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无意间发现了这篇《破冰》作者郑涛的访谈，转过来，跟大家分享

  来源：北青网 - 北京青年报：邓菲 (08/02/05 15:05)

　摸脾气间谍一样了解客户
　记数字 因为承载人生经历
　写新书 成长需要许多过程
　当乙方 发怒不会解决问题

　如何赚了经销商的钱还让他感觉你帮了他的忙?如何在销售团队里搏到业绩第一还不让人眼红?郑涛推出了揭露销售业内幕的新书《破冰》。他用大白话写出的销售故事，隐含着深刻的行业潜规则。

　　■关于《破冰》

　　紧跟时代气息

　　写出的书有人看

　　揭点内幕，让刚参加工作的销售人员少走弯路，让想吃免费午餐的人放弃妄想，也为让更多的人关注此书。

　　FW：书名为什么叫《破冰》？

　　郑：小说在网上连载时不叫这个名字，后来出版时改的。寓意人天生就是赌徒，一旦下注，就要坚持到底，就算明知道是输，也要坚持到最后，借用《士兵突击》里的一句话：步兵就是一步一步走出来的。销售也一样，是靠一单一单积累出来的。

　　FW：你想通过《破冰》告诉读者什么？

　　郑：《破冰》其实讲的是大客户的销售。做事要先从做人开始。销售是个天天与人打交道的工作，凭什么客户愿意选择你而不去选择你的竞争对手？除了产品层面的因素，人文层面的还有哪些？《破冰》就告诉你这些。

　　另一方面，这个社会很浮躁，人也浮躁，所以就想写出本能够让人们产生共鸣的小说。我工作的性质和经历，让这本小说定格在了销售层面。我希望这部小说可以让刚参加工作的销售人员少走些弯路，还要让大家看到，每个人都是靠着脚踏实地，一步步走过来的。天下没有免费的午餐，想得到就必须要付出。

　　FW：书中的每一个销售案例都是你的经历吗？

　　郑：都是我销售成长过程中经历的事。为了增加故事性，一些朋友的案例也加以整合写进我自己的故事中，希望能够让大家找到更多的共鸣。

　　FW：销售有很多内容可写，为什么非得写很敏感的内容？

　　郑：现在写的这个问题可能是国家一直在抓、一直在关注的——反腐倡廉。写小说要抓住时代的脉搏，不能落后于社会，我要把目前国家、大家关注的问题换个方式表达出来，紧跟着时代的气息走，要不书没人看啊。

　　FW：书的后半部分就写了一件事，这事儿是你整个销售生涯中最重要的吗？

　　郑：算是重要的、印象比较深刻的。这个订单使我在行业内一战成名，而在这个订单的作业过程中让我学会了很多方法、理念、人情世故的东西，也让我知道其实人生中什么才是最重要的。

　　■关于销售

　　像中情局间谍一样了解客户

　　销售跟经销商打交道是有共性的，最重要的就是告诉他，我们是帮他赚钱！这时候收集“情报”很关键，一定要把销售过程中的关键人的生活、兴趣、爱好了解得一清二楚。

　　FW：你怎么收集客户信息资源？

　　郑：收集客户信息是销售人员的基本功，我经常在培训时开玩笑说，找到销售人员记事本一类的资料马上就会发现，我们就跟中情局的间谍一样，能够把销售过程中关键人的生活、兴趣、爱好了解得一清二楚。收集这些信息有很多渠道，还有些专门的培训课程，心理学、性格分析学、沟通学等。但主要还是看当事人如何跟客户交往。

　　FW：销售中又怎么跟经销商打交道？

　　郑：由于产品不同、行业不同，经销商的差距也很大，但是基本上有几点共性：第一，如果想让经销商帮助你去卖货，那么就必须先帮助经销商去赚钱；第二，给予经销商优惠的市场策略；第三，防止越区串货，保护经销商的利润空间；第四，帮助经销商管理和运营他的销售队伍，从而提高经销商的团队作战能力。

　　FW：销售中如何跟消费者打交道？

　　郑：产品不同差距就更大，看如何来理解消费者的概念了。快速消费品跟工业品、奢侈品的销售方法、销售渠道、销售资源、客户群体有很大的不同，没有所谓的公式，并不一定要怎么做才正确，关键要看自己的实战经验，慢慢在工作中摸索。但前提还是不要欺骗。

　　FW：你能总结一下销售的潜规则吗？

　　郑：没有真正的潜规则，有时也是万般无奈下的一种手段。这个东西在中国自古就有，关键还是要有个度，就像大家总在说黄牛、票贩子什么的，大家都说不好，都觉得他们太黑，但是要碰到春运期间没有他们还真买不到票回家。

　　总之，所谓潜规则没有什么公式可以套用，就是不要超越法律的范围。正当的商务活动是可以的，不要为了商务而商务，当然还得看当事人自己的操作水平和对客户的了解程度、对客户心理的把握程度。

　　■关于创作

　　不写日记也记得关键细节

　　如果认为《破冰》跟《杜拉拉升职记》的风也无所谓，但《破冰》更倾向于外部销售市场，而且把专业术语用大白话来表述。

　　FW：书中似乎很少见销售专业名词。

　　郑：要用客户能够理解的语言来告诉他为什么要选择你。这就像我们做管理咨询时，有很多的专业术语，但是怎么能够让客户准确地知道你想表达的意思？就是以客户能够理解的方式表现出来。

　　FW：你有记日记的习惯吗？

　　郑：没有，我这个人比较懒，唯一比较好的习惯就是总结，我非常善于总结和归纳，这可能也是后来我为什么能够从事管理咨询的原因。

　　FW：不过《破冰》里的事儿有的甚至详细到分钟、有的销售增长点数都十分详细，没有文字记录，那这些具体的数字是怎么记下来的？

　　郑：其中一部分跟我有关。这些数字记载着我的人生成长，每当看到这些数据和表格时都对我有鼓舞和激励的作用，所以能记住。

　　FW：你看过《杜拉拉升职记》吗？

　　郑：看过，同样具备励志的性质，但两本书的立足点不一样，《破冰》更倾向于外部销售市场。

　　FW：都是职场小说，前者火了，不怕被骂跟风？

　　郑：如果做什么事情都这么想，那就什么都不需要做了。我经常跟朋友说：做好自己，做好本分，不用理会外界的干扰。不论结果是什么，只要目标明确，坚持到底，自然就可以成功。

　　■关于新书

　　《碎梦》承接《破冰》

　　《破冰》没有写完，在最后一页里写出了很多的问题，将要在下一本书里详细写出结果，继续揭销售市场的秘。

　　FW：你在书中写还有续集，还是揭黑幕吗？

　　郑：不能算黑幕，因为第一本书中很多东西都没办法写透。《破冰》中的主人公还很年轻，经验尚浅，还不具备真正独立操作大型订单和管理团队的能力基础，如果这时把这些写得太细，就会发现跟人的经历不符，不符合成长逻辑。

　　FW：那新书写的是什么？

　　郑：新书就是《破冰》的续集，我暂时把它定名为《碎梦》。听起来很凄美的名字。它寓意每个人心中都有一个梦，在追求梦想的过程中，我们可能会使尽各种手段，但无论结果怎样，都需要用男人的手段去征服竞争对手。打败竞争对手不重要，重要的是打败竞争对手的同时，让他打心眼里尊敬你，这靠的就是人格魅力。

　　■关于生活

　　当惯了乙方不太会生气

　　生活中的郑涛是一个很随性的人，他能穿着阿迪去见客户。他做过很多销售工作，小到卖电池，大到卖软件，所以他有这么多经验。

　　FW：你是做什么领域的销售？

　　郑：IT方面的，这个比较时尚。

　　FW：除了做销售你还做过什么？

　　郑：做过很多，基本都属于销售领域。卖过书、相册、电池、灯具、建材、软件，不过刚开始都非常不成功，做什么产品不出俩月我肯定死掉。后来选择做IT，慢慢积累了经验，终于能够成功拿下订单了。现在，我对自己了解得要比前几年清楚多了。我发现我刚开始不成功，是因为我是偏技术型的市场人才，需要从事有技术含量的销售，说难听点就是个人竞争能力不行，只能做些行业门槛相对比较高的行业。

　　F W：生活中你是怎样的人？

　　郑：早年在异地一个人苦苦打拼时，工作就是我生活的全部。现在应该是我人生的另一个重要阶段，未来我可能会去做一些自己喜欢的事儿，比如多讲一些课、着手准备这本书的续集。同时，我也在学习渐渐放慢脚步，享受自己当下的生活。我其实是一个很放松和随性的人，会穿着阿迪去见客户，不工作时会偶尔自己做菜，喜欢打游戏。

　　FW：这性格与销售有什么关联？

　　郑：我应该属于那种特没脾气的人，基本上不会发怒，这可能是销售出身做习惯了乙方的原因。随着年龄的增长，越来越发现发怒生气、急躁并不能从根本上解决问题，久而久之也就没有脾气了。

　　■关于揭黑

　　不算黑幕只是游戏规则

　　FW：书里有很多行业黑幕，写出来不怕吗？

　　郑：不算是黑幕吧，只是一些游戏规则，大家心照不宣。有些地方写作时也做了一定的修改，再说很多事情已经过去多年，当年的那些人现在基本都已经转行。

　　FW：写了那么多人物和一些不光彩的事，你还在圈里混吗？

　　郑：不在圈里很多年了，不过有些朋友还在做，大家看到也没有什么感觉。很多东西没必要看得那么重，谁都年轻过谁都急功近利过，但是好在醒悟得比较早，现在的他们对待身边所有的人和事，都很男人。
 

kuya在一个论坛上转贴，作者不明

作为一个ERP代理商，特别是准备新进入的创业者，如何才能在众多的ERP厂商中选择一个最适合自己的合作对象，本文希望能提供参考。
   1、关于品牌：厂商品牌太强，则厂商将处于强势，代理商没有讨价还价的余地，想卖厂商产品的公司很多，你不做有别人做；品牌太弱，用户又不认可，难以销售。因此，最好是个全国品牌，但又不是一个强势品牌，双方可以共同成长，一起做大，这样的结果是：代理商可以赚到钱，厂商有一批忠诚度高的代理商，可以做到双赢。
   2、关于产品：双方都认为产品功能越强大越好，功能强大可以满足最终用户的更多需求，因此有更多的客户群，可以卖一个好价格，有一个更好的利润；但是，功能越强大，必然伴随着实施服务难度越大，对代理商能力要求高，有能力卖的代理商数量也就越少，厂商培训支持的要求也相应加大。另外，我发现，产品功能和客户抱怨成反比，即功能越强大，客户抱怨越多；相反，功能越简单，服务也简单，对代理商能力要求也低，客户抱怨也会减少，但是竞争就更加激烈，利润更加微薄。 因此，好的选择是：产品定位非常明确，稳定性好，能满足用户大部分(60%--80%)需求，代理商经过适度培训就可以进行销售和实施，既有一定门槛，又能保证双方利润。

也许这就是电子文档安全市场面临的问题

相关链接：

被“困扰”的ERP渠道

ERP渠道暗战 

出处：计算机世界　作者：毛江华 李云杰　2006-03-16

kuya转贴

随着ERP市场开始步入成熟期，ERP市场也进入了“渠道为王”的时代。

　　对于成熟的产品市场，渠道的实力往往会决定最后的市场格局。有一句至理名言就是"得渠道者得天下"。随着ERP市场开始步入成熟期，ERP市场也进入了“渠道为王”的时代。

　　烽烟正起

　　2006年，中国ERP市场的竞争在刀光剑影当中拉开了帷幕，而渠道成为了这场竞争中风云变幻的重头戏。

　　2月28日，由金蝶和合作伙伴在给经共同举办的“让ERP个性化计划”发布会上，最有戏剧性的一幕，就是在金蝶总裁徐少春的带领下，IBM等六家合作伙伴的负责人一起拔出了石中剑，并剑指北方。金蝶此举寓意明显，直指老对手的用友的大本营。徐少春在发布会上说，要联合合作伙伴在巩固华东、华南市场的基础之上，将在今年重点突击华北市场。

　　徐少春特别强调增值伙伴的重要性。在推进“让ERP个性化”计划时，金蝶将继续推行“伙伴至上”的原则。

　　半个月前的2月15日，用友总裁王文京在北京宣称，2006年用友将继续推动ERP普及事业，将战略性地加强商业伙伴业务，增强对合作伙伴的业务与管理支持，提高市场覆盖率与占有率。据了解，在用友公司内部，“向渠道商要效益”已经成为2006年一大口号。

　　事实上，渠道烽烟早在2006年伊始就从用友内部燃起。春节一过，用友软件在武汉、合肥和温州实施鼓励员工内部创业的试点，将从事中低端销售的分公司人员进行裁减，就地转化为用友的代理商，以扩大渠道。王文京也在通过此举向渠道商表明，用友将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。

　　但由于用友向创业员工开放了代理权，代理商之间原有的利益体系也将受到冲击，其内部冲突抢单将进一步加剧。一些利益受到冲击或者影响的经销商，可能会受到金蝶、浪潮通软的诱惑，反而不再专一做用友产品，去代理别家公司的产品。虽然用友加强了对经销商的管理，但经销商可以再注册公司做别家产品，彼此互相甩单。在某地区，甚至出现既卖用友，又卖金蝶是同一拨人，却又分属不同的公司。

　　还有些被鼓励出去创业的部分员工对此次举措不满，因为“凭借用友许诺的8万-15万元的产品支持是无法成为代理商的”，他们手中的资源，使得其成为竞争对手的目标。

　　据知情者透露:用友安徽分公司被裁掉的23名员工，有6名员工在不到一个月内，齐唰唰地摇身变为浪潮通软的员工。

　　“我们欢迎来自用友和金蝶具有丰富渠道经验的员工加盟浪潮。” 浪潮集团高级副总裁王兴山接受记者采访时直言不讳地表示。

　　最近微软参股的浪潮国际宣布(香港上市公司)以4020万人民币认购浪潮通软扩大后股本约30.05%的股份，据记者了解，实际上，这个资本上的交易是微软的资金通过浪潮国际，直接进入到了浪潮通软。微软投资的首期款已经于2005年年底到账。有了微软资金支持的浪潮ERP已经开始了扩张的步伐。

　　就在金蝶发布会的第二天，3月1日-3月2日，浪潮集团06财年市场大会于在济南召开。根据此次大会传出的信息:浪潮集团市场委员会从总部-大区-区域，垂直加大构建浪潮ERP渠道组织架构，同时分直销和渠道两条线布局，大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴。王兴山在这次大会上宣布了浪潮ERP2006财年发展战略—— “引领高端、专注行业、突破渠道” 。“突破渠道”被浪潮提到前所未有的战略高度。“大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴，这也是浪潮集团的战略任务。”王兴山在接受记者采访时说，2006年将是浪潮ERP的市场年，也是整个浪潮的市场年。

　　王兴山还明确表示，浪潮要加强中低端产品和渠道力度，他不否认会拉拢和利用用友和金蝶的渠道。

　　调整内幕

　　上述三家国内领先的ERP软件企业虽然各自战略虽然有所不同，但2006年均把发展伙伴和渠道当作其战略的侧重点。计世资讯资深分析师曹开彬的理解是，在ERP概念已被用户普遍接受，产品趋于同质化的背景下，对于软件供货商来说，产品与服务的交付模式将是其未来几年立身与发展之本。“采用什么样的渠道和什么样手段来营销，是眼下ERP厂商思考的重中之重，而普及化也好、个性化也好，只是其渠道策略上面的幌子。”

　　也正如另一位分析人士所说，无论是用友的继续“普及化”，还是金蝶主推的“个性化”，浪潮ERP的“引领高端、专注行业、突破渠道”，三者在市场渠道的构建上也没有有什么本质不同，都是为了占领和扩张各自的领地，只不过各家调整的侧重点有所不同而已。

　　渠道资深人士胡女士认为，用友的“普及化”，在一定程度上表明，其今年的渠道重心应该是重新调整中低端ERP分销渠道，因为能够被“普及”的ERP一般是指中低端的通用ERP。

　　用友一直具有大规模渠道，有28家分公司和500家合作伙伴，但其合作模式模糊、利益分配不清。在几年前，用友将渠道代理商的一些权力收回，28个分公司对一些代理商分销的产品也实施直销，分公司和代理商的职权不清所造成的冲突一直是困绕用友头疼的一个问题。

　　在“普及化”的旗帜下，用友对分公司销售人员进行调整，就地转为代理商的本意，事实上出于三重考虑:其一，靠分公司推行实施ERP普及化，很难产生群组效益，必须依靠熟悉用友产品的销售服务人员，转为代理商或者咨询伙伴。其二，稳定用友分销渠道的信心，让他们相信用友铁心将渠道做大，将ERP普及运动进行到底;其三，可以改变以往由于渠道政策划分不明确所带来的分公司和代理商中低端抢单冲突的问题，使分公司专注做高端产品的销售。

　　而对于高端的行业应用市场，用友的策略是基本保持不变:或子公司的形式直接进入，或通过分公司做直销，配合合作伙伴打单。

　　“个性化”的开发目前一般是定位行业用户，因此从理论上讲，金蝶高举“个性化”，意味着金蝶现在图谋的渠道重点是行业中高端市场，发力拉拢的是渠道增值伙伴。事实上，在本次发布会上，金蝶向业界展示了它的咨询伙伴、实施伙伴。

　　金蝶副总裁章勇坦承，金蝶倡导ERP个性化完全是用户所迫。原因，一是在新经济时代，变革管理、动态管理是企业管理的核心，ERP如果不能适应、满足变化的管理需求，效用会很差;二是传统的通用ERP软件由于没有按照行业分布挖掘细节管理，分享行业内优秀管理经验，无法解决行业需求个性化与标准化的矛盾。

　　既然金蝶将自己的ERP平台BOS推向前台，就不可避免地要围绕BOS构建自己的软件渠道价值链，事实上，金蝶推出个性化ERP平台BOS后，发展了20多家合作伙伴，仅2005年来自合作伙伴的增值收入比2004年就增长了5倍。

　　“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，通过和咨询方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打单，这是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”一分析人士说。

　　“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴” 据金蝶行政总裁徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴;在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一市面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利;而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。

　　据相关的渠道分析人士分析，由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，一直处在追赶者的位置，长期以来，其对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。

　　浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点，并在内部经营策略上进行了调整。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为PS(标准ERP产品)、集团管理(GS产品)、行业ERP、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是颠覆人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多得多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。” 王兴山解释，在行业内部将强调专人专工专注的原则，避免以往过于强调的集成性的综合实力，而造成的行业定位不清晰;分销渠道上将增加销售管理人员。

　　对于产品组的销售渠道区分，浪潮把定位明确，对于集团财务(GS平台产品)、行业ERP，主要是实施直销，实施以浪潮为主，合作伙伴为辅的策略。对于集团财务(GS标准产品)、PS产品(标准ERP产品)和易系列产品，将实施分销。

　　实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是 浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP给人的感觉在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市场投入和扩张。浪潮的优势和精力主要在高端、行业，尽管也推出了面向中小企业的产品，但没有向用友和金王那样大张旗鼓地宣传推广。

　　据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。

　　存在的变数

　　2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。

　　然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。如如何确定区分高、中、低端用户?怎样定位自己的核心能力?如何选择适合的渠道伙伴?对于搭建渠道体系，如何平衡和解决渠道冲突?对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着变数。

　　胡女士认为，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段(如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利)等。

　　对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占具有先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销售与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的;而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。

　　不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。

　　对金蝶而言，稳重地发展其分销渠道来继续促进中低端产品的销售，通过推出ERP平台BOS，来拓展其行业应用领域中的市场分额是一个比较明智之举。但是也有分析人士认为，被金蝶视为重中之重的北方地区，原来金蝶在这个地区并不处于优势，那么如何招募和寻找到合适的渠道增值商是考验金蝶的一个问题。因为增值渠道，意味着良好的技术服务能力甚至研发能力。虽然金蝶按照增值商资金、技术等，划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用。但要保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求并非易事。

　　在个性化的道路上，金蝶还面临浪潮ERP这样长久以来，一直定位于高端的行业ERP厂商的压力。其一，行业经验需要的是多年的积累，而非一蹴即就;其二，行业人脉对新面孔的认可度还需要时间。

　　而对浪潮通软来讲，在行业高端销售上有先发优势，事实上2005年浪潮通软增长迅猛也得益于多年来所坚持的“引领中高端、专注分行业”积累的潜力。

　　更重要的是，浪潮通软ERP正式更名为浪潮ERP，正式纳入浪潮集团一体化营销的版图后，软硬件结合的解决方案给浪潮ERP销售带来新的机会。根据有关机构统计，浪潮ERP以38.2%的增长率位居2005年度ERP市场增长率全国第一。据王兴山介绍，2005年，浪潮ERP整体签单额增加了近一倍，国资委监管的中央大企业前50家企业中有38%选用了浪潮ERP管理软件

　　对于中低短产品的渠道分销，在微软的资金注入后，浪潮不再缺少资金，但在人手和经验还不足。“但竞争对手对渠道的重整，有可能为浪潮ERP提供一些不可预测的机会。”不过，也有分析人士认为，在市场营销和品牌推广上，在通用ERP产品的用户认知度上，相对于用友和金蝶，浪潮还有一段路要走。

　　“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，通过和咨询方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打单，这是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”一分析人士说。

　　“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴” 据金蝶行政总裁徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴;在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一市面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利;而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。

　　据相关的渠道分析人士分析，由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，一直处在追赶者的位置，长期以来，其对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。

　　浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点，并在内部经营策略上进行了调整。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为PS(标准ERP产品)、集团管理(GS产品)、行业ERP、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是颠覆人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多得多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。” 王兴山解释，在行业内部将强调专人专工专注的原则，避免以往过于强调的集成性的综合实力，而造成的行业定位不清晰;分销渠道上将增加销售管理人员。

　　对于产品组的销售渠道区分，浪潮把定位明确，对于集团财务(GS平台产品)、行业ERP，主要是实施直销，实施以浪潮为主，合作伙伴为辅的策略。对于集团财务(GS标准产品)、PS产品(标准ERP产品)和易系列产品，将实施分销。

　　实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是 浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP给人的感觉在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市场投入和扩张。浪潮的优势和精力主要在高端、行业，尽管也推出了面向中小企业的产品，但没有向用友和金王那样大张旗鼓地宣传推广。

　　据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。

　　存在的变数

　　2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。

　　然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。如如何确定区分高、中、低端用户?怎样定位自己的核心能力?如何选择适合的渠道伙伴?对于搭建渠道体系，如何平衡和解决渠道冲突?对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着变数。

　　胡女士认为，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段(如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利)等。

　　对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占具有先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销售与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的;而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。

　　不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。

　　对金蝶而言，稳重地发展其分销渠道来继续促进中低端产品的销售，通过推出ERP平台BOS，来拓展其行业应用领域中的市场分额是一个比较明智之举。但是也有分析人士认为，被金蝶视为重中之重的北方地区，原来金蝶在这个地区并不处于优势，那么如何招募和寻找到合适的渠道增值商是考验金蝶的一个问题。因为增值渠道，意味着良好的技术服务能力甚至研发能力。虽然金蝶按照增值商资金、技术等，划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用。但要保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求并非易事。

　　在个性化的道路上，金蝶还面临浪潮ERP这样长久以来，一直定位于高端的行业ERP厂商的压力。其一，行业经验需要的是多年的积累，而非一蹴即就;其二，行业人脉对新面孔的认可度还需要时间。

　　而对浪潮通软来讲，在行业高端销售上有先发优势，事实上2005年浪潮通软增长迅猛也得益于多年来所坚持的“引领中高端、专注分行业”积累的潜力。

　　更重要的是，浪潮通软ERP正式更名为浪潮ERP，正式纳入浪潮集团一体化营销的版图后，软硬件结合的解决方案给浪潮ERP销售带来新的机会。根据有关机构统计，浪潮ERP以38.2%的增长率位居2005年度ERP市场增长率全国第一。据王兴山介绍，2005年，浪潮ERP整体签单额增加了近一倍，国资委监管的中央大企业前50家企业中有38%选用了浪潮ERP管理软件

　　对于中低短产品的渠道分销，在微软的资金注入后，浪潮不再缺少资金，但在人手和经验还不足。“但竞争对手对渠道的重整，有可能为浪潮ERP提供一些不可预测的机会。”不过，也有分析人士认为，在市场营销和品牌推广上，在通用ERP产品的用户认知度上，相对于用友和金蝶，浪潮还有一段路要走。

http://www.csai.cn　作者：杜玮 张敏　来源：http://articles.e-works.net.cn　2007年1月17日　

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   2006年，对于中国的ERP市场而言，发生了太多的事情，是值得我们反思与总结的一年，盘点2006年的ERP国内市场，许多熟悉的字眼走入了我们的视线：50亿、甩帐表、平台、中小企业、渠道、标准化与个性化、并购与合作……

    一、ERP市场硝烟弥漫，凸现八大热点

    中国ERP市场从年初微软收购用友的传闻开始，到岁末的用友前总裁何经华加盟金蝶软件，经历了一年动荡的国内ERP市场，有收获，也有遗憾。

    2006年，ERP市场上国内厂商与国际厂商的竞争进一步加剧，国际厂商加大了对区域市场的渗透，开始广泛借助政府、高校、行业协会等力量大力建设相应的渠道体系。国内厂商开始向高、中、低端市场全面渗透，并向行业纵深发展。整体而言各ERP厂商在日渐激烈的市场竞争中胶着前行。

    1、中国ERP市场国际分量加重，国外厂商加紧布局

    相对于全球的ERP市场而言，中国的ERP市场所占的份额还比较小，但其增长速度很快，市场潜力巨大，同时中国制造业在世界产业链中角色越来越重，加上政府对信息化的重视和扶持，中国ERP市场在国外厂商心中的份量越来越重，纷纷加大了对中国ERP市场的投入：

    2006年SAP在中国构建了两个方案中心，同时为了弥补国内ERP人才的缺乏，启动了“SAP商学院项目”计划，与北航、华南理工、上海交大联合培养SAP工程硕士，以及与东软合作推出了“攀登珠穆朗玛”计划。另外SAP扩充了上海的研发中心人员数量，从目前的450名提高到2008年的1500名。

    2006年是Orcale“金色中国计划”的第四年，也是这个计划第二阶段的开篇之年，Orcale加大了推行“金色中国计划”的力度，目前这一计划的重点是进一步进行本地化和伙伴关系建设，以便长期、坚定地服务于中国市场。在第一阶段，Orcale完成了公司规模的迅速扩张、建立两个研发中心、一个独立软件供应商（ISV）技术资源中心的布局。今年，Orcale加大了对中国重点城市的关注和投入力度，并在大连、济南成立了分公司。

    从微软的今年动作来看，中国市场正在成为微软MBS的战略重点：年初，微软向浪潮投资了2亿元人民币，通过增资扩股的方式曲线入股浪潮ERP。年中，微软CEO鲍尔默与中国政府签署协议，承诺在未来几年中将向中国软件业投资1亿美元。年末，携手人民大学在国内建了微软首个ERP实验室。

    中国中型企业市场上的两个国外中坚力量也不甘示弱：QAD将在国内的研发队伍扩充到100人以上，其全球CEO亲自为新研发中心剪彩。Infor任命了新的大中国区总经理，并在年末发布了其中国策略，表示将继续关注中型企业。

    Sage通过并购在上海成立了其全资子公司——赛捷软件(上海)有限公司，这标志着赛捷将全面进军国内的ERP市场。

    CDC软件是一家具有中国血统的公司，但其一直在海外市场打拼。一番并购扩张之后，今年，CDC又将目光收回到了中国市场上，最近就有消息传出，CDC准备把核心资产——知识产权——带到北京来注册，同时把公司总部从亚特兰大搬回北京。

    总之，2006年国外ERP厂商加大了国内市场的投入，不断完善其在国内的架构与布局，同时开始借助各种力量如政府、行业协会等，来完善自身的销售渠道。部分国外ERP厂商已经将中国ERP市场看成其全球的战略重点来支持，但也有部分厂商未给予足够的重视。我们有理由相信，在不久的将来，中国ERP市场将是每个国外ERP 市场不容有失的战略要地。

    中国ERP市场这台大戏将精彩纷呈！ERP市场的竞争也将日趋激烈！

    2、国内厂商各自为政 寻求不同的诉求点

    2006年以前，国内厂商在市场宣传策略上无明显的差别，而在2006年，国内的ERP厂商开始了差异化经营之路，纷纷打出了自己的战略牌，通过这些举动，我们可以清晰地看出国内厂商各自未来几年的重点所在：

    用友——倡导“标准、行业、个性”，推动深化普及

    “标准、行业、个性”是2006年用友软件围绕“推动ERP普及”的业务发展战略。2006年6月，用友软件组织“用友技术大会”，全面展示了ERP软件全面满足“标准、行业、个性”的基础——UAP平台，可以看作是2006年用友倡导的“标准、行业、个性”的力作；此后组织的“ERP成功应用模式客户体验之旅”，则把体验式营销战略与大规模交付商业模式战略完美结合演绎，从而把今年用友的主旋律推向了高潮。

    2004年年底，基于中国企业对ERP提出的广泛需求和国内ERP产品的逐渐成熟，用友适时提出了“ERP普及”概念，并切实扛起了“普及”的大旗，得到了来自政府、媒体、各大ERP厂商的广泛认同，2006年，用友凭借“标准、行业、个性”，再次掀起深化普及的“管理升级 超越之旅”风暴，势必对整个中国ERP市场带来不小的变化。

    金蝶——让ERP个性化

    2006年年初，金蝶以“管理创新 共赢天下”为主题，联合国内知名咨询公司及合作伙伴，打出了“让ERP个性化”的行动计划，该计划是一个涵盖了ERP产业链各环节的一揽子计划，包括管理与ERP系统诊断与咨询计划、个性化ERP产品发展计划、个性化ERP增值伙伴计划、个性化ERP系统升级计划、个性化ERP服务计划、个性化ERP培训与教育计划。在金蝶2006年的用户大会上，金蝶掌门人徐少春总裁更是旗帜鲜明的提出：“未来五年，金蝶的理想是让中国所有企业用户用上个性化ERP；让中国所有企业充分展现管理个性；让中国企业提高管理创新能力！”

    由此可见，作为中国ERP市场的两大巨头，在市场诉求上开始分道扬镳！

    DCMS——绿色供应链

    神州数码(以下简称DCMS)从供应链的角度出发，整合了其产品线，在2006年提出了“创建绿色供应链”的概念，即从节约企业的各项投入和资源入手，帮助企业达到真正意义上的绿色运营，从而做到本质上的环保，实现中国制造业的可持续发展。DCMS总经理李绍远指出：在未来的时间里，DCMS将通过机制、组织和管理三大基础工程；并辅助于“管理理念推陈出新、行业解决方案提炼发展、全线产品研发、随时随地的便捷服务”四件要事来帮助企业通过“理念认知、应用规划、量身选型、部署实施、持续优化”的五大步骤推进绿色供应链的和谐发展”，之后DCMS在通过巡展、演示会等不同形式在全国刮起了不小的绿色风暴。

    浪潮——健康ERP

    浪潮2006年与过去显著不同的是，今年浪潮结合社会各界对ERP实施成功率普遍关注的诉求，提出了以用户、厂商双赢为目标的“健康ERP”概念，突出体现了浪潮ERP的差异化特征，明确确立了浪潮在国内ERP市场的形象定位。如果说用友ERP的形象标志是“普及”，金蝶ERP的形象标志是“个性”，那么浪潮ERP给自己烙上了“健康”的标签。

    新中大——ERP精细化

    2006年，新中大软件精细化红旗在ERP市场飘扬。

    在ERP业界喧哗的各种概念和理念中，新中大独唱“精细化”，新中大总裁石钟韶表示，精细化是客户的要求，因此，ERP提供商也必须提供精细化的战略，才能满足客户的需求。更为重要的是，实施精细化的战略，对用户实施精细化的服务，能大幅度提高用户的满意度。新中大公司所认为ERP精细化应包括四个方面：即精细化营销、精细化咨询、精细化实施和精细化技术。

    总之，国内ERP厂商的不同诉求，从一个侧面反应了国内各大厂商对ERP的理解和反思，相对于比以往人云亦云的市场策略有了不小的进步，但可以清晰看到的是，这些市场策略还需要在更长的时间中从内涵到外延上进行细化和丰富，最终落实到ERP产品开发、实施应用、服务升级等环节，否则仅仅作为“口号”飘荡在市场的空中。

    3、并购、合作、资本运作层出不穷

    进入2006年以后，ERP领域的并购案件层出不穷、愈演愈烈，国内行业格局正在经历着重大的变革。

    2月，微软曲线入股浪潮软件。浪潮集团旗下另一子公司浪潮国际通过其全资子公司浪潮电子（香港）公司，分别以4020万元和800万元认购了浪潮软件旗下山东通用软件和浪潮电子政务两公司的股权。由于微软已持有浪潮国际30%股权，由此，微软实现曲线入股浪潮软件。

    4月3日，在神州数码集团召开的财年誓师大会上，郭为公开表示，神州数码将采用资本运作的方式来推动发展。随后，神州数码与台湾鼎新电脑合资成立的神州数码管理系统有限公司（ＤＣＭＳ）与韩国最大的PDM厂商INOPS成立合资公司，而据最新消息称，近日ＤＣＭＳ又宣布签署为期五年的新合作计划，合作期限延长至2012年。

    4月27日，金蝶国际软件集团有限公司在深召开新闻发布会，宣布已于4月21日对珠三角地区活跃的制造业ERP厂商深圳市歌利来实业有限公司实施全面收购。

    5月，SAP注资东软。除去政治方面的因素外，SAP看重了东软与行业客户核心业务的结合能力，遍布中国40多个城市的营销与服务网络，强大的IT培训与课件开发能力，通过注资东软，SAP将东软变成其在国内一个实实在在的分销商。

    随后，sage成功收购了吉盟星有限公司和华拓软件有限公司，并在上海成立了全资子公司——赛捷软件（上海）有限公司，正式进入中国ERP中型企业市场。在被收购前，吉盟星是ACCPAC Software在中国的解决方案供应商之一，并拥有ACCPAC在中国行业70%的客户。另一家华拓软件则曾是赛捷软件Adonix在中国的经销商之一，已经在中国市场上积累了广泛的客户资源。

    6月1日，IBM和用友软件公司正式签约，宣布用友公司ERP-NC的中间件平台将采用IBM WebSphere应用服务器。这也是国内管理软件提供商和国际中间件平台的首次联姻。11月，用友集团旗下的用友审计软件公司收购北京诺德迅科技开发公司。并与百度合作，在其产品中内置百度的搜索引擎。

   11月，金算盘获得重庆政府5000万的风险投资，用于建立“全程电子商务平台”。

    e-works有理由相信，随着中国ERP市场竞争的日益激烈，广大中小ERP厂商虽然有好的产品和优良的客户，但是缺乏资金进行成体系的市场运作，其生存压力会越来越大；同时各大ERP厂商也面临产品升级、客户拓展和实施服务等方面的压力，因此通过合作，尤其是资金层面的合作，无疑是实现“双赢”的最佳选择。

    4、渠道在“双赢”的基础上“和谐”发展

    2006年中国ERP市场的渠道之争成为年度市场的一大特点。

    渠道商的生态状况不容乐观。2006年10月爆发的速达“焚烧门”事件更是将厂商与渠道之间的关系推到了风口浪尖（10月9日，速达软件位于内蒙古通辽的经销商将库存的全部速达软件付之一炬）。虽然此事件是个体，但从侧面反映了目前厂商与渠道的矛盾斗争之激烈。而所有的厂商都明白，只有厂商与渠道双赢的局面才是业务长远健康发展的可靠基础，要想和渠道建立良好的合作关系，双赢是必需的，所以双赢成了各厂商不约而同的关注点。

    2006年2月，SAP推出了全新的SAP PartnerEdge™渠道合作伙伴计划，包括全新的渠道架构、销售支持工具以及服务支持组合。SAP在经历了2004年、2005年的渠道动荡之后，寄希望于通过此计划打造一个紧密的、双赢的分销体系。随后，SAP以增资扩股的方式成为了东软的股东，将东软变为了其在国内的一个实实在在的分销商。紧接着，SAP又将富士通、海信网络科技纳入到其分销体系中，通过渠道的不断扩展，SAP实现了销售的不停增长。

    用友软件在年初发布了商业伙伴计划，将原来的渠道部升级为商业伙伴总部。同时，在10月举行了“2006用友制造业伙伴招募大会”，大会以“诚信-共赢蓝海，专业-成就未来”为主题，借助最新的用友ERP-U8企业应用套件V8.70（简称U870），围绕“用户、伙伴、产品”策略，打造中国最大的制造业信息化建设伙伴联盟，在推进中国企业信息化进程的同时，与渠道商共同成长。用友表示：“建立增值服务型的分销渠道，提高伙伴的专业服务能力和经营能力，合作多赢，这是用友软件的重要战略任务。”

    金蝶06年推出了基于BOS平台的“七剑增值伙伴招募计划”，将伙伴类型分为七类：产品经销伙伴，授权服务伙伴、授权培训伙伴、解决方案伙伴、咨询联盟伙伴、行业增值伙伴和行业开发伙伴。同时，金蝶表示，共生、共赢是未来竞争的根基，金蝶将继续秉承“产品领先，伙伴至上”的合作与联盟战略，与伙伴建立更深入的合作，帮助伙伴增强竞争力，共同打造一条“创新、共赢、和谐、快乐”的产业生态链。

    DCMS在12月召开了“飞翔的力量——2006神州数码渠道伙伴峰会”，会上DCMS与渠道商充分互动沟通，一起探讨和分享成就客户、赢在客户之道，并推出一系列的伙伴支持计划。DCMS期望渠道商更为积极主动的应对“以客户为导向”的市场充分竞争时代，寻求新的价值创新空间，以实现渠道商的最终盈利。

    浪潮在北京举行的“亮剑2006年———浪潮ERP战略发布暨媒体沟通会”，正式公布了推行“引领高端、专注行业、突破渠道”的新战略。这是浪潮首次将“突破渠道”作为战略要点提出。同时，为了使浪潮和渠道双赢，浪潮提出了“携手并进、四赢天下”的渠道理念，并在安徽等地召开了浪潮ERP伙伴转型高层论坛，以实现厂商、客户、渠道及其营销服务团队四赢天下的局面。

    CDC软件年内发布了特许经营合作伙伴计划，称将在2006年底之前对合作伙伴进行总计达到2千万美元专项投资。其将与授权合作伙伴建立战略合作关系，以加速双方的业务拓展，达到双赢的目的。

    天思软件集团于12月分别在苏州、珠海和青岛举行了“渠道合作与分享暨新产品发布会”。会上，天思工作人员在现场向所有的合作伙伴庄严宣誓：“天思决不做直销，全心全意为伙伴服务。”并与所有与会人员共放豪言：“强强联手，共创蓝海，赢在中国。”

    10月底，专注于中小企业ERP市场的正航软件正式发布“零风险”合作计划，在全国首家推出无压货、零风险的渠道加盟计划。

    2006年，对中国ERP渠道来说，注定是不同寻常的一年。

    厂商、渠道，这两个不同的利益群体，永远存在着矛盾和冲突，厂商害怕渠道“客大欺店”，渠道害怕厂商“店大欺客”。在2006年，厂商、渠道之间尽管有一些不和谐的声音出现，但我们还是欣喜的看到，多数ERP厂商都在为渠道投入更多的支持，为渠道实现盈利而努力。同时，我们期待着中国信息化的渠道合作早日走上良性发展之路。

    5、行业是ERP厂商不变的关注点

    由于行业化ERP产品有明确的行业定位，相对通用版ERP系统而言，行业版ERP在体系架构设计、功能模块设置等方面能更多地考虑目标行业需求，有利于降低产品规模及复杂性，降低实施困难，缩短实施周期，提高实施成功率。目前，多数ERP厂商都倡导ERP的行业性。

    用友软件倡导“标准、行业、个性”的ERP应用模式，用友软件通过采用行业插件等方式来满足各行业对用友软件的需求，其ERP-U8已经具备了支持机械、电子电器、汽配、服装鞋帽、制药、化工等十多个行业的行业插件，与U8标准产品整合形成体现各种行业最佳业务实践的行业解决方案。

    SAP 在2006年继续深化行业应用，先后在中国建立了电力行业解决方案中心、离散行业解决方案中心，召开了零售业、电力、保险业、航空等行业的大型会议，

    Infor将其在中国突破的行业定在了汽车，电子高科技，和机械加工，infor希望成为这三个行业的领头羊，同时专注于国内其它的垂直行业。2006年，infor在国内召开了汽车、机械等行业的研讨会。

    QAD在国内取得汽车行业的巨大成功以后，2006年将行业关注度的范围进一步扩大。

    CDC软件是专注于流程行业的供应商，其在2006年召开了iRenaissance 流程制造业解决方案研讨会。会上，对食品饮料、化工、制药、冶金、天然产品等流程制造行业管理解决方案的功能特点进行了分析介绍。

    Sage软件在中国市场推广的两个产品Adonix和Accpac，开发型伙伴可以在Sage的平台上开发适合本地化需求的垂直行业解决方案和第三方通用解决方案。在垂直行业，合作伙伴可以开发化工、玻璃制造、医药、化妆品、钢铁加工、企业配件等行业应用解决方案。

    DCMS一直专注于包括电子行业在内的五大制造业。今年，该公司又和韩国产品数据管理(PDM)软件企业INOPS进行合资，进一步加强了其产品在电子行业的研发设计管理方面的能力。

    在专注行业方面，浪潮继续坚持“631X”业务模式，即平台化、行业化、个性化，启动了“行业ERP升级计划”。通过与微软的战略合作，浪潮ERP开发了基于.NET构建了GSP平台，在此平台上构架行业解决方案，建立各个行业的业务流程，然后再针对客户的个性化要求，进行定制化开发。5月，浪潮在北京举办“专注行业、健康应用”高峰会议，随后启动全国性巡展。浪潮ERP的“引领高端、专注行业、突破渠道”战略集中体现了浪潮行业化的战略。

    行业化一直是ERP厂商关注的重点所在，2006年，这种行业划分的趋势更加明显，但目前仍然只有部分ERP厂商在部分行业确立了领导地位，所以，e-works认为在未来的几年内，行业话语权的争夺也将日趋激烈。另外，行业的划分可能会导致各ERP 厂商组织架构的进一步调整，国内ERP厂商的各种行业解决方案中心也将逐渐完善、成形。

    6、中小企业成为ERP市场的中坚力量

    从2004年开始，国内外厂商就把中小企业作为ERP市场的重点来关注，而2006年，国内外厂商更是加大了对中小企业ERP市场的关注；

    SAP中国以前的业绩增长主要来源于大型企业集团，其中80%以上是国有企业，在这些企业对ERP的需求放缓以后，SAP必须寻找新的出路以维持业绩增长的难题。2006年，SAP中国将目光聚焦到了中小企业上，提高中小企业市场份额是实现SAP持续增长的主要动力，也是SAP重要的战略投资领域，目前，中小企业约占SAP客户总数的65％。2006年，SAP与思博联合推出了Fourth Shift Edition for SAP Business One制造业管理解决方案，并在西南成了SBO研究中心，任命了新的全球中小企业事业部总裁。

    Orcale在年初宣布了中小企业拓展计划，以前所未有的力度拓展中国的中小企业市场，计划包括把Orcale的业务覆盖面扩展到26个二级城市、征召更多的本地合作伙伴、举办一系列技术论坛。随后，Orcale发布了面向全球中小企业的“Oracle 加速计划”（Oracle Accelerate），为中小企业提供预捆绑的应用产品。

    2006年，微软为旗下的ERP产品重新更名，推出了全新的 Microsoft Dynamics 品牌。同时，微软董事长比尔•盖茨宣布，微软正式进军中型企业市场，并将在2008年以后将推出全新的基于“Microsoft Dynamics”品牌的微软的ERP和CRM产品。

    2006年8月1日，用友推出面向小型商贸企业的管理软件——用友商贸通系列产品，其中普及版的市场价格定为980元，这是用友软件首次推出的千元以下的管理软件产品。并且同步展开了“尖峰行动”，此次行动的目的是让小企业用户更方便快捷地找到用友的经销商伙伴，让小企业用户更加放心地使用用友软件的产品。

    2006年9月金蝶正式发版的金蝶KIS9.0系列，并举行了“用KIS，我能赢”的全国百城巡展。在发布后的短短3个月，其用户总量已经突破了3000多家。

    2006年，浪潮在高端市场取得一定的积累以后，开始向中小企业市场全面进军。“我们之前力量不够，不可能通吃。现在浪潮发展到了一个规模，做高端行业也做到一定的基础，可以向中低端进军了。”浪潮集团副总裁王兴山在“亮剑2006——浪潮ERP战略发布暨媒体沟通会”作了如是的强调。

    QAD、infor、sage等厂商虽然并无特殊性的政策出台，但这几家ERP厂商的战略所在都是中小企业，所以未来一段时间内，中国中小企业的ERP市场竞争将更加激烈！

    7、高端市场国内厂商寻求突破

    国内大部分集团企业在完成了局部信息化以后，现在正面临着向企业的全面信息化迈进，同时大型国有企业转制上市、并购重组或在国内外设立分支机构、民营集团企业的快速发展，产生了许多诸如“总部病”、财务混乱、组织效率低下、监管不力等严重制约集团企业发展的问题，都使得集团企业不得不重新考虑、规划其信息化系统，这给国内带来了高端ERP系统应用的一轮热潮。同时国内厂商也在不遗余力的抢占高端制高点：

    2006年11月16日，中国软件行业协会在京召开座谈会，座谈会由用友软件、浪潮通软、远光软件三家知名管理软件企业发起，与会40多位国内品牌管理软件/ERP企业代表与软件界领导和新闻媒体记者，共商我国高端ERP软件产业快速成长大计。

   随后，用友高调发布其集团管理解决方案NC5.0，新版ERP－NC5.0软件主要锁定6个重点行业：金融、烟草、冶金钢铁、军工、房地产和行政事业，秉承了NC系列一贯的“协同商务、集中管理”思想。用友希望通过此产品获得15个亿的高端市场收入，2006年，用友获得耀华集团、三鹿集团、隆鑫集团等高端用户。

    2006年，金蝶在成都、北京、上海、广州等全国各大中城市召开了“打造强势总部－－集团企业总部管控研讨会”。2006年金蝶获得了华侨城集团、广州长隆集团、海化集团等高端用户。

    高端市场一直是浪潮软件的关注重点，是其“引领高端、专注行业、突破渠道”三大战略中的第一大战略。4月12日，浪潮在北京发布了2006年首款集团管理软件新品——浪潮ERP-BI 3.0决策智能系统，针对集团企业管理，浪潮ERP提出了“引领中国集团企业管理创新”的发展理念。9月26日，浪潮集团与中央财经大学共同举办了主题为“集中管理，战略协同”的“2006年中国集团管理创新高峰论坛”，二者联手共建了“集团企业ERP联合实验室”。2006年，浪潮获得了汾西集团、海尔集团、江苏物联集团等高端用户。

    2006年5月，新中大表达了决绝的态度—彻底放弃其赖以起家的中小企业市场，进行战略收缩，转向高端市场。在岁末，新中大举办了他们2006岁末最重要的产品发布会——“集团管理URP领航”，会上新中大发布了其集团管理解决方案。2006年，新中大获得了双鸽集团、兆田集团、恒达集团等高端用户。

    以前，国外软件凭借其强大的产品占据了高端市场的天下，国内软件除了在集团财务方面占有一席之地以外，其它方面的市场份额还较小。2006年，大型企业各方面的需求开始爆发，如集团采购、集团营销、集团仓存、集团人力资源等，ERP高端市场的需求迅速扩大。国内厂商希望通过此次机会实现高端市场的全面突破，虽然国内厂商有着强大的本土优势，但要真正的突破高端市场，还需要练好内功，在产品上适应大型企业的需求。

    国内厂商的参与，使广大的大型企业在选择国外品牌外有了另一个选择，也让我们看到了国内厂商的希望！

    中国ERP市场的格局正在悄然发生着变化。

    8、ERP在个性化与标准化之间博弈

    每个企业都希望ERP厂商能够为其“量身定做”个性化的信息系统，每个厂商都希望尽可能的提供标准化的软件，减少二次开发，这就好像著名的博弈理论故事“囚徒困境”一样，是标准化多一些？还是个性化多一些？ERP厂商需要在博弈中找到最佳点。

    2006年2月28日金蝶发布了“让ERP个性化计划”，其解决方案包括：产品平台化、方案行业化、服务个性化。之后，金蝶表示未来五年的市场策略在维持现有渠道策略的基础上，坚持提倡个性化ERP产品。其使命就是：让中国所有企业用上个性化ERP；让中国所有企业提升管理创新能力；让中国所有企业充分展现管理个性。距年初金蝶提出“让ERP个性化计划”后的10个月时间，“个性化”的风潮已经席卷了整个企业界和理论界。临近岁末，金蝶“个性化ERP应用成果巡展”在深圳、上海和北京成功举办。

    作为面向行业的企业管理软件及服务提供商，浪潮按照行业来提供产品和方案应用。目前，浪潮通软ERP产品的通用部分占到60%，行业应用软件达到30%，10%为二次开发，也就是631模式。

    2006年10月26日，用友软件发布了ERP－U8企业应用套件的最新版本U870，该产品是在U861基础上推出的。用友最早在2004年推出了基于UAP平台的ERP(企业管理软件)—用友ERP-U8企业应用套件，以满足在新的市场竞争环境下企业“精细管理 敏捷经营”的应用特征。与此同时，为了推动ERP在中国的普及，大规模个性化交付成为用友公司推动ERP普及的新的商业模式。标准化、行业化、个性化成为ERP普及时期中国企业ERP成功应用的新模式。用友认为成功的ERP系统标准：行业：个性＝7：2：1。

    回顾2006年，我们可以看到不管是用友的721，还是浪潮的631，抑或是金蝶的ERP个性化解决方案，这些概念性的提法并没有让标准化和个性化互相排斥，只是个性化与标准化的比例成了争论的焦点。用友的战略是推动普及，所以其ERP系统标准化程度高一些；金蝶的战略属于攻城掠地型，希望“由点到面”，所以其ERP系统个性化程度高一些。而这并没有对错，只是分割点不同而已。

    现在，这场博弈还没有输赢，而最终的结果还要靠广大的企业用户来选择，要靠市场来检验。

    二、技术之争，平台为主角
 
    盘点2006年ERP厂商的技术之争，平台、SOA成为了焦点所在。

    1、平台之争日益升级 成为决胜的关键所在

    平台级ERP系统提供了一个软件平台，内置多种管理软件组件和快捷的二次开发工具，其组件可以通过多种语言来开发，开发出一个个的小模块，然后把每一个小模块独立起来建成一个组件，最后把这些组件组装起来形成最终的成品。平台化软件的基本特性有：软件架构灵活；核心业务标准化；接口标准化，具有很好的兼容性；提供客户化工具包。

  SAP公司在2006年宣布，将基于SAP NetWeaver平台推出500项标准化的按产品分类的企业服务，另外还启动了一项总额为 1.25 亿美元的全球基金，用于促进独立软件供应商(ISV) 基于 SAP NetWeaver 平台构建下一代的组合式应用系统。2006年6月，用友在北京推出了UAP重量级的新产品，这是一个全面支撑软件产业工业化的一体化平台，主要包括：应用开发框架ADF、集成开发环境IDE、产品线开发平台PDE和产业链支持平台ICS。

    日益升温的“2006国内ERP市场”几乎变成了平台竞技场，除了SAP的Netweaver外，用友的UAP、Oracle的 Fusion Architecture、微软的Dynamics、金蝶的BOS、浪潮的GSP、金算盘的VP、博科的MyERP自主平台等本土软件厂商的平台也是争奇斗妍。平台已经成为各ERP厂商争夺市场的关键所在。

    2、SOA引领ERP发展新方向

    SOA(service-oriented architecture) 面向服务的体系结构是一种软件架构思想，通过使企业中一个个细化的服务标准化，来达到企业的IT系统跟随企业动态变化的目的。

    SOA在最近两年变得异常火热，国内外ERP厂商纷纷宣布推出了基于SOA架构的产品：

    SAP宣布将在明年完成旗下所有软件应用转移到服务导向架构(service-oriented architecture, SOA)上。目前几个主要SAP的模组，包括企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)、采购(Procurment)模组新版本都已架构在Netweaver上，SAP预计于2007年完成所有软件的改写。

    Oracle在2006年7月宣布Oracle 服务导向架构套件（Oracle SOA Suite）全面上市。它是一组全面的、基于标准的中间件产品，融合了易构建、易配置、易管理且服务导向架构的多个特性。该套件具备的“插座式”能力使客户在利用现有中间件技术的同时可充分享受到服务导向架构（SOA）的种种益处。同时，Oracle在中国举办SOA路演， “SOA五步走”为国内企业指点SOA迷津。

    Infor表示已经把SOA技术嵌入到产品中去，保证用户在购买了Infor产品以后可以自动获得SOA的功能而不用任何安装工作。其全球市场高级副总裁Rick Parker 表示：“Infor并没有开发自己的专有平台系统，而是在全力将自己旗下的多种解决方案增加SOA功能，使得他们之间能够灵活地组合。”

    2006年9月，用友2006年用户大会在深圳举行。会上用友发布了最新的U8 ERP系统。同时，用友公司董事长兼总裁王文京表示，在用友推出的U8中已经部分采用了SOA技术架构，而在2007年，用友将推出全球首个完全基于SOA技术架构的ERP产品：U9，该系统用友已经秘密研发三年。

    金蝶软件也一直在关注并积极推进SOA的产品应用，金蝶BOS就是这方面努力的成果，金蝶BOS能够为企业组装一套具有自己特色的金蝶ERP系统，为不同行业不同企业不同的应用阶段，提供随需应变的金蝶ERP解决方案。金蝶宣称，其以BOS构建的金蝶ERP系统在架构模型上遵循SOA的架构体系，拥有集成化、平台化、国际化的三大特点。

    2006年，新中大宣布推出SOA架构以及基于SOA架构的管理软件产品，新中大表示其URP软件i6、新中大协同工作套件w3、新中大联盟体互动中心软件UIC等重要产品都已经迁移到SOA架构。

    尽管SOA不是一剂灵丹妙药，也不适合解决所有的问题，而且SOA真正在国内大规模应用普及还需要克服众多障碍，例如对原有的业务系统改造的大投入，以及SOA在安全、可靠性及标准方面的不足。但SOA成为ERP技术发展的下一个大趋势已是不争的事实，而且正在步入发展的新阶段。

    3、ERP在线应用与移动商务绽露头角

    ERP系统购买成本高、实施困难等潜在一系列问题已经成为了ERP在中小企业应用的最大障碍。而在线租赁的ERP应用方式充分结合了互联网的优势，有效地降低了ERP的应用成本，为中小企业应用ERP系统提供了另一种可能。

    随着移动通信网络、无线接入网、移动卫星网络、数字集群网的宽带化，移动终端的小型化、智能化，以及移动数据业务及应用的日趋多样化，企业通信、办公及商务的模式已经被深刻影响。移动的基因正在植入行业用户商务及办公流程，使移动商务成为企业信息化中发展最快，也是最具市场前景的领域之一。

    2006年，QAD向泉州市政府捐赠其享有盛誉的MFG/PRO ERP应用管理软件，该套件将通过政府提供的技术平台，使当地中小民营制造企业通过信息平台实现ERP的在线应用。同时与IBM公司合作推出了AutoHub项目，为中国众多的汽车零配件厂商搭建了一个经济实用的信息化在线应用平台。

    用友软件在2006年4月启动了“用友移动商务百万用户体验风暴”。用友软件透露了在移动商务领域相应的计划。”董事长兼总裁王文京表示： “我们的目标是希望很好地结合企业管理软件和移动通讯技术，在互联网和移动商务的时代，成为中国企业信息化在该领域的领导厂商。”4月的启动仪式后，用友软件的整合ERP系统、融合移动通讯和网络等多种技术和交互手段的UFmobile1.0移动商务系列产品正式发布，从而揭开了用友开启移动商务之门的序幕。此次体验活动覆盖国内10多个大中城市，覆盖客户涉及各个行业领域，超过百万人次，是国内迄今最大的移动商务普及推广活动。

    金蝶目前给自身的定位，已经开始淡化单纯的ERP软件公司角色，重塑“电子商务应用解决方案供应商”的新地位。在其发布的2006年中报中，其新推出的移动商务产品（iFly2.0）及ERP移动商务增值服务模块成为金蝶对外重点介绍的部分。金蝶在岁末举办了“金秋炫礼，喜中喜”――金蝶“飞一般的商务体验”系列优惠活动，大力推动其移动商务产品的应用。金蝶副总裁陈登坤说，在线业务和移动商务将成为金蝶未来非常重要的利润增长点。

    2006年7月，金算盘转型全面提供ERP在线应用，“以后我们就是一个互联网公司，面向中小企业提供以供应链管理为核心、将电子商务和企业管理完全融合的在线应用服务”。其董事长兼总裁杨春表示。同样，速达也宣布了要全面转向在线电子商务模式。

    在线应用和移动商务的前景是鼓舞人心的，但要得到广泛的应用，不仅仅是要应用成本低，同时还要解决实施、安全等一系列的问题，如果这些问题得不到很好的解决，ERP在线应用和移动商务将是“厂商热、企业冷”的局面。