3月14日宣布从3月14日上午10:00开始对E-sales在线之充50点游戏点卡的折扣价进行调整，经销商进货价格由原来的八点五折提 高到九点三折。一百点、两百点和五百点的价格则暂时没有变动。而网易的这一涨价行为也引起了不少渠道商的不满，全国总共有91家渠道上对此举进行了抵制。
而作为E-sales在线之充模式的创始人——盛大公司对于网易的做法不予评论。而网易的另一竞争对手——金山软件则表示金山的游戏点卡不会涨价。
据记者了解，网游点卡渠道目前主要包括实物点卡、E-sales、银行卡、卡密形式的第三方平台这四种模式。E-sales直充系统是基于 A2B的销售模式(A:产品提供商)，它的最大优势在于通过对网吧的控制能力，成就了运营商对市场的掌控，并且加深了其对区域市场的推广力度。早期，盛大 的E-sales为其点卡渠道带来了很好的效应，之后其他的网络游戏商也开始跟进从事E-sales业务，目前的E-sales业务收入在中网游商的销售 额中占有越来越多的比例。但是，银行卡的兴起却让运营商越来越青睐于银行卡，开始嫌弃E-sales了。根据盛大2005年公布的财报称银行卡占了其 2005年整个销售额的百分之二十份额。而据业内资深人士称，网易银行卡的销量去年也占到了其销售总额的百分之十五左右，这一系列数据使得运营商越来越强 势，拥有了足够的呼风唤雨的底气。
由于E-sales本身产品的特性决定了E-sales平台的折扣一直都比其他三种模式都低，为了达到既实现销售通路，又附带实现在终端的深度控制的这一一箭双雕的目的，运营商不惜牺牲利润。如果一切都按照运营商设想的那样的话，一切看来都是如此的美好。
然而，据记者目前了解到的情况，现在的E-sales平台销售大部分被经销商所把持，虽然实现了销售通路的目的，但是却未能实现在终端的深度控 制这一最重要的目的。骏网推广中心总经理尹力就曾表示，现在的e-sales已经不具备这种效应。同时，实物卡、卡密形式的第三方平台的销售渠道非常稳 定，而银行卡这种直接控制终端的销售模式也增长迅速，可以说E-sales已经不具备诱使运营商再以比其他三种形式更低的折扣来销售的理由。既然如此，当 然要尽可能扩大自身的提润了。
而对于全国91家经销商的抵制行为，记者走访了北京市内的一部分经销商，他们向记者表示，运营商现在越来越强势，对于他们的涨价行为他们也很无 奈，但是该卖还是得卖。现在网游点卡的销售就好像是个日常用品超市，谁的产品齐全、谁的价格优惠，谁就可以赢得更多的终端消费者，就可以在夹缝中求得生 存。经销商还告诉记者，他们基本上现在拿到点卡后只在成本上面加几分钱就往外出，如果厂商涨价，他们也就只好跟着把零售价格涨上去，所以基本上也不会给他 们带来太多的损失。
而对于此，尹力则表示，在网络游戏厂商变得更为强势，以及密卡形式的第三方平台诞生后，游戏厂商对经销商的依赖程度大大降低。强势产品涨价也是 迟早的事情，但从8.5折提高到9.3折，确实一下子涨得太多了。不过，尹力猜测网易本次的涨价行为可能还只是一种初步的试探，，“网易这次只对e- sale中的50点点卡提高价格，应该是在观望点卡经销商的反应。”尹力说，“一般而言，一种模式涨价，其他两种模式很快也会涨价了。”随后，网易可能推 广到e-sales其他面值的点卡。
曾经记者也听到很多网游渠道商对记者感慨，“如今，网游圈的形式早已今非昔比，我们这些经销商已经对于游戏厂商、运营商来说没有多大的利害关系 了，一旦把一个产品作强势以后，他们就像把我们给摔倒一边去了。我们现在是在夹缝中生存，到底能够活到哪一天、活得怎么样，都不是完全掌控在我们手中 了。”
作者： 刘炜 张伟（《计算机产品与流通》）
Thursday, March 24 2005 3:20 PM
如果现在有哪家厂商说要取消给渠道的特单（向厂商申请了特殊价格折扣的单子），这一定是一件足以引起渠道震动的大事，也会是一件开先河之事。
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开先河封杀特单
“这次一定要把特单完全封杀掉！一个口子都不会开。” 两周前，IBM大中华区副总裁、软件部总经理宋家瑜以异常坚决的态度说这番话的时候，IBM取消软件特殊折扣（Special Bid）的新销售策略刚刚向中国的合作伙伴公布。
这是一项仅在IBM中国区执行的新策略。从 3月1日起，IBM叫停了所有的软件特单，合作伙伴将不再能够申请到IBM软件产品的特殊折扣（特价）。同时，IBM开始对合作伙伴进行新的考核，以便在价格上实行分级策略，继续保持价格策略上的弹性。
宋家瑜说，只有一个特例，那就是政府公开招标项目可以批特殊折扣，但对其他任何一个合作伙伴的任何一个单子都不再给特殊折扣了。
据了解，在IT业界，厂商停止给渠道特殊折扣，这至少在中国还是首例。以前，还从未有一家厂商做过类似的事情，包括硬件厂商。
渠道评论说，这是一个大胆的举动。
渠道反应不一
记者在第一时间拨通了几位IBM合作伙伴的电话。
“现在从IBM已经拿不到软件的特殊折扣了。” IBM的一家二级软件合作伙伴这样说。
而另一家同样直接做项目的IBM二级渠道合作伙伴说，不知道再遇到其他竞争对手时，是否会因价格因素而丢单。因为，很显然，现在也许会丧失一些价格上的竞争力。“不过也很难说就一定有影响，因为其中变数很多，价格不一定是主导因素，要分具体项目来看。”
据宋家瑜说，这个策略其实对VAD（增值分销商）影响应该最多。虽然9成的VAD都持赞成态度，但IBM显然也密切关注着渠道对此的态度。
担忧销售数字
事实上，已经有VAD对其二级渠道在没有特殊折扣的情况下与其他厂商的渠道遭遇时竞争力是否会减弱有些隐隐的担忧。但多数渠道似乎还在等待看到现实的情况，希望用数字说话。
一家IBM的VAD说，要看取消特殊折扣对渠道的影响，其中一个重要指标就是看前后销售额的变化。不过，因为以前没有过类似的情况，所以现在做任何推测都为时尚早，需要等到6月底、一个季度结束的时候。
不过也有VAD认为，对于一个已经占有了相当市场份额的产品来说，做这样的价格策略调整应该不会有大的影响，大的波动。因为对于这样的产品，用户的选择不会以价格为导向。
IBM VAD富通天地公司的软件部软件产品总监郑奕认为，IBM这次取消特价的调整，对其渠道的影响肯定是有的。“特单没有了，短期内会造成一定影响，最主要的 就是渠道利润的缩水，厂商也会流失掉一些小的客户，还有一些以前谈好的单子，现在可能就丧失了，但市场会变得公平、有秩序，不会有什么歪门邪道了。”
但是，包括中化电子、神州数码、富通在内的几家IBM软件的VAD还是都期待着看到销售数字，至少是到4月份的数字。
不过，短短3个月的数字是否真的能说明一切？其真正的影响真的是短期数字能体现的吗？很多合作伙伴也看到了数字以外的东西。
“不会有歪门邪道了”
正如VAD所说，虽然短期有利润上的影响，但市场会更公平有序，不会有邪门歪道了。对于这一点，多数和项目直接打交道的ISV/SI更有体会，反应更为积 极。他们更多看到了伙伴间竞争关系的改善。因为比起和竞争品牌渠道间的拼抢，同一品牌合作伙伴间的内斗有时更令人尴尬和无奈。
“取消特殊折扣使BP（指IBM的Business Partner）间的竞争更加公平，大家站在同一起跑线上，至少在价格上如此。”神州数码高端OA事业部总经理陆伟说。在与IBM的合作中，神州数码扮演 着双重角色，既有分销，也有直接做项目的部门，而高端OA事业部能直接接触到项目。以往，在打单过程中，陆伟的团队曾经不止一次遇到过因为人家拿到特殊折 扣而自己丢单的情况。
另一家ISV则认为，价格只是影响打单诸多因素中的一个，申请不到特单也不会对打单过程产生多大影响。相反，以前别人申请到了，你申请不到，会落单；现在大家都申请不到，靠其他因素反倒多了一些胜算。“不过，这真是一个大胆的举动。”
能否打破特单依赖
特殊折扣何以引起渠道如此多的关注？不过是对价格策略进行小小调整，真的如此“牵一发而动全身”吗？
理论上讲，有没有特殊折扣应该不算是一件大事，因为既然称之为“特殊”，本来也不应该是常能拿到的。但对于现在的中国渠道商来说，现实却并非如此。
现实情况是，中国的大多数渠道商已经习惯甚至依赖并且也精通于从厂商那里拿到特殊折扣。ISV/SI打单的时候，特单似乎成了同客户谈项目时桌上必上的一道菜，难怪有“无单不特”之说。
而对于厂商来说，给渠道特殊折扣其实就是在执行一种更有弹性的价格策略，可以帮助渠道在具体项目上以价格优势取胜或者至少不会因为价格因素而丢单，达到打败竞争厂商的目的。
那么，既然厂商和渠道都已经对特单、特殊折扣产生了强烈的依赖，IBM又何以下这样大的决心叫停？
叫停缘由
特单与增值的隐秘冲突
2004年年底，宋家瑜陪同几位IBM软件在中国的VAD到美国考察当地的分销商状况。美国分销商一年数亿甚至数十亿美元的软件销售额让中国的同行羡慕不 已，同时也让宋家瑜颇多感慨。目前，国内没有任何一家分销商能做到美国同行业绩的1/10，更别说做到人家那个水平了。
是因为中国市场不够大吗？事实上，中国软件的采购量正逐年上升。有数据显示，2005年，中国软件市场将达到31亿美元。按理说，出个千万级的软件分销商应该不难，可事实却非如此。
宋家瑜认为，根本的原因是现在的VAD只扮演了“D（istributer）”——分销商的角色，远没有做到“V（alue）A（dded）”——增值，限制了其规模的发展。
什么是ValueAdded（增值）？IBM认为只有出货能力的VAD不可取，没有发展支持二级渠道增值的VAD不可取，没有以服务为导向的VAD也不足取。
换言之，IBM希望VAD通过健康的方式拓展二级渠道并给他们以足够的支持，而不是靠向二级渠道压货完成quota。增值才是使厂商和渠道双赢的可持续发展模式，压货却使厂商、VAD和二级代理之间的关系走入了恶性循环。
不过，厂商不向VAD压货，VAD不向二级渠道压货，这种理想的渠道状态说起来简单，做起来恐怕就不那么容易了。
sales和渠道间错综复杂、颇有些微妙的关系使得很多交易变得混沌不清，即便有假单也很难考量。而sales和渠道间之所以能够缔结非正常、非健康的关 系，主要就是因为有特殊折扣的存在。sales通过特殊折扣控制渠道，季度末向渠道压货完成自己的quota；渠道则为了取得特殊折扣而通过非正常方式和 sales搞好关系。很多时候，sales和渠道间其实就是在交易特殊折扣。（有关sales季末压货的情况本刊曾在《Q end大限》一文中有详细报道）
所以，一旦取消了特殊折扣，这种非正常的关系基本也就宣告终结了。
渠道内耗
ISV甲最近正参与一个政府项目的竞标，因为前面过关顺利，又在打单过程中从上游厂商M那里得到了很多帮助，所以项目经理S先生最近心情不错。M产品的市 场占有率高，品牌影响力大，本来就是用户非常倾向于选择的，所以到了最后一轮，基本上留下的都是做M产品的ISV和SI了。各家报价应该相差不大，剩下的 就是比真本事了，凭自己公司应用软件的性能和口碑，这次的胜算就大了。
然而数天后，S先生却沮丧归来。丙公司以低于其他所有公司的报价，拿到了单子，其中M公司产品一项就整整低了4个点。这下让其他几家都吃惊不小，原来人家拿到了特殊折扣！只能怪自己没和sales搞好关系。教训呀。
这是一个从ISV那里听来的真实故事，只隐去了名姓。据了解，其实类似的事情很多ISV和SI都遇到过。
在打单过程中，有些ISV/SI不确定是否能拿单，因为别人很可能利用一些特殊关系拿到特殊折扣，这就造成了合作伙伴之间的不公平竞争。结果最后打单的过 程变成了自己人之间争特殊折扣。而在这个过程中，ISV/SI真正的能力和价值往往并不能起主导作用，起主导作用的往往是和sales的关系，就像前面案 例中提到的那样。
要体现公平竞争，同时减少内耗，取消特单的意义就显而易见了。
神州数码高端OA事业部总经理陆伟认为，取消特殊折扣很大程度上可以减少这种内耗，使合作伙伴在同一起跑线上竞争，靠增值更胜一筹。而且，为了一两个点的特殊折扣而用尽各种手段，在用户那里也造成了对品牌的负面影响。
另一方面，特殊折扣的申请其实也存在风险。Powered by Haiwit
