刘楷洲 kuya
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订阅数:1457622008年11月09日09:11 新华网
新华网北京１１月８日电（记者周文林）ＩＢＭ近日宣布将扩建ＩＢＭ中国开发中心（ＣＤＬ），并将于今年年底前在北京、上海和台北三地征募５００多名软件工程师。值得注意的是，坐落在北京中关村软件园内的这个开发中心，是ＩＢＭ在全球最大的开发机构。此举显示在当前敏感的国际金融和经济形势下，中国市场的稳定与活力正在为跨国企业带来巨大信心。
ＩＢＭ在全球拥有７０多个研发中心，这次扩建的ＣＤＬ是其中最大的一个。ＩＢＭ如今在中国已拥有１．４万名员工。ＩＢＭ把最大的开发机构设在中国，显示了中国市场在跨国企业全球战略中的地位。
ＩＢＭ并非是在此时加大在华拓展力度的唯一一家知名跨国ＩＴ企业。英特尔公司总裁兼ＣＥＯ欧德宁近日专程访华，宣布了一项２０００万美元的新投资以及多项技术合作项目。其核心是帮助中国提升自主创新能力，促进绿色科技发展。这是欧德宁担任英特尔ＣＥＯ以来第五次访华，体现了其对中国市场的重视。
目前跨国企业加大在华拓展力度，不仅表现在直接的投资以及把中国作为其全球研发中心的行动，更表现在对教育、人才培养方面的长久投入和深远考量。微软近日与中国教育部签署了“携手助学”二期和“长城计划”三期的合作协议。这项协议金额超过１０００万美元，内容涉及帮助提升中国基础教育信息化水平和中国高校计算机基础研究水平、人才培养质量等。早在２００３年，微软即与中国教育部签署了“携手助学”项目，计划其后５年内提供价值１０００万美元的捐助。此次签署的协议，是前一个５年计划的延续。
谷歌是另一家近年来在中国教育界发力深耕的跨国知名企业。谷歌日前在华宣布启动“Ｇｏｏｇｌｅ Ｍｉｎｉ搜索服务器捐赠项目”，向２００所中国高校捐赠先进的谷歌搜索服务器，帮助大学更有效整合、利用校内数字信息资源，协助高校推进校园信息化建设。据悉，捐赠的服务器是目前Ｇｏｏｇｌｅ Ｍｉｎｉ搜索服务器系列中最高端的产品之一。谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复博士表示，谷歌今后在努力提升本地化水平的过程中，将持续投入支持中国教育。
从直接加大投资到在中国教育领域开展长期的合作，这一发展势头不仅没有因国际金融危机带来的影响而放缓，反而呈现出更加积极的态势，显示许多跨国ＩＴ企业决心采取深耕中国、着眼未来的长远策略。
一.当然是回款，如果回款跟他的工作没关系，那是公司安排的错，公司收入了，水涨船高，公司员工的收入也多了，从另一个角度说，拿公司的薪水就得为公司的利益着想；
二.让我们的产品和服务能给用户带来更多的作用，至少这个作用不能为负，这一步很重要，经济学上讲了，只有实现我们产品的用使用价值，才能实现它的价值，（社会上奸商还是少数的，至少我相信我在的团队不会拿没有使用价值的东西给客户用）；
三，在第二点的基础上，给客户留个好印象。这样以后遇到客户了，对方不会骂我，甚至可以请我喝杯茶，告诉我说他觉得我们的产品不错，也会介绍给他的朋友了。
失掉一个项目不要紧，要紧的是还失掉了一个品牌、失掉了尊严！这也是责任心的体现！
就在分众传媒公布第二季度财报的当天，分众宣布，首席运营官陈从容因为个人原因已经离职。
即便是留心分众传媒相关报道的人，对陈从容也可能仍不熟悉，这不奇怪，分众传媒有两个超级明星，江南春、谭智，那么陈从容是第三号明星。
她是谁？
陈从容，身处这个行业确实需要一个英文名字，Diana Chen，杭州人。陈从容是一个美女，1米76的她偶尔会出现在时尚类刊物，不过，网上流传的一些照片，部分拍得不到位。
陈从容回忆：小时候写《我的理想》，希望长大后成为出色的记者。那时总觉得记者可以去很多地方，看许多事情。
陈从容1990年毕业于浙大新闻系。应该叫浙江大学新闻与传播学系。1978年，杭州大学开办新闻专科，1982年，筹建了中文系新闻专业，1988年，成立了杭州大学新闻系。1998年9月由原浙江大学、杭州大学等四所高校合并组建成立了新的浙江大学。
不过，最终陈从容没有选择从事记者，她发现，其它职业也可以去很多地方，看许多事情。毕业后她进入啄木鸟(中国)服饰有限公司，这是一家杭州的服装品牌代理公司。之后，简介中叙述，她进入了中国畜产品进出口公司，工作一段时间后担任办公室主任，最年轻的中层经理。
但是，陈从容认为记者的经验对她后来的职业生涯仍然是重要的，2007年年末在接受《时尚商界》采访时她说：与客户在一起的时候，我会更关注对方的反应和感受，用平等的心态去沟通，而不是急于求成，一定要达到销售目标。这样的风格，客户反而更接受一些。
不过在之后，她没有延续经商之路，而是回到学校，学习经济学课程。同一时期，1996年3月31日凤凰卫视启播，卫视中文台是香港唯一一家全部用普通话一天24小时播出的电视台。
到了1998年，陈从容完成了她的硕士课程。另一方面，正如早年毕业于北京广播学院，担任过中央人民广播电台记者的凤凰卫视创办人刘长乐所说的，“我们一开始做凤凰卫视的时候，就没有想拿它来挣钱，当然也不想亏钱。”凤凰卫视开始拓展营收，陈从容无疑是合适的人选。
在凤凰卫视，陈从容遵循了通常外企的升迁路径，凤凰卫视仍然应该归于外企，先是分公司经理，然后是国际广告总监，最后是华东区总裁。
陈从容事后说，她在凤凰卫视期间，也有一些其他机会，但是她拒绝了，原因是她尚未作出成绩。当然，1998年之后，凤凰卫视进入了一个快速发展的时期，期间凤凰卫视控股有限公司于2000年6月30日在香港创业板挂牌上市。
不过，2005年年初陈从容却选择离开凤凰卫视。陈从容表示，当业绩增长开始趋于平稳的时候，也许继任者可以做得更好，而她则可以从事更有挑战性的工作，或者跨越之后起点低了，但是增长的空间也大了。
聚众分众
陈从容2005年年初应邀出任聚众首席运营官。
在分众创办的同一时期，早年毕业于复旦哲学系的虞锋创办了上海聚众目标传媒有限公司。当时聚众已经获得了凯雷国际基金1500万美元的投资，并且凯雷对聚众追加投资2000万美元此时应该正在洽谈中，接下来的目标是当年年底或者第二年年初登陆纳斯达克，进一步融资1.5亿美元。
不过仅仅两个月之后，陈从容从聚众辞职，5月则成为分众管理团队的一员，头衔是首席营销官。针对这一时期，分众和聚众的竞争，江南春说，“双方互挖墙角的事情每天都发生”。
江南春，生于1973年，上海人，1991年就读于华东师范大学，在此期间成为“夏雨诗社”社长。江南春说，“诗人是以学校女生为市场的”，但是上世纪90年代初期，女孩的取向发生了变化，于是他决定成为一名个体户，因此他的创业在大学期间就开始了。
江南春创办的永怡传播在90年代中期将注意力聚焦到IT广告，这块业务足够新，增长也足够快，同时客户相对成熟。这期间他同IDG合作，既获得了媒体资源也积累了广告客户。不太长的时间，永怡传播就跃升为上海最大的IT广告代理商，1998年的营业额为7000万元。
接下来就是网络股泡沫时期，永怡传播的营业额突破1.5亿元，不过感觉最好的时候，通常意味身处顶端，泡沫很快破灭了，下滑的业绩让江南春认识到，其实作为广告代理的他处于产业链最脆弱的一环。
江南春开始思考，怎样在广告这一产业中重新定位，因为之前推广过“LG未来窗”，熟悉液晶显示屏，因此最终有楼宇电视的思路也很自然。
从2002年6月起，到年底江南春陆续说服了上海50幢高档写字楼，安装了300个液晶显示屏，最初招徕到的广告则是招商银行信用卡和轩尼诗洋酒。启动这个项目之后，江南春发现他其实有进无退，他需要更高的覆盖率，以获得广告主的认同，但是如果这个游戏夭折，那么他将只剩下一些旧液晶显示屏。
当然，此后分众传媒经历了一个急速增长的过程，2003年5月分众传媒控股有限公司正式成立，6月获得了软银和UCI维众的投资。2004年又完成了两轮投资，营业额达到2.4个亿，总共有1.5万块液晶屏。到陈从容加入时，已经进入上市倒计时。
这里的问题是，为什么陈从容会选择楼宇电视这一行业，延伸的问题是，为什么这一产业在中国得到了迅速的发展？
还在于广告客户，这个阶段，随着收入差异形成，人群的消费差异已经非常明显，但是对应媒体发展的现状，广告主实际上缺乏合适的投放载体。事实上，在工业化国家，卫星电视得到了普及，卫星电视的价值在于可以对用户形成很好的细分，不管是成人内容还是财经内容，因此广告投放已经得到相对充分的满足。而我们的上星电视台，仍然没有摆脱依赖热播电视剧的局面。
陈从容在凤凰卫视工作六年，她无疑是理解了这一业务的潜力。
2005年7月13日，分众传媒在美国纳斯达克挂牌上市(Nasdaq：FMCN)，融资1.72亿美元。为历年来在纳斯达克上市的中国概念股中募资额最高的IPO。
上市仅三个月，分众即宣布收购Infoachieve公司，这家公司拥有Framedia，或者上海框架广告发展有限公司。框架在高档住宅区的电梯安装配置框架，并出售广告位。最初支付3960万美元的现金以及价值5540万美元的普通股，之后依据业绩，还将再支付价值8800万美元的普通股，使交易金额达到1.83亿美元。
那么框架媒介的董事长谭智超额完成了业绩指标，为投资方汉能和IDG带来了25倍的回报。
COO
陈从容不需要考虑，如果她留在聚众，会有什么不同，虽然2005年年中，尼尔森针对上海、北京、深圳等12个城市的调查显示，聚众、分众的楼宇占有率分别为46.7%、49.8%，但是江南春不给她这个遐想的机会。
原本分众专注于写字楼，而聚众专注于公寓，但是随着两家的迅速扩张，彼此到各自的领域“碰头”一点也不奇怪。于是江南春和虞锋坐下来谈。2006年1月8日，分众传媒宣布以3.25亿美元收购聚众传媒，9400万美元的现金，以及价值2.31亿美元的新发行股票。
合并后的好处是显而易见的，对物业来说，再没有两家公司竞相提价租用液晶屏安装位了，另一方面，广告客户也不用在两家公司之间权衡了，事实上，随着覆盖率上升，一些新客户开始尝试楼宇电视这一新生事物。
并购和整合管理实际上在同步进行中。2006年11月，江南春在接受《东方早报》采访时谈及陈从容：二线城市的销售现在全部都是她在管，我只是二线城市的Marketing，所以二线城市我是不看的……一线城市我管一些，但我们一线城市已经很成熟了，即使不管它，广告也是满的，需要我的地方不是很大。
此后不久，分众传媒即宣布任命陈从容为首席运营官(COO)。2007年8月《IT经理世界》刊载了《江南春：从超级销售到公司首席架构师》一文，文中指出：分众在全国的20多个二线城市的销售均由COO陈从容负责，江南春仅保留了北京、上海、广州、深圳四个一线城市“销售项目经理”的角色。
江南春将销售业务交由陈从容时，说了一句，“销售这一块，我真舍不得放手啊。”这让陈从容感受颇深。
当然，获得升迁的不只是陈从容，2007年1月19日，分众传媒任命原分众传媒高级副总裁兼框架媒介CEO谭智为分众传媒的总裁。
一年前，50岁的谭智在接受《新经济导刊》采访时表示，“你看，以我的年纪，还继续当职业经理人合适吗？”他强调，他的定位是：“钱对我已经没有多大吸引力了”，我的最大乐趣是，把别人不敢做的事做成功，我追求的是一种持续的成就感。这意味谭智仍然致力于开创性的工作
新媒体人
2007年3月，在合肥举行的“2007中国广告与品牌大会”上，陈从容作了《新媒体发展的新视界》的演讲，也使外界有机会了解她的新媒体观。
其中提到：我们可以看到这样一个营销传播的趋势。从产品的细分趋势、人群的细分趋势来看，包括人们所出入的各个地点，也包括人们生活方式的转变。
她更进一步指出：我们分众发展的两大核心战略一直致力更多的覆盖人群，以及更加“分众化”的传播方式。
关于用户细分，在一个月之后的“中国汽车品牌自主创新高峰论坛”上，她说：由于区域经济发展的不均衡，社会族群收入的不均衡，市场出现差异化和细分化的趋势。而产品的极度丰富也迫使品牌和产品由同质化的竞争转向细分化、差异化的竞争。
在这一期间，分众在自我对外推介时强调，楼宇电视已经覆盖了86个城市，接近10万液晶或者等离子屏，电梯内有99784个有效框架广告位。
2006年8月31日，分众传媒宣布收购影院广告公司ACL，之后更名为分众传媒“影院网络”。陈从容强调了一个“首发”的观念：放在电影院或者放在首发平台，我们做一些文章、做一些互动可以马上有很好的广告效果，所以我觉得它是一个比较好的首发平台。
可能陈从容本人也喜欢看电影，她有一个“消费者董事会”的概念。她认为看电影通常是朋友、恋人、家庭。如果一对情侣看到一个表的广告，女孩子说：“老公我喜欢”，或者说“爱人我喜欢”，那么他们就去买了。“我们认为好的广告只需一次，如同谈恋爱一样。”
到2007年11月，在“创意产业与中国传统文化的融合”论坛上，陈从容颇为谦虚地说，“我先自我介绍一下，我是分众传媒的陈从容。”然后谈了她对新媒体的认识，这是在首席运营官这个岗位工作了一年之后的体会。
她指出：各个地点可以锁定不同的人群，不同的人群代表了不同特征的受众群体，对于不同的产业，不同的产品，甚至不同产品在不同的推广期都会有不同的受众到达的诉求。
陈从容强调：电视产业在晚上的黄金收视时间两个小时之内，就堆积了接近400多亿的广告费用。对应分众传媒，销售额只有40亿。这应该是这一阶段，分众传媒对资本市场强调的成长空间。
当然她也顺便介绍了一下分众这一阶段的地位：我们在美国也是获得了投资者的追捧，市值超过了70亿美金，在中国的销售额今年有望仅次于CCTV成为中国第二大媒体集团，在海外市值大概在全球媒体集团中处第五第六的位置。
“我们几乎每年都是以300%以上，这几年在十亿以上的基础上，还是每年百分之百的增长速度。”
无疑，这一阶段，分众传媒的收入有了大幅的跃进。这种增长不能用，诸如客户体验改善，投放覆盖率提高，这些常规的因素来理解。实际上，分众过了一个临界点，对一些广告客户来说，分众成为中国市场一个主流的媒体渠道。并且这一渠道同新兴的中产阶层，或者更富裕的群体相联系。
陈从容回忆，有一次她对江南春说，“分众的工作压力让我变老了。”江南春则反问：“难道你不来分众就不会变老了么？”因此陈从容总结了人生哲学，既然都会老，就应该让过程精彩一些。
她和分众的空间
2008年3月5日分众传媒宣布，任命前总裁谭智为公司首席执行官，前首席执行官江南春将继续担任董事局主席。
随后江南春在接受媒体采访时表示：作出这个决定并不艰难，他将继续负责几个新市场，腾出精力就是全力以赴去做好这些新业务，“不是意味着我去退休。”
2007年8月《IT经理世界》刊载《被低估的分众》一文，文中引用江南春的话说，“如果今天还有人问我楼宇电视会怎么样，我已经很不愿意回答了。”事实上，互联网和无线，这两者的收入当时预计占分众总收入的35%到40%。
不过2008年CCTV3.15晚会上，“分众无线发送垃圾短信”被曝光，随后引发舆论一片哗然，江南春于几天后作出回应，对公众致歉并表示将停止相关业务并进行整改。无线收入因此被“清零”。
2007年3月1日，分众传媒宣布购并好耶广告网络，全面进军网络广告营销市场。好耶广告网络成立于1998年，是中国最大的互联网广告发布软件提供商和第三方实时监测公司。
谭智在1987年成为美国马萨诸塞州伍斯特理工学院最早一批计算机科学博士。先后在UT斯达康、微软担任中国区的高管，网络热潮期间是8848.net的首席执行官，接下来进入Tom集团，头衔是高级咨询顾问。
谭智属于公司决策者，或者创业者理想的合作伙伴，他的长处，既包括用一年时间整合九家公司组建框架媒介，并以25倍于原始投资的价格卖给分众。也包括细腻的管理，他用一个软件系统来管理整合的每一家企业。你可以向他请教Excel，他是Excel专家，其应用深度远超过一般应用者的想象。更重要的是，他具有互联网领域前瞻性的视野。
此后对网络广告代理商一系列的并购暴露了，江南春和谭智整合行业的想法。
以往互联网用户被认为是同一类人群，年轻，有一些文化的人，因此门户网站会放置一些软性内容，大流量加门户的品牌溢价就是一种很好的模式。但是随着网络用户的增加，广告主更为成熟，将月收入2千元和2万元的人归于一类，显然是不合适的。
江南春透过《IT经理世界》说，“不要告诉我你要到哪个网站做广告，只要告诉我你的广告想曝光在哪些流量上”。这意味，分众要在网络广告销售中占据更重要的位置。2008年1月22日，分众传媒和日本电通公司宣布共同出资成立网络广告公司“电众数码(北京)广告有限公司”。之前，分众传媒、WPP、日本电通已经整合了整个互联网广告业多数份额。
2007年5月29日，东方财富网宣布将与分众传媒结成战略合作伙伴关系，“携手打造中国财经网站第一门户”。分众开始向互联网内容渗透。
很显然，分众的发展方向是互联网，但是这一领域，江南春和谭智是真正的专家，而陈从容相对可能要进一步学习。
而楼宇电视，经过急速增长之后，随着覆盖率上升，增速逐渐放缓将不可避免。第二季度财报显示，分众传媒第二季度总营收为2.117亿美元，同比增长106.8%，较上季度环比增长31.1%。但是来自商业楼宇联播网，包括户外LED网络，电影院广告网络的营收为8110万美元，同比增长58.9%。
不过，分众传媒第二季度来自公寓电梯平面媒体网络的广告，也就是框架媒介部分的营收为3730万美元，同比增长101.2%，环比增长29.7%。一年前，谭智推出了他的框架2.0，每块成本达6000元的显示器，之前电梯内的平面框架只需要200元。好处也不言而喻，可以根据时段，播出不同的广告，从而“结构性”拓展了收入。
那么第二季度互联网广告营收达到了7610万美元，同比增长201.7%，环比增长53.6%。对应新浪第二季度的营收为9130万美元，其中6490万美元为广告收入。
关于陈从容的离开，分众表示近期已任命了数位区域经理负责二级市场的运营管理工作，短期内不会任命新的首席运营官。
结语
简单估算，分众传媒今年的收入将达到60亿元，对应来说，陈从容也收获了与众不同的职业生涯。除去，她的运营能力，职业能力之外，这里面很重要的是，她的判断。她首先选择了一个领域，然后进一步选择了该领域中的公司。
那么谁会是下一个分众？至少，下一个楼宇电视是什么？这个问题或者比较简单，陈从容不至于就退休了，她会有一个新的选择。当然，重大的变化只是偶尔出现，不过，她的新选择也有评估价值。(郦晓)
CIO的软性思维：别把CIO不当老大
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一个合格的员工在于他能及时地完成任务，而一个优秀的员工在于它能主动替领导发现即将存在的问题并及时想出解决方法。有一段时间“CIO”这个词被很多人看成是一个过热的空衔(CIO是负责一个公司(或企业)信息技术和系统的所有领域的高级官员)，尤其是在中国，大多数企业还没形成高效的管理模式的时候，“CIO”显得尤为尴尬，需要做什么事，都在猜测最高领导者的意愿。
调查显示，在欧美企业里，CIO参加高层决策的比例是55%，而在中国，目前CIO参加企业高层决策的比例仅为23%。这要分为两个方面来分析：一方面是在中国只有小部分企业的最高领导认为信息化建设对企业的发展影响重大;另一方面，CIO本身没有足够的主动性从信息化的角度来为企业发展考虑。通过对部分企业领导的采访，我们发现了一个有趣的现象，不少CIO之所以能参加公司的高层决策，关键在于他有效利用软性思维，把信息化建设当作是公司里有效提高工作效率、有效提高公司的核心竞争力的工作来思考，而不是每天只顾着在维护他的系统。
回顾一下这过去四年里CIO们都在重视些什么?《IT经理世界》从05年的调查显示，CIO们最关心的7项目里，信息安全被排在第一位，06年、07年的调查里，“信息安全”依然排在前面，但是在这几年里，有多少企业请过专家来做过风险评估、又有多少企业考虑过怎样保护好自己的核心资料以防泄露?很少，信息首席官们已经知道了这事的重要，但普遍认为这事是个机率问题，也许不会发生在自己身上;但是对于企业的老板来说就不一样了，企业的管理链、生产链都是基于IT来建设的，一旦出现问题，没有做好防范措施;或者核心的企业文件泄漏到竞争对手公司，损失将不可估量。
这里从不过比较成功的CIO身上讨到了几点思考问题的方法，供大家参考：
一、主动，但要细心
主动就是主动发现问题，然后利用IT工具是否可以解决。众所周知，汽车的研发过程是一个非常复杂的协作过程，有个国内的汽车公司在生产线经常会发生这样的事：生产车间经常在生产过程中发现车间拿到的图纸不是最新版本，然后就材料报废，他们一年光这一项，卖废铁卖了500万，如何解决，是不是一定要等到总裁知道了才做?
另外，近几年企业核心研发文档外泄到竞争对手公司里的事情屡见不鲜，有的甚至连研发人员和研发资料一起跑到对手公司去了，2008年初LG就因为怀疑长虹窃取其等离子技术而把长虹告上法庭，称其前职员郑基硕和两名下属偷取和泄露PDP(等离子显示屏)的机密技术给一家中国公司，导致LG电子损失14亿美元。假如LG在之前就上一套主动加密的文档保护系统，LG的总裁现在也许就在为他的新型电视开发布会了。
假如一个IT部门在CIO的带领下，主动地找到这些问题并且做好解决工作，那以后就不会有人再敢说“IT部门的人是修电脑”的了。这是把IT部门的运维职能慢慢地向创造职能渗透的过程，当然IT部门的运维职能依然不变。
二、前瞻，但脚踏实地
发现问题之后，最好先调研好解决过程是否复杂，至少要考虑它的可行性。目前有不少咨询公司专门提供企业的信息化建设未来规划，例如埃森哲就是一个非常出名的公司，能这样做效果应该不错。但是一个老板会更愿意公司有一位具有前瞻性眼光的CIO，那怕他看到的未来并没有比咨询公司规划的长远。这不是因为钱的问题，更重要的是一个公司的情况，自己会更加清楚，咨询公司也许能提供五年的计划，但计划有时不如变化快，只有因时制宜地做好策略，才是更有效的。
而从小的方面来看，一个系统能解决问题的，越是简单越实用，通常声称能同时解决几个问题的，也许它本身就会带来很多问题。
这社会虽然有人不理解CIO的工作，甚至有人认为IT部门是维修工，但是时代在变，时代赋予IT工作者的使命也在变化着，或者有一天，所有生产都全自动化了，整个公司就是老板加几个熟练的信息人员在那看着几个协同系统。这一天虽然遥远，但已经有企业老板这样说了“我现在就只管理好信息化，其他的都让给别人管了”。
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CIO 软性思维
1、手中拥有的潜在客户数量不多。
客户就是给推销员下订单的人，推销员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀推销员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明，业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中
的一个或几个：
（1）不知道到哪里去开以潜在客户；
（2）没有识别出谁是潜在客户；
（3）懒得开发潜在客户。
由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些推销员不愿意去开发潜在顾客，只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为现在顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15%--25%的速度递减。这样，推销员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户，那么4--7年后，推销员手中的客户数量就会变成零。
潜在客户少的推销员常犯的另一项错误是，无法对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往变为“只有自己最清楚自己的顾客”。如一位老推销员告诉新推销员：“××公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没用。”“××公司的董事长非常顽固。”
但是那位推销员抱着姑且试一试的心情，前去拜访的结果是拿到了订单。这种由推销员 个人的偏见所造成的失败例子很多。
2、抱怨、借口又特别多。
业绩不佳的推销员，常常抱怨，借口又特别多，他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。他们常常提到
的抱怨、借口如： “这是我们公司的政策不对。” “我们公司的产品、质量、交易条件不如竞争对手。” “××厂家的价格比我们的低。”
推销员为自己的失败寻找借口，是无济于事的，与其寻找借口，倒不如做些建设性的考 虑，如： “这样做可能打动顾客。”
“还有什么更好的方法？”
这些推销员面对失败时，情绪低沉，态度消极，脑子中充满失败的观念。事实上当人们面临真正的困难时，通常是连话都说不出来的；如果还能够找些借口为自己辩解的话，这表示还没有完全发挥出自己的能力。推销员对自己该做的事没有做好，或者，无法砍自己应该怎么做，而随口说些不满的话，这只不过显示出自己的幼稚无能罢了。真正优秀的推销员绝对不会抱怨、找借口、因为自尊心绝对不会允许他们如此做。
3、依赖心十分强烈。
业绩不佳的推销员，总是对公司提出各种各样的要求，如要求提高底薪、差旅费、加班费等，而且经常拿别家公司作比较，“××公司底薪有多高”、“××公司福利有多好”。有这种倾向的人，是没有资格成为一名优秀推销员的。推销员不能向任何人要求保障，必须完全靠自己。没有指示就不会做事，没有上级的监督就想法人情，这种人是绝对无法成为优秀推销员的。真正优秀的推销员经常问自己：“自己能够为公司做些什么”，而不是一味地
要求公司为自己做些什么。
4、对推销工作没有自豪感。
优秀推销员对自己的工作都感到非常的骄傲，他们把推销工作当作一项事业来奋斗。缺乏自信的推销员，如何能取得良好业绩？想要向顾客推销出更多的产品，推销员至少必须要有一份自傲--你能够告诉顾客他所不知道的事情。
5、不遵守诺言。
一些推销员虽然能说善道，但业绩却不佳，他们有一个共同的缺点，就是“不遵守诺言
”。昨天答应顾客的事，今天就忘记了。推销员最重要的是讲究信用，而获得顾客信任的最有力的武器便是遵守诺言。
6、容易与顾客产生问题。
无法遵守诺言的推销员，与顾客之间当然容易发生总是一些推销员急于与顾客成交，结果，自己无法做到事情，也答应下来，这是一种欺骗顾客的行为。优秀推销员与顾客之间也会发生问题。但是，他们却能够迅速地给予顾客满意的解决方法，这样反而获得顾客的信赖。记住，当与顾客谈生意的时候，最重要的是让对方感觉出自
己的诚意。
7、半途而废。
业绩不佳的推销员的毛病是容易气馁。推销是一场马拉松赛跑，仅凭一时的冲动，是无法成功的。闷高放弃成功的信念，并坚持不懈地追求下去，才能达到目的。
8、对顾客关心不够。
推销成功的关键在于推销员能否抓住顾客心，如果不善于察言观色的话，生意一定无法成交。推销员既要了解顾客的微妙的心理，也要关于选择恰当的时机采取行动。这就需要对顾客的情况了如指掌，那些不关心顾客的推销员，是无法把握和创造机会的.
无意间发现了这篇《破冰》作者郑涛的访谈，转过来，跟大家分享
摸脾气间谍一样了解客户
记数字 因为承载人生经历
写新书 成长需要许多过程
当乙方 发怒不会解决问题
如何赚了经销商的钱还让他感觉你帮了他的忙?如何在销售团队里搏到业绩第一还不让人眼红?郑涛推出了揭露销售业内幕的新书《破冰》。他用大白话写出的销售故事，隐含着深刻的行业潜规则。
■关于《破冰》
紧跟时代气息
写出的书有人看
揭点内幕，让刚参加工作的销售人员少走弯路，让想吃免费午餐的人放弃妄想，也为让更多的人关注此书。
FW：书名为什么叫《破冰》？
郑：小说在网上连载时不叫这个名字，后来出版时改的。寓意人天生就是赌徒，一旦下注，就要坚持到底，就算明知道是输，也要坚持到最后，借用《士兵突击》里的一句话：步兵就是一步一步走出来的。销售也一样，是靠一单一单积累出来的。
FW：你想通过《破冰》告诉读者什么？
郑：《破冰》其实讲的是大客户的销售。做事要先从做人开始。销售是个天天与人打交道的工作，凭什么客户愿意选择你而不去选择你的竞争对手？除了产品层面的因素，人文层面的还有哪些？《破冰》就告诉你这些。
另一方面，这个社会很浮躁，人也浮躁，所以就想写出本能够让人们产生共鸣的小说。我工作的性质和经历，让这本小说定格在了销售层面。我希望这部小说可以让刚参加工作的销售人员少走些弯路，还要让大家看到，每个人都是靠着脚踏实地，一步步走过来的。天下没有免费的午餐，想得到就必须要付出。
FW：书中的每一个销售案例都是你的经历吗？
郑：都是我销售成长过程中经历的事。为了增加故事性，一些朋友的案例也加以整合写进我自己的故事中，希望能够让大家找到更多的共鸣。
FW：销售有很多内容可写，为什么非得写很敏感的内容？
郑：现在写的这个问题可能是国家一直在抓、一直在关注的——反腐倡廉。写小说要抓住时代的脉搏，不能落后于社会，我要把目前国家、大家关注的问题换个方式表达出来，紧跟着时代的气息走，要不书没人看啊。
FW：书的后半部分就写了一件事，这事儿是你整个销售生涯中最重要的吗？
郑：算是重要的、印象比较深刻的。这个订单使我在行业内一战成名，而在这个订单的作业过程中让我学会了很多方法、理念、人情世故的东西，也让我知道其实人生中什么才是最重要的。
■关于销售
像中情局间谍一样了解客户
销售跟经销商打交道是有共性的，最重要的就是告诉他，我们是帮他赚钱！这时候收集“情报”很关键，一定要把销售过程中的关键人的生活、兴趣、爱好了解得一清二楚。
FW：你怎么收集客户信息资源？
郑：收集客户信息是销售人员的基本功，我经常在培训时开玩笑说，找到销售人员记事本一类的资料马上就会发现，我们就跟中情局的间谍一样，能够把销售过程中关键人的生活、兴趣、爱好了解得一清二楚。收集这些信息有很多渠道，还有些专门的培训课程，心理学、性格分析学、沟通学等。但主要还是看当事人如何跟客户交往。
FW：销售中又怎么跟经销商打交道？
郑：由于产品不同、行业不同，经销商的差距也很大，但是基本上有几点共性：第一，如果想让经销商帮助你去卖货，那么就必须先帮助经销商去赚钱；第二，给予经销商优惠的市场策略；第三，防止越区串货，保护经销商的利润空间；第四，帮助经销商管理和运营他的销售队伍，从而提高经销商的团队作战能力。
FW：销售中如何跟消费者打交道？
郑：产品不同差距就更大，看如何来理解消费者的概念了。快速消费品跟工业品、奢侈品的销售方法、销售渠道、销售资源、客户群体有很大的不同，没有所谓的公式，并不一定要怎么做才正确，关键要看自己的实战经验，慢慢在工作中摸索。但前提还是不要欺骗。
FW：你能总结一下销售的潜规则吗？
郑：没有真正的潜规则，有时也是万般无奈下的一种手段。这个东西在中国自古就有，关键还是要有个度，就像大家总在说黄牛、票贩子什么的，大家都说不好，都觉得他们太黑，但是要碰到春运期间没有他们还真买不到票回家。
总之，所谓潜规则没有什么公式可以套用，就是不要超越法律的范围。正当的商务活动是可以的，不要为了商务而商务，当然还得看当事人自己的操作水平和对客户的了解程度、对客户心理的把握程度。
■关于创作
不写日记也记得关键细节
如果认为《破冰》跟《杜拉拉升职记》的风也无所谓，但《破冰》更倾向于外部销售市场，而且把专业术语用大白话来表述。
FW：书中似乎很少见销售专业名词。
郑：要用客户能够理解的语言来告诉他为什么要选择你。这就像我们做管理咨询时，有很多的专业术语，但是怎么能够让客户准确地知道你想表达的意思？就是以客户能够理解的方式表现出来。
FW：你有记日记的习惯吗？
郑：没有，我这个人比较懒，唯一比较好的习惯就是总结，我非常善于总结和归纳，这可能也是后来我为什么能够从事管理咨询的原因。
FW：不过《破冰》里的事儿有的甚至详细到分钟、有的销售增长点数都十分详细，没有文字记录，那这些具体的数字是怎么记下来的？
郑：其中一部分跟我有关。这些数字记载着我的人生成长，每当看到这些数据和表格时都对我有鼓舞和激励的作用，所以能记住。
FW：你看过《杜拉拉升职记》吗？
郑：看过，同样具备励志的性质，但两本书的立足点不一样，《破冰》更倾向于外部销售市场。
FW：都是职场小说，前者火了，不怕被骂跟风？
郑：如果做什么事情都这么想，那就什么都不需要做了。我经常跟朋友说：做好自己，做好本分，不用理会外界的干扰。不论结果是什么，只要目标明确，坚持到底，自然就可以成功。
■关于新书
《碎梦》承接《破冰》
《破冰》没有写完，在最后一页里写出了很多的问题，将要在下一本书里详细写出结果，继续揭销售市场的秘。
FW：你在书中写还有续集，还是揭黑幕吗？
郑：不能算黑幕，因为第一本书中很多东西都没办法写透。《破冰》中的主人公还很年轻，经验尚浅，还不具备真正独立操作大型订单和管理团队的能力基础，如果这时把这些写得太细，就会发现跟人的经历不符，不符合成长逻辑。
FW：那新书写的是什么？
郑：新书就是《破冰》的续集，我暂时把它定名为《碎梦》。听起来很凄美的名字。它寓意每个人心中都有一个梦，在追求梦想的过程中，我们可能会使尽各种手段，但无论结果怎样，都需要用男人的手段去征服竞争对手。打败竞争对手不重要，重要的是打败竞争对手的同时，让他打心眼里尊敬你，这靠的就是人格魅力。
■关于生活
当惯了乙方不太会生气
生活中的郑涛是一个很随性的人，他能穿着阿迪去见客户。他做过很多销售工作，小到卖电池，大到卖软件，所以他有这么多经验。
FW：你是做什么领域的销售？
郑：IT方面的，这个比较时尚。
FW：除了做销售你还做过什么？
郑：做过很多，基本都属于销售领域。卖过书、相册、电池、灯具、建材、软件，不过刚开始都非常不成功，做什么产品不出俩月我肯定死掉。后来选择做IT，慢慢积累了经验，终于能够成功拿下订单了。现在，我对自己了解得要比前几年清楚多了。我发现我刚开始不成功，是因为我是偏技术型的市场人才，需要从事有技术含量的销售，说难听点就是个人竞争能力不行，只能做些行业门槛相对比较高的行业。
F W：生活中你是怎样的人？
郑：早年在异地一个人苦苦打拼时，工作就是我生活的全部。现在应该是我人生的另一个重要阶段，未来我可能会去做一些自己喜欢的事儿，比如多讲一些课、着手准备这本书的续集。同时，我也在学习渐渐放慢脚步，享受自己当下的生活。我其实是一个很放松和随性的人，会穿着阿迪去见客户，不工作时会偶尔自己做菜，喜欢打游戏。
FW：这性格与销售有什么关联？
郑：我应该属于那种特没脾气的人，基本上不会发怒，这可能是销售出身做习惯了乙方的原因。随着年龄的增长，越来越发现发怒生气、急躁并不能从根本上解决问题，久而久之也就没有脾气了。
■关于揭黑
不算黑幕只是游戏规则
FW：书里有很多行业黑幕，写出来不怕吗？
郑：不算是黑幕吧，只是一些游戏规则，大家心照不宣。有些地方写作时也做了一定的修改，再说很多事情已经过去多年，当年的那些人现在基本都已经转行。
FW：写了那么多人物和一些不光彩的事，你还在圈里混吗？
郑：不在圈里很多年了，不过有些朋友还在做，大家看到也没有什么感觉。很多东西没必要看得那么重，谁都年轻过谁都急功近利过，但是好在醒悟得比较早，现在的他们对待身边所有的人和事，都很男人。
kuya在一个论坛上转贴，作者不明
作为一个ERP代理商，特别是准备新进入的创业者，如何才能在众多的ERP厂商中选择一个最适合自己的合作对象，本文希望能提供参考。
1、关于品牌：厂商品牌太强，则厂商将处于强势，代理商没有讨价还价的余地，想卖厂商产品的公司很多，你不做有别人做；品牌太弱，用户又不认可，难以销售。因此，最好是个全国品牌，但又不是一个强势品牌，双方可以共同成长，一起做大，这样的结果是：代理商可以赚到钱，厂商有一批忠诚度高的代理商，可以做到双赢。
2、关于产品：双方都认为产品功能越强大越好，功能强大可以满足最终用户的更多需求，因此有更多的客户群，可以卖一个好价格，有一个更好的利润；但是，功能越强大，必然伴随着实施服务难度越大，对代理商能力要求高，有能力卖的代理商数量也就越少，厂商培训支持的要求也相应加大。另外，我发现，产品功能和客户抱怨成反比，即功能越强大，客户抱怨越多；相反，功能越简单，服务也简单，对代理商能力要求也低，客户抱怨也会减少，但是竞争就更加激烈，利润更加微薄。
因此，好的选择是：产品定位非常明确，稳定性好，能满足用户大部分(60%--80%)需求，代理商经过适度培训就可以进行销售和实施，既有一定门槛，又能保证双方利润。
也许这就是电子文档安全市场面临的问题
相关链接：
出处：计算机世界 作者：毛江华 李云杰 2006-03-16
kuya转贴
随着ERP市场开始步入成熟期，ERP市场也进入了“渠道为王”的时代。
对于成熟的产品市场，渠道的实力往往会决定最后的市场格局。有一句至理名言就是"得渠道者得天下"。随着ERP市场开始步入成熟期，ERP市场也进入了“渠道为王”的时代。
烽烟正起
2006年，中国ERP市场的竞争在刀光剑影当中拉开了帷幕，而渠道成为了这场竞争中风云变幻的重头戏。
2月28日，由金蝶和合作伙伴在给经共同举办的“让ERP个性化计划”发布会上，最有戏剧性的一幕，就是在金蝶总裁徐少春的带领下，IBM等六家合作伙伴的负责人一起拔出了石中剑，并剑指北方。金蝶此举寓意明显，直指老对手的用友的大本营。徐少春在发布会上说，要联合合作伙伴在巩固华东、华南市场的基础之上，将在今年重点突击华北市场。
徐少春特别强调增值伙伴的重要性。在推进“让ERP个性化”计划时，金蝶将继续推行“伙伴至上”的原则。
半个月前的2月15日，用友总裁王文京在北京宣称，2006年用友将继续推动ERP普及事业，将战略性地加强商业伙伴业务，增强对合作伙伴的业务与管理支持，提高市场覆盖率与占有率。据了解，在用友公司内部，“向渠道商要效益”已经成为2006年一大口号。
事实上，渠道烽烟早在2006年伊始就从用友内部燃起。春节一过，用友软件在武汉、合肥和温州实施鼓励员工内部创业的试点，将从事中低端销售的分公司人员进行裁减，就地转化为用友的代理商，以扩大渠道。王文京也在通过此举向渠道商表明，用友将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。
但由于用友向创业员工开放了代理权，代理商之间原有的利益体系也将受到冲击，其内部冲突抢单将进一步加剧。一些利益受到冲击或者影响的经销商，可能会受到金蝶、浪潮通软的诱惑，反而不再专一做用友产品，去代理别家公司的产品。虽然用友加强了对经销商的管理，但经销商可以再注册公司做别家产品，彼此互相甩单。在某地区，甚至出现既卖用友，又卖金蝶是同一拨人，却又分属不同的公司。
还有些被鼓励出去创业的部分员工对此次举措不满，因为“凭借用友许诺的8万-15万元的产品支持是无法成为代理商的”，他们手中的资源，使得其成为竞争对手的目标。
据知情者透露:用友安徽分公司被裁掉的23名员工，有6名员工在不到一个月内，齐唰唰地摇身变为浪潮通软的员工。
“我们欢迎来自用友和金蝶具有丰富渠道经验的员工加盟浪潮。” 浪潮集团高级副总裁王兴山接受记者采访时直言不讳地表示。
最近微软参股的浪潮国际宣布(香港上市公司)以4020万人民币认购浪潮通软扩大后股本约30.05%的股份，据记者了解，实际上，这个资本上的交易是微软的资金通过浪潮国际，直接进入到了浪潮通软。微软投资的首期款已经于2005年年底到账。有了微软资金支持的浪潮ERP已经开始了扩张的步伐。
就在金蝶发布会的第二天，3月1日-3月2日，浪潮集团06财年市场大会于在济南召开。根据此次大会传出的信息:浪潮集团市场委员会从总部-大区-区域，垂直加大构建浪潮ERP渠道组织架构，同时分直销和渠道两条线布局，大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴。王兴山在这次大会上宣布了浪潮ERP2006财年发展战略—— “引领高端、专注行业、突破渠道” 。“突破渠道”被浪潮提到前所未有的战略高度。“大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴，这也是浪潮集团的战略任务。”王兴山在接受记者采访时说，2006年将是浪潮ERP的市场年，也是整个浪潮的市场年。
王兴山还明确表示，浪潮要加强中低端产品和渠道力度，他不否认会拉拢和利用用友和金蝶的渠道。
调整内幕
上述三家国内领先的ERP软件企业虽然各自战略虽然有所不同，但2006年均把发展伙伴和渠道当作其战略的侧重点。计世资讯资深分析师曹开彬的理解是，在ERP概念已被用户普遍接受，产品趋于同质化的背景下，对于软件供货商来说，产品与服务的交付模式将是其未来几年立身与发展之本。“采用什么样的渠道和什么样手段来营销，是眼下ERP厂商思考的重中之重，而普及化也好、个性化也好，只是其渠道策略上面的幌子。”
也正如另一位分析人士所说，无论是用友的继续“普及化”，还是金蝶主推的“个性化”，浪潮ERP的“引领高端、专注行业、突破渠道”，三者在市场渠道的构建上也没有有什么本质不同，都是为了占领和扩张各自的领地，只不过各家调整的侧重点有所不同而已。
渠道资深人士胡女士认为，用友的“普及化”，在一定程度上表明，其今年的渠道重心应该是重新调整中低端ERP分销渠道，因为能够被“普及”的ERP一般是指中低端的通用ERP。
用友一直具有大规模渠道，有28家分公司和500家合作伙伴，但其合作模式模糊、利益分配不清。在几年前，用友将渠道代理商的一些权力收回，28个分公司对一些代理商分销的产品也实施直销，分公司和代理商的职权不清所造成的冲突一直是困绕用友头疼的一个问题。
在“普及化”的旗帜下，用友对分公司销售人员进行调整，就地转为代理商的本意，事实上出于三重考虑:其一，靠分公司推行实施ERP普及化，很难产生群组效益，必须依靠熟悉用友产品的销售服务人员，转为代理商或者咨询伙伴。其二，稳定用友分销渠道的信心，让他们相信用友铁心将渠道做大，将ERP普及运动进行到底;其三，可以改变以往由于渠道政策划分不明确所带来的分公司和代理商中低端抢单冲突的问题，使分公司专注做高端产品的销售。
而对于高端的行业应用市场，用友的策略是基本保持不变:或子公司的形式直接进入，或通过分公司做直销，配合合作伙伴打单。
“个性化”的开发目前一般是定位行业用户，因此从理论上讲，金蝶高举“个性化”，意味着金蝶现在图谋的渠道重点是行业中高端市场，发力拉拢的是渠道增值伙伴。事实上，在本次发布会上，金蝶向业界展示了它的咨询伙伴、实施伙伴。
金蝶副总裁章勇坦承，金蝶倡导ERP个性化完全是用户所迫。原因，一是在新经济时代，变革管理、动态管理是企业管理的核心，ERP如果不能适应、满足变化的管理需求，效用会很差;二是传统的通用ERP软件由于没有按照行业分布挖掘细节管理，分享行业内优秀管理经验，无法解决行业需求个性化与标准化的矛盾。
既然金蝶将自己的ERP平台BOS推向前台，就不可避免地要围绕BOS构建自己的软件渠道价值链，事实上，金蝶推出个性化ERP平台BOS后，发展了20多家合作伙伴，仅2005年来自合作伙伴的增值收入比2004年就增长了5倍。
“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，通过和咨询方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打单，这是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”一分析人士说。
“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴” 据金蝶行政总裁徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴;在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一市面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利;而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。
据相关的渠道分析人士分析，由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，一直处在追赶者的位置，长期以来，其对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。
浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点，并在内部经营策略上进行了调整。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为PS(标准ERP产品)、集团管理(GS产品)、行业ERP、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是颠覆人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多得多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。” 王兴山解释，在行业内部将强调专人专工专注的原则，避免以往过于强调的集成性的综合实力，而造成的行业定位不清晰;分销渠道上将增加销售管理人员。
对于产品组的销售渠道区分，浪潮把定位明确，对于集团财务(GS平台产品)、行业ERP，主要是实施直销，实施以浪潮为主，合作伙伴为辅的策略。对于集团财务(GS标准产品)、PS产品(标准ERP产品)和易系列产品，将实施分销。
实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是 浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP给人的感觉在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市场投入和扩张。浪潮的优势和精力主要在高端、行业，尽管也推出了面向中小企业的产品，但没有向用友和金王那样大张旗鼓地宣传推广。
据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。
存在的变数
2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。
然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。如如何确定区分高、中、低端用户?怎样定位自己的核心能力?如何选择适合的渠道伙伴?对于搭建渠道体系，如何平衡和解决渠道冲突?对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着变数。
胡女士认为，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段(如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利)等。
对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占具有先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销售与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的;而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。
不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。
对金蝶而言，稳重地发展其分销渠道来继续促进中低端产品的销售，通过推出ERP平台BOS，来拓展其行业应用领域中的市场分额是一个比较明智之举。但是也有分析人士认为，被金蝶视为重中之重的北方地区，原来金蝶在这个地区并不处于优势，那么如何招募和寻找到合适的渠道增值商是考验金蝶的一个问题。因为增值渠道，意味着良好的技术服务能力甚至研发能力。虽然金蝶按照增值商资金、技术等，划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用。但要保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求并非易事。
在个性化的道路上，金蝶还面临浪潮ERP这样长久以来，一直定位于高端的行业ERP厂商的压力。其一，行业经验需要的是多年的积累，而非一蹴即就;其二，行业人脉对新面孔的认可度还需要时间。
而对浪潮通软来讲，在行业高端销售上有先发优势，事实上2005年浪潮通软增长迅猛也得益于多年来所坚持的“引领中高端、专注分行业”积累的潜力。
更重要的是，浪潮通软ERP正式更名为浪潮ERP，正式纳入浪潮集团一体化营销的版图后，软硬件结合的解决方案给浪潮ERP销售带来新的机会。根据有关机构统计，浪潮ERP以38.2%的增长率位居2005年度ERP市场增长率全国第一。据王兴山介绍，2005年，浪潮ERP整体签单额增加了近一倍，国资委监管的中央大企业前50家企业中有38%选用了浪潮ERP管理软件
对于中低短产品的渠道分销，在微软的资金注入后，浪潮不再缺少资金，但在人手和经验还不足。“但竞争对手对渠道的重整，有可能为浪潮ERP提供一些不可预测的机会。”不过，也有分析人士认为，在市场营销和品牌推广上，在通用ERP产品的用户认知度上，相对于用友和金蝶，浪潮还有一段路要走。
“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，通过和咨询方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打单，这是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”一分析人士说。
“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴” 据金蝶行政总裁徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴;在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一市面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利;而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。
据相关的渠道分析人士分析，由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，一直处在追赶者的位置，长期以来，其对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。
浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点，并在内部经营策略上进行了调整。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为PS(标准ERP产品)、集团管理(GS产品)、行业ERP、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是颠覆人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多得多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。” 王兴山解释，在行业内部将强调专人专工专注的原则，避免以往过于强调的集成性的综合实力，而造成的行业定位不清晰;分销渠道上将增加销售管理人员。
对于产品组的销售渠道区分，浪潮把定位明确，对于集团财务(GS平台产品)、行业ERP，主要是实施直销，实施以浪潮为主，合作伙伴为辅的策略。对于集团财务(GS标准产品)、PS产品(标准ERP产品)和易系列产品，将实施分销。
实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是 浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP给人的感觉在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市场投入和扩张。浪潮的优势和精力主要在高端、行业，尽管也推出了面向中小企业的产品，但没有向用友和金王那样大张旗鼓地宣传推广。
据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。
存在的变数
2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。
然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。如如何确定区分高、中、低端用户?怎样定位自己的核心能力?如何选择适合的渠道伙伴?对于搭建渠道体系，如何平衡和解决渠道冲突?对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着变数。
胡女士认为，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段(如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利)等。
对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占具有先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销售与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的;而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。
不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。
对金蝶而言，稳重地发展其分销渠道来继续促进中低端产品的销售，通过推出ERP平台BOS，来拓展其行业应用领域中的市场分额是一个比较明智之举。但是也有分析人士认为，被金蝶视为重中之重的北方地区，原来金蝶在这个地区并不处于优势，那么如何招募和寻找到合适的渠道增值商是考验金蝶的一个问题。因为增值渠道，意味着良好的技术服务能力甚至研发能力。虽然金蝶按照增值商资金、技术等，划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用。但要保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求并非易事。
在个性化的道路上，金蝶还面临浪潮ERP这样长久以来，一直定位于高端的行业ERP厂商的压力。其一，行业经验需要的是多年的积累，而非一蹴即就;其二，行业人脉对新面孔的认可度还需要时间。
而对浪潮通软来讲，在行业高端销售上有先发优势，事实上2005年浪潮通软增长迅猛也得益于多年来所坚持的“引领中高端、专注分行业”积累的潜力。
更重要的是，浪潮通软ERP正式更名为浪潮ERP，正式纳入浪潮集团一体化营销的版图后，软硬件结合的解决方案给浪潮ERP销售带来新的机会。根据有关机构统计，浪潮ERP以38.2%的增长率位居2005年度ERP市场增长率全国第一。据王兴山介绍，2005年，浪潮ERP整体签单额增加了近一倍，国资委监管的中央大企业前50家企业中有38%选用了浪潮ERP管理软件
对于中低短产品的渠道分销，在微软的资金注入后，浪潮不再缺少资金，但在人手和经验还不足。“但竞争对手对渠道的重整，有可能为浪潮ERP提供一些不可预测的机会。”不过，也有分析人士认为，在市场营销和品牌推广上，在通用ERP产品的用户认知度上，相对于用友和金蝶，浪潮还有一段路要走。
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