人类大脑工作的程序：首先确定一样东西的重要性，然后再确定它是什么

审计

　　［摘自百度知道］

审计与会计的区别

　　有人认为审计(AUDIT)是从会计中派生出来的，其本质还是与会计有关。事实上，审计与会计是两种不同的但又有联系的社会活动。审计与会计的联系主要表现在：审计的主要对象是会计资料及其所反映的财政、财务收支活动。会计资料是审计的前提和基础。会计活动是经济管理活动的重要组成部分，会计活动本身就是审计监督的主要对象。我国古代的“听其会计”和西方国家的“听审”，都含有审查会计之意，检查会计资料只是审计的一种手段和方法。随着审计的发展，审计和会计的区别越来越突出，主要表现在：

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　　一是产生的前提不同。会计是为了加强经济管理，适应对劳动耗费和劳动成果进行核算和分析的需要而产生的；审计是因经济监督的需要，也即是为了确定经营者或其他受托管理者的经济责任的需要而产生的。

　　二是两者性质不同。会计是经营管理的重要组成部分，主要是对生产经营或管理过程进行反映和监督；审计则处于具体的经营管理之外，是经济监督的重要组成部分，主要对财政、财务收支及其他经济活动的真实、合法和效益进行审查，具有外在性和独立性。

　　三是两者对象不同。会计的对象主要是资金运动过程，也即是经济活动价值方面；审计的对象主要是会计资料和其他经济信息所反映的经济活动。

　　四是方法程序不同，会计方法体系由会计核算、会计分析、会计检查三部分组成，包”括了记账、算账、报账、用账、查账等内容，其中会计核算方法包括设置账户、复式记账、填制凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、会计报表等记账、算账和报账方法，其目的是为管理和决策提供必须的资料和信息；审计方法体系由规划方法、实施方法、管理方法等组成，而实施方法主要是为了确定审计事项、收集审计证据、对照标准评价，提出审计报告与决定，使用资料检查法、实物检查法、审计调查法、审计分析法、审计抽样法等，其目的是为了完成审计任务。

　　五是职能不同。会计的基本职能是对经济活动过程的记录、计算、反映和监督；审计的基本职能是监督，此外还包括评价和公证。会计虽说也具有监督职能，但这种监督是一种自我监督行为，主要通过会计检查来实现，会计检查或查账，只是检查账目的意思，主要针对会计业务活动本身，而审计，既包含了检查会计账目，又包括了对计算行为及所有的经济活动进行实地考察、调查、分析、检验，即含审核稽查计算之意；会计检查只是各个单位财会部门的附带职能，而审计是独立于财会部分之外的专职监督检查；会计检查的目的主要是为了保证会计资料的真实性和准确性，其检查范围、深度、方式均受到限制，而审计的目的在于证实财政、财务收支的真实、合法、效益，审计检查会计资料只是实现审计目的的手段之一，但不是惟一手段。

审计的要素和特性
　　任何审计都具有三个基本要素，即审计主体、审计客体和审计授权或委托人。审计主体，是指审计行为的执行者，即审计机构和审计人员，为审计第一关系人；审计客体，指审计行为的接受者，即指被审计的资产代管或经营者，为审计第二关系人；审计授权或委托人，指依法授权或委托审计主体行使审计职责的单位或人员，为审计第三关系人。一般情况，第三关系人是财产的所有者，而第二关系人是资产代管或经营者，他们之间有一种经济责任关系。第一关系人----审计组织或人员，在财产所有者和受托管理或经营者之间，处于中间人的地位，这要对两方面关系人负责，既要接受授权或委托对被审计单位提出的会计资料认真进行审查，又要向授权或委托审计人（即财产所有者）提出审计报告，客观公正地评价受托代管或经营者的责任和业绩。为此，计组织或审计人员进行审计活动，必须具有一定独立性，不受其审其他方面的干扰或干涉，这是审计区别于其他管理的一个根本属性。

　　审计本质是一项具有独立性的经济监督活动。这一表述既符合审计产生的目的，也符合我国宪法关于建立国家审计机关，实行审计监督制度的规定精神。
　　审计本质具有两方面涵义：
　　其一是指审计是一种经济监督活 动，经济监督是审计的基本职能；
　　其二 是指审计具有独立性，独立性是审计监督的最本质的特征，是区别于其他经济监督的关键所在。审计与经济管理活动、非经济监督活动以及其他专业性经济监督活动相比较，主要具有以下几方面的基本特征。

（一）独立性特征
　　独立性是审计的本质特征，也是保证审计工作顺利进行的必要条件。
　　国内外审计实践经验表明，审计在组织上、人员上、工作上、经费上均具有独立性。为确保审计机构独立地行使审计监督权，审计机构必须是独立的专职机构，应单独设置，与被审计单位没有组织上的隶属关系。为确保审计人员能够实事求是地检查、客观公正地评价与报告，审计人员与被审计单位应当不存在任何经济利益关系，不参与被审计单位的经营管理活动；如果审计人员与被审计单位或者审计事项有利害关系，应当回避。审计人员依法行使审计职权应当受到国家法律保护。审计机构和审计人员应依法独立行使审计监督权，必须按照规定的审计目标、审计内容、审计程序，并严格地遵循审计准则、审计标准的要求，进行证明资料的收集，做出审计判断，表达审计意见，提出审计报告。审计机构和审计人员应保持职业中精神上的独立性，不受其他行政机关、社会团体或个人的干涉。审计机构应有自己专门的经费来源或一定的经济收入，以保证有足够的经费独立自主地进行审计工作，不受被审计单位的牵制。审计对象或审计监督的内容，一般是指被审计单位的经济活动和经济资料。着眼点在于评价经济责任。因此，审计监督是一种经济监督，并不同于行政监督或司法监督。行政监督的对象是国家行政机关实施的行政管理活动（包括经济活动）；行政监督不是以第三者身份，通过授权或委托进行监督，其执行主体本身就具有管理权和处罚权。法律监督的客体是法律关系，其依据是法律。法律监督的最高机关是全国人民代表大会及其常委会，有权监督宪法的贯彻实施。实行法律监督的主体是法院和检察院，其监督要按照法律程序进行。审计虽然也是依法监督，但除法律为其依据外，还有国家的方针、政策、计划、规章、标准、法规等，依法审计，并不等于就是法律监督。审计监督虽说也是经济监督，但又不同于其他专业经济监督。审计监督是专设的部门所实行的监督，审计部门无任何经济管理职能，不参与被审计人及审计委托人任何管理活动，具有超脱性；审计监督内容取决于授权人或委托人的需要，具有广泛性；审计监督代表国家实施监督，被审计单位不得阻挠；审计监督不仅可以对所有的经济活动进行监督，而且还可以对其他经济监督部门以及它们监督过的内容进行再监督。如会计、财政、税务、银行等可以实行经济监督，但它们不是独立的经济监督部门，而主要是经济管理部门，经济监督是其经济管理的附带职能，监督是为其管理服务的，监督的内容总是与其管理的范围相一致。

（二）权威性特征
　　审计的权威性，是保证有效行使审计权的必要条件。审计的权威性总是与独立性相关，它离不开审计组织的独立地位与审计人员的独立执业。各国国家法律对实行审计制度、建立审计机关以及审计机构的地位和权力都做了明确规定，这样使审计组织具有法律的权威性。我国实行审计监督制度在宪法中做了明文规定，审计法中又进一步规定：国家实行审计监督制度。国务院和县级以上地方人民政府设立审计机关。审计机关依照法律规定的职权和程序，进行审计监督。
　　审计人员依法执行职务，受法律保护。任何组织和个人不得拒绝、阻碍审计人员依法执行职务，不得打击报复审计人员。审计机关负责人在没有违法失职或者其他不符合任职条件的情况下，不得随意撤换。审计机关有要求报送资料权，检查权，调查取证权，采取临时强制措施权，建议主管部门纠正其有关规定权，通报、公布审计结果权，对被审计单位拒绝、阻碍审计工作的处理、处罚权，对被审计单位违反预算或者其他违反国家规定的财政收支行为的处理权，对被审计单位违反国家规定的财务收支行为的处理、处罚权，给予被审计单位有关责任人员行政处分的建议权等。我国审计人员依法行使独立审计权时受法律保护，如被审计单位拒绝、阻碍审计时，或有违反国家规定的财政财务收支行为时，审计机关有权做出处理、处罚的决定或建议，这更加体现了我国审计的权威性。审计人员应当具备与其从事的审计工作相适应的专业知识和业务能力。审计人员应当执行回避制度和负有保密的义务，审计人员办理审计事项应当客观公正、实事求是、廉洁奉公、保守秘密。审计人员滥用职权、询私舞弊、玩忽职守，构成犯罪的，依法追究刑事责任；不构成犯罪的，给予行政处分。这样不仅有利于保证审计执业的独立性、准确性和科学性，而且有利于提高审计报告与结论的权威性。
　　根据我国审计法规的要求，被审计单位应当坚决执行审计决定，如将非法所得及罚款按期缴入审计机关指定的专门账户。对被审计单位和协助执行单位未按规定期限和要求执行审计决定的，应当采取措施责令其执行；对拒不执行审计决定的，申请法院强制执行，并可依法追究其责任。由此可见，我国政府审计机关的审计决定具有法律效力，可以强制执行，这也充分地显示了我国审计的权威性。
　　我国社会审计组织，也是经过有关部门批准、登记注册的法人组织，依照法律规定独立承办审计查账验证和咨询服务业务，其审计报告对外具有法律效力，这也充分体现它们同样具有法定地位和权威性。我国内部审计机构也是根据法律规定设置的，在单位内部具有较高的地位和相对的独立性，因此也具有一定的权威性。各国为了保障审计的权威性，分别通过《公司法》、《证券交易法》、《商法》、《破产法》等，从法律上赋予审计超脱的地位及监督、评价、鉴证职能。一些国际性的组织为了提高审计的权威性，也通过协调各国的审计制度、准则以及制定统一的标准，使审计成为一项世界性的权威的专业服务。

（三）公正性特征
　　与权威性密切相关的是审计的公正性。从某种意义上说，没有公正性，也就不存在权威性。审计的公正性，反映了审计工作的基本要求。审计人员理应站在第三者的立场上，进行实事求是的检查，做出不带任何偏见的、符合客观实际的判断，并做出公正的评价和进行公正的处理，以正确地确定或解除被审计人的经济责任，审计人员只有同时保持独立性、公正性，才能取信于审计授权者或委托者以及社会公众，才能真正树立审计权威的形象。

 

审计定义

　　审计作为一种监督机制，其实践活动历史悠久，但人们对审计的定义却众说纷纭。公认具有代表性且被广泛引用的是美国会计学会1972年在其颁布的《基本审计概念公告》中给出的审计定义，即“审计是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程”。

（一）经济活动和经济现象的认定
经济活动和经济现象是审计的对象，也就是审计的内容。经济活动和经济现象的认定代表着被审单位对本单位经济活动的合法合规性或有效性及经济现象（如会计资料）的真实公允性的一种看法。本书第四章将深入探讨这一问题。
（二）收集和评估证据
证据是审计人员用来确定被审单位经济活动合法合规性或有效性及经济现象真实公允性的各种形式的凭据。收集充分、有力的审计证据是审计工作的核心。从一定意义上说，审计就是有目的、有计划地收集、鉴定、综合和利用审计证据的过程。
（三）客观性
客观性是指不偏不倚，实事求是，这是对审计人员的职业道德要求。审计人员只有客观地收集和评估证据、作出审计结论、报告审计结果，才能达到审计目标，也才能使审计工作令审计意见的利害关系人信服。
（四）所制定的标准
所制定的标准是审计的依据，即判断被审单位的经济活动合法合规与否、经济效益如何、经济现象真实公允与否的尺度，如国家颁布的法律、规章和标准，职业团体制定的会计准则（如美国财务会计准则委员会FASB发布的《财务会计准则公告》），企业制定的各种消耗定额、计划、预算等。
（五）传递结果
向依赖和利用审计意见的组织和人员传递结果是通过编制审计报告进行的。编制审计报告是审计工作的最后步骤。审计报告的格式有些是标准化的，如年度会计报表审计报告；有些则是非标准化的，如职员舞弊专项审计报告。在有些情况下，审计人员甚至还可以采取口头的非正式形式报告审计结果。
（六）系统过程
审计须按照公认的规范（如美国注册会计师协会AICPA 颁布的十条公认审计准则及审计准则公告，统称为“GASS”）要求，遵循一定的程序进行，以保证审计的质量，提高审计的效率。

审计分类

可以从不同的角度对审计加以考察，从而作出不同的分类。对审计进行合理分类，有利于加深对审计的认识，从而有效地组织各类审计活动，充分发挥审计的积极作用。

一、按审计执行主体分类
按审计活动执行主体的性质分类，审计可分为政府审计、独立审计和内部审计三种。
（一）政府审计（governmental audit）
政府审计是由政府审计机关依法进行的审计，在我国一般称为国家审计。我国国家审计机关包括国务院设置的审计署及其派出机构和地方各级人民政府设置的审计厅（局）两个层次。国家审计机关依法独立行使审计监督权，对国务院各部门和地方人民政府、国家财政金融机构、国有企事业单位以及其他有国有资产的单位的财政、财务收支及其经济效益进行审计监督。各国政府审计都具有法律所赋予的履行审计监督职责的强制性。
（二）独立审计（independent audit）
独立审计，即由注册会计师受托有偿进行的审计活动，也称为民间审计。我国注册会计师协会（CICPA）在发布的《独立审计基本准则》中指出：“独立审计是指注册会计师依法接受委托，对被审计单位的会计报表及其相关资料进行独立审查并发表审计意见。”独立审计的风险高，责任重，因此审计理论的产生、发展及审计方法的变革都基本上是围绕独立审计展开的。
（三）内部审计（internal audit）
内部审计是指由本单位内部专门的审计机构和人员对本单位财务收支和经济活动实施的独立审查和评价，审计结果向本单位主要负责人报告。这种审计具有显著的建设性和内向服务性，其目的在于帮助本单位健全内部控制，改善经营管理，提高经济效益。在西方国家，内部审计被普遍认为是企业总经理的耳目、助手和顾问。 1999年，国际内部审计师协会（IIA）理事会通过了新的内部审计定义，指出：“内部审计是一项独立、客观的保证和咨询顾问服务。它以增加价值和改善营运为目标，通过系统、规范的手段来评估风险、改进风险的控制和组织的治理结构，以达到组织的既定目标。”

二、按审计基本内容分类
按审计内容分类，我国一般将审计分为财政财务审计和经济效益审计。
（一）财政财务审计（financial audit）
　　财政财务审计是指对被审计单位财政财务收支的真实性和合法合规性进行审查，旨在纠正错误、防止舞弊。具体来说，财政审计又包括财政预算执行审计（即由审计机关对本级和下级政府的组织财政收入、分配财政资金的活动进行审计监督）、财政决算审计（即由审计机关对下级政府财政收支决算的真实性、合规性进行审计监督）和其他财政收支审计（即由审计机关对预算外资金的收取和使用进行审计监督）。财务审计则是指对企事业单位的资产、负债和损益的真实性和合法合规性进行审查。由于企业的财务状况、经营成果和现金流量是以会计报表为媒介集中反映的，因而财务审计时常又表现为会计报表审计。
　　财政财务审计在审计产生以后的很长一段时期都居于主导地位，因此可以说是一种传统的审计；又因为这种审计主要是依照国家法律和各种财经方针政策、管理规程进行的，故又称为依法审计。我国审计机关在开展财政财务审计的过程中，如果发现被审单位和人员存在严重违反国家财经法规、侵占国家资财、损害国家利益的行为，往往会立专案进行深入审查，以查清违法违纪事实，作出相应处罚。这种专案审计一般称为财经法纪审计，它实质上只是财政财务审计的深化。
（二）经济效益审计（economic effectivity audit）
　　经济效益审计是指对被审计单位经济活动的效率、效果和效益状况进行审查、评价，目的是促进被审计单位提高人财物等各种资源的利用效率，增强盈利能力，实现经营目标。在西方国家，经济效益审计也称为“3E”（efficiency，effectivity，economy）审计。最高审计机关国际组织（INTOSAI）则将政府审计机关开展的经济效益审计统一称为“绩效审计”（performance audit）。西方国家又将企业内部审计机构从事的经济效益审计活动概括为“经营审计”（operational audit）。

三、按审计实施时间分类
　　按审计实施时间相对于被审单位经济业务发生的前后分类，审计可分为事前审计、事中审计和事后审计。
（一）事前审计
　　事前审计是指在被审单位经济业务实际发生以前进行的审计。这实质上是对计划、预算、预测和决策进行审计，如国家审计机关对财政预算编制的合理性、重大投资项目的可行性等进行的审查；会计师事务所对企业盈利预测文件的审核，内部审计组织对本企业生产经营决策和计划的科学性与经济性、经济合同的完备性进行的评价等。
　　开展事前审计，有利于被审单位进行科学决策和管理，保证未来经济活动的有效性，避免因决策失误而遭受重大损失。一般认为，内部审计组织最适合从事事前审计，因为内部审计强调建设性和预防性，能够通过审计活动充当单位领导进行决策和控制的参谋、助手和顾问。而且内部审计结论只作用于本单位，不存在对已审计划或预算的执行结果承担责任的问题，审计人员无开展事前审计的后顾之忧。同时，内部审计组织熟悉本单位的活动，掌握的资料比较充分，且易于联系各种专业技术人员，有条件对各种决策、计划等方案进行事前分析比较，作出评价结论，提出改进意见。
（二）事中审计
　　事中审计是指在被审单位经济业务执行过程中进行的审计。例如，对费用预算、经济合同的执行情况进行审查。通过这种审计，能够及时发现和反馈问题，尽早纠正偏差，从而保证经济活动按预期目标合法合理和有效地进行。
（三）事后审计
　　事后审计是指在被审单位经济业务完成之后进行的审计。大多数审计活动都属于事后审计。事后审计的目标是监督经济活动的合法合规性，鉴证企业会计报表的真实公允性，评价经济活动的效果和效益状况。
　　按实施的周期性分类，审计还可分为定期审计和不定期审计。定期审计是按照预定的间隔周期进行的审计，如注册会计师对股票上市公司年度会计报表进行的每年一次审计、国家审计机关每隔几年对行政事业单位进行的财务收支审计等。而不定期审计是出于需要而临时安排进行的审计，如国家审计机关对被审单位存在的严重违反财经法规行为突击进行的财经法纪专案审计；会计师事务所接受企业委托对拟收购公司的会计报表进行的审计；内部审计机构接受总经理指派对某分支机构经理人员存在的舞弊行为进行审查等。

四、按审计技术模式分类
　　按采用的技术模式，审计可以分为账项基础审计、系统基础审计和风险基础审计三种。这三种审计代表着审计技术的不同发展阶段，但即使在审计技术十分先进的国家也往往同时采用。而且，无论采用何种审计技术模式，在会计报表审计中最终都要用到许多共同的方法来检查报表项目金额的真实、公允性。
（一）账项基础审计
　　账项基础审计是审计技术发展的第一阶段，它是指顺着或逆着会计报表的生成过程，通过对会计账簿和凭证进行详细审阅，对会计账表之间的勾稽关系进行逐一核实，来检查是否存在会计舞弊行为或技术性措施。在进行财务报表审计，特别是专门的舞弊审计时，采用这种技术有利于作出可靠的审计结论。
（二）系统基础审计
　　系统基础审计是审计技术发展的第二阶段，它建立在健全的内部控制系统可以提高会计信息质量的基础上。即首先进行内部控制系统的测试和评价，当评价结果表明被审单位的内部控制系统健全且运行有效、值得信赖时，可以在随后对报表项目的实质性测试工作中仅抽取小部分样本进行审查；相反，则需扩大实质性测试的范围。这样能够提高审计的效率，有利于保证抽样审计的质量。
（三）风险基础审计
　　风险基础审计是审计技术的最新发展阶段。采用这种审计技术时，审计人员一般从对被审单位委托审计的动机、经营环境、财务状况等方面进行全面的风险评估出发，利用审计风险模型，规划审计工作，积极运用分析性复核，力争将审计风险控制在可以接受的水平上。
　　除上述分类外，审计还可按执行地点分为报送审计和就地审计。前者是指审计机构对被审单位依法定期报送的计划、预算和会计报表及有关账证等资料进行的审计，主要适用于国家审计机关对规模较小的事业单位进行的财务审计；后者是指审计机构委派审计人员到被审单位进行现场审计，以全面调查和掌握被审单位的情况，作出准确的审计结论。

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　　毕竟作为一个管理者，而且还是一个腆居高位的管理者，必须要仔细考虑一些组织的结构。今天在探讨一个组织的结构，大家有些分歧，于是想到了“到底应当按照一个什么原则来考虑组织的结构？ ”于是，想到了三点

　　　　　事情＝＝公司

　　　　　　\\　　//

　　　　　　　员工

　　所谓组织原则，我现在的简单观点就是，看看一个组织的结构设置是否有利于

1. 事情：明确个人之间的分工和协作，是否切合事情的特点
2. 员工：充分发挥人的能力和能动性（长远上符合员工的职业发展方向）
3. 公司：配合公司的整体战略，能够和其他部门形成良好的分工协同关系

　　这些观点，看起来没有什么特别，但是如果把这些原则真正放到具体的组织结构讨论时，就需要我们对于原则的执着了。没有那么简单啊。

摘自《IT经理世界》 http://www.ceocio.com.cn/index.asp?node1=12&node2=93&node3=318&node4=350&articleID=26349&page=1 

《连线》杂志主编、《长尾理论》一书的作者克里斯·安德森将大量的免费现象分解归纳成六大类模式：

1、免费增值模式

免费品：网络软件和服务，部分内容

免费对象：普通（简版）用户

传统行业的制造商免费派送极小数量的产品吸引消费者购买，比如试用香水和婴儿尿不湿。但数量再小，它们也需要制造商掏钱。数字产品正好相反，由于成本可以忽略不计，它通常免费提供普通版本给99%的用户，而靠1%购买专业版的用户就能赚到钱。因为无限大市场的1%仍然非常大。

2、广告模式

免费品：内容、服务、软件等等

免费对象：所有人

广播电视和纸媒广告已日薄西山。雅虎按浏览量付费的横幅广告、Google按点击率付费的文本广告、Amazon按交易付费的会员广告以及网站赞助都已是成功典范。下一波广告热潮将包括:付费的内置搜索结果、付费的信息服务清单（如Craiglist模式）等。企业愿意尝试从产品推介（如按blog上所发文章付费的 PayPerPost模式）到按关系付费的一切模式（如Facebook）。免费数字产品建立了用户行为偏好数据库，商家们愿意购买并利用这些数据影响消费者。

3、交叉补贴模式

免费品：能促使你去购买其他互补品的任何产品

免费对象：每一个终将进行购买的人

沃尔玛惯于用低于成本价售卖的热门DVD诱惑你进来，然后他们会有办法再卖你一台洗衣机；餐馆通常以昂贵的葡萄酒补贴廉价的食物；银行理财产品、手机服务套餐等也会用到这些策略。单个产品或服务的价格经常不是根据实际成本来定价，而是根据消费者心理偏好。电信服务商并不靠你的月度通话分钟数赚钱，因为这是你拿到手机就会用到的基本服务，他们用低价来吸引你，而你的钱会通过语音邮箱等服务在不经意间流进他们的钱袋。

4、零边际成本模式

免费品：单位发行成本极低的产品

免费对象：所有人

在数字复制品和P2P传输方式的推动下，音乐发行的实际成本几乎为零。在这一领域，不管有没有盈利模式，由于传播手段没有限制，产品变为免费。这股趋势如此强大，以致法律、道德规制、DRM（内容数字版权加密保护技术）等所有障碍都纷纷走向破产。受众不需要付费，这意味着音乐不再是赚钱的生意，而是快乐和创造性的表达，对大多数音乐人来讲也是如此，他们靠演唱会、正版唱片、播放许可证以及其他付费品赚钱。

5、劳务交换模式

免费品：网站和服务

免费对象：所有用户，因为其使用行为实际上已经创造了某些价值

你只需通过验证程序，就能得到免费色情内容，不过那些混乱不堪的文本框通常充斥着“木马”程序。木马背后的黑客会将你转接到其他站点──比起你浏览图片所引发的带宽消耗，此举颇为有利可图。同样，通过在Digg或雅虎问答上的投票，或使用Google的411服务也都是如此。不管怎样，使用这些服务的行为本身就能创造价值：它或是用于提升服务本身，或是创造一些在其他地方有利用价值的信息。

6、礼物经济模式

免费品：包括开源软件或UGC在内的公共资源

免费对象：所有人

从Freecycle （二手物品自由流转网站）到Wikipedia，我们发现，金钱并非唯一的激励。利他主义一直都存在，互联网为这些需求创造了平台；在那里，个体行为将产生全球性的影响力。在某种意义上，零成本分发使得共享成为一种产业。在货币经济中，这一切看起来甚至有点像不公平竞争，但这更多反映出我们在衡量价值方面过于着眼于短期，而并非是共享产业本身没有创造价值。

不是产品，是业务

业务才是经营者最关心的问题。因为产品就是一个东西。就好像就是1、2、7、19这些数字一样。而业务呢是附着在产品上的全部活动，而且不仅仅是产品，还有客户。或者说，产品只是业务的一个部分，虽然是一个重要的部分。这就好像1、2、3、9这些数字，还要有加减乘除等等运算。

所以，要把精力放在业务拓展上，而不仅仅是产品拓展上。

刀锋式，还是锤头式

拓展业务，至少有两个选择：刀锋式地切，锤头式地砸。

谁来带头？

真正的大业务，可能要极高层来带头，甚至要ＣＥＯ来作为带头人。

　　用广义威胁用例管理的方法和大家沟通，不管是用户、销售人员、技术人员都能够产生很大的共鸣。为什么呢？其实就是因为用例方法是一个实在的方法。他用一个看起来很笨的，但是却是用非常直接和明确的方法，来讲述被神秘化和理念化的事务。

　　其实，在我们日常的工作中，还有其他“用例方法”可以采用。比如：

需求用例

　　在软件工程中，特别是现在流行的敏捷开发方法中非常重要。需求用例成为需求方和软件开发人员沟通的重要媒介。因为，实际上用户需要的不是那一个一个功能，用户需要的是能够完成一些操作，而这些操作是有过程的，而描述这个过程采用用例的方法是比较妥当的。一个典型的用例描述就是“某角色，为了某某目的，操作某某，获得某某结果”。

　　设计和开发人员根据用例所描述的需求来开发软件，可以确保软件能够实现用例，也就是可以确保软件在这些用例上的可操作性。如果，不强调用例的话，很可能会导致功能模块好像都非常全，但是实际操作起来会非常的别扭。

　　而且，采用用例作为需求描述的主要方法，还有利于阶段性开发。因为，每个阶段都能够完成一部分用例，而这些用例都是完整的操作。那么，当因为资源、进度等原因，被迫完成阶段性开发的时候，这个阶段性成果是可运行的。而如果从功能模块的角度出发，很可能，根本无法中间停止，因为操作无法串起来。

　　凡此种种利弊，都是由于“需求用例”是描述软件最最表面、也最最实际的部分。所以，不管是采用大型软件工程方法进行管理还是采用敏捷软件开发的方法进行管理，需求用例都是一个很好的管理工具。

用户故事

　　解决方案是被大家常常挂在嘴边的好东西。大家都声称自己不仅仅是一个卖产品，而是一个提供解决方案的。

　　那么，解决方案到底是个什么东西呢？

　　简单说，解决方案就是解决用户问题的方案。

　　那么，用户问题到底是个什么东西呢？怎么描述用户问题呢？

　　用户问题可以用一个故事描述，就是采用“用例”的方法来描述用户的问题。因为用户的问题也是一个过程，有因果有前后的过程。

　　那么在信息安全领域，怎么用用例方法描述用户问题呢？

　　因为，信息安全领域有三要素的特征——资产、威胁、防护措施。那么我们描述用户问题，主要就是围绕针对资产的威胁来描述。那么一个很有意义的方法就是“威胁用例”。用故事的形式，讲述安全威胁。

营销故事

　　解决方案应当是能够在销售人员和售前人员之间传递的和共享的。

　　现在媒体上评选的解决方案其实都简化成为了一个方案文档，解决方案可不仅仅是一个方案。

　　解决方案其实是一个过程，一个故事，一个互动的故事。

　　这个故事讲述的是：客户怎么样，销售怎么样，售前怎么样，客户于是又怎么样，我们提交了一个什么，客户给出了一个反馈，然后我们提出了一个什么，最后客户非常认可，最最后，当然是我们签订了合同啦．．．故事还没有结束，还有实施的故事，最后，当然是项目验收啦．．．故事还没有结束，还有后续的持续的项目啦，客户信任我们了，我们又给客户干了好多好多的事情．．．

　　一个好的解决方案，应当是一个这样的故事

豆瓣上的简介

管理的目的在于放大和聚合人的能力，互联网在这两个维度上都为我们提供了前所未有的创新空间

　　1968年的平安夜，阿波罗8号成为第一个绕月航行的人造飞船。在它返回地球的时候，一位地面控制人员的儿子问爸爸，“是谁在驾驶飞船？”这位工作人员把儿子的问题传给了阿波罗8号，宇航员比尔·安德斯回答说，“我想现在主要是牛顿在驾驶。”

　　管理学大师加里·哈默尔以这个有意思的科技史插曲作为自己的新著《管理的未来》的开头，他觉得上面的这段对话有着非常深刻的隐喻色彩。如果现在问一家企业的员工，“是谁在管理你们的公司？”员工可能会回答是CEO或管理团队，但是哈默尔认为，比尔·安德斯式的回答应当是：现在还是那一小群早已作古的管理理论家和管理实践者在管理着我们的企业，他们在20世纪初发明了“现代”管理的规则和惯例。“他们的谕旨已经传颂数十载，无形中塑造了今天公司配置资源、设定预算、分配权力、奖酬员工及做决策的方式。”

[潘柱廷注]这样的思考和回答方式，确实为我们分析自己的行动给出了独特的视角。就像我们现在的各种管理经营活动，到底是谁决定的？其实，并不仅仅是我们的boss，还包括那些管理先哲，还有我们心目中的客户，还有我们企业所在行业的主管机构，当然还有我们的竞争对手... 如果是这样的话，那么我们为什么还要那么维护我们的等级管理制度呢？

　　哈默尔长期任教于伦敦商学院，于20世纪90年代提出“战略意图”、“核心竞争力”等重要的管理概念，并由此确立了自己的战略学权威地位。后来他参与发起成立“管理创新实验室”，致力于研究在IT和互联网为代表的新技术革命背景下组织管理创新的课题，他从管理学历史演进的大视角对管理的未来愿景做了许多推演和设想，对以科层制为特征的“现代”管理体系进行了批判性的思考和梳理。

管理面临的大问题

　　哈默尔发现，新技术革命和全球化浪潮使得组织管理在新世纪之初就开始面临前所未有的挑战，管理已经处在一个深刻变革的节点上。作为理解这一变革趋势背景的出发点，我们可以首先对下列问题深入思考：

● 如何使组织（无论在运营层面还是在战略层面）具有足够的灵活性？

　　在这个以快速变革为特征的时代，任何组织，无论其规模大小都必须像关注效率一样关注自身的适应能力。伦敦商学院管理创新实验室对众多企业案例的研究也表明，企业的深层变革往往都是短暂的、项目式的和危机驱动的行为，而很少是持续的、机会驱动的以及基于组织内在学习和适应能力的行为。

［潘柱廷注］层级结构是稳定的。领导为了保持自己的位子，保住自己的前途，会积极维持这种稳定的层级结构。但是这样的结构性稳定，确实会抵消掉整个组织的灵活性。让组织进步的步伐降低下来。

● 如何把管理创新作为一种系统性的能力，让组织的每一名成员都成为创新者？

　　看看今天的互联网上活跃的众多IT高手、社交明星、博客作者、播客明星；再看看组织内部普遍被视为“可以半编程的机器人”式的员工，马上就可以明显地看到组织变革的潜力。企业要发展就必须创新。但不幸的是，大多数组织的管理体系还是传统的科层制体系（它们是在大约100多年前被发明出来的），这种体系鼓励的是遵从和一致，而不是颠覆性的思考和大胆的实验精神。这种管理体系必须得到彻底的变革。

［潘柱廷注］你有什么理由说明，这不到１０个高管的思考，可以做出出色的决定？为什么不让更多的人参与到企业战略、管理等方面的思考中来呢？或者采用更加彻底的方式去放弃“决策－命令－控制”的管理方式？

层级式的组织是最容易扼杀创造力的。一个部门的创造力往往被部门领导所局限，这样层层制约，整个机构的创造力就会被彻底扼杀。即使再有创造力的员工，也会在这个结构中淹没。

● 如何创造一种能够激发人们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？

今天的经济越来越成为一种“创造性经济”，企业仅仅从市场上招聘到符合岗位说明书上罗列的“服从”、“勤勉”和“专业知识”等等素质的员工是不够的。在今天的商业环境中，价值的创造，实际上依靠的是员工的自动自发，要看他们是不是愿意每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来。

［潘柱廷注］

以前的管理可能主要就是：领导作民主状征求大家的意见－－〉领导独断做出决策－－〉领导下达命令，逐层被执行－－〉领导在执行的时候进行控制和调整－－〉获得结果和反馈后再进行决策－－〉．．．

而以后管理者主要的工作可能就是创造环境和氛围，保持大家在使命和愿景的一致，给出大致的目标；然后大家在这个前提下尽情发挥；同时，领导进行正向激励和违规制约。

这样的工作方式，尤其是ＩＴ界应当考虑的。在信息安全领域可能更要如此。

　　哈默尔认为，上述3个问题是传统管理体系的系统性问题，或者说是这一传统管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。科层制管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献，但是它已经到了自己进化的极限，已经难以胜任21世纪的管理挑战。

［潘柱廷注］现在ＩＴ企业中的很多各级管理者，其实都在执行者自己也深恶痛绝的管理方式和规章制度。比如，绩效考核，你自己诚实地对自己说说对于他的看法；ＫＰＩ，是否也有同感？如果是这样，我们为什么不尝试改变呢？

我也尝试过改变，比如，把自己定位为一个帮助同事（暂时的下属）实现梦想的角色，为他们创造环境和氛围，让大家去实现自己的梦想。所以，我会让Ｆ离开我的部门，去做他喜欢的项目管理体系；我会把ＪＺ发配到技术不发达的地区，去发挥他的闯劲；我会不给大家制定固定的要求，而今可能去肯定大家所有的想法．．．　但是，我也发现这样做在企业中还是遇到很多困难的。

不过，看了这片文章，进一步坚定了我这样去管理的决心。要用一种全新的理念去看待管理，看待职业化，看待员工价值．．．

互联网：管理创新的动力

　　麦肯锡公司的合伙人罗威尔·布莱恩非常赞同哈默尔管理模式需要彻底创新的观点。他认为，以科层制/官僚制为特征的现代管理体系是顺应机器大工业的管理需求而产生的，现在数字化和全球化带来的挑战需要一个全新的组织和管理模式来应对。现代管理体系从19世纪末的泰勒，到20世纪20年代的斯隆，再到20世纪 60~70年代的德鲁克和马文·鲍尔才最终成熟起来，并且逐渐被世界广泛接受。新的管理模式，或者“管理2.0”的出现可能也需要一个过程。但是哈默尔认为这个过程应该不会像现代管理体系那样用近100年的时间才逐渐成熟完备，这是因为我们现在有了互联网。

过去10年来，互联网已经让商业发生了巨大的改变。它使得环球实时供应链、24/7客户服务以及产品和服务的数字营销成为可能；它降低了区域和组织间的协调成本，让企业方便地通过外包等手段降低了工资成本；在出版、音乐、旅行、零售和保险等领域，一些初创企业通过基于互联网的颠覆性商业模式改写了产业格局。

　　互联网对商业的影响可谓普遍而深入，但是看一下目前大多数企业里的一如既往的战略、目标、决策、资源配置、指挥协调方法和过程，就可以发现互联网对管理的影响还相当有限。但是互联网作为迄今为止人类创造的最具适应性和创造性，以及最具魅力的事物，也为管理创新提供了新技术、新动力以及新的理念和可能性，例如：

1. 每个人都拥有话语权，
2. 创造工具广泛分布在各个角落，
3. 开展实验变得轻而易举，
4. 能力比职位和头衔更重要，
5. 承诺是自愿的，
6. 权力来自基层的授予，
7. 权威处于流动状态，并且只会附着在创造价值的地方，
8. 唯一存在的层级是“自然的”层级，
9. 人们自由形成社区，个人可接触和掌握信息，
10. 几乎任何事情都具有去中心化的特征，
11. 各种创意之间展开公平竞争，
12. 买卖双方可以轻松地找到彼此，
13. 资源可以自由追随机会，
14. 基于平等磋商的决策，......

[潘柱廷注]我们不得不承认上面这些管理现实。有些可能是我们不愿意承认的；有些可能还没有实现，但是我们不得不承认这是趋势．．．那么我们为什么不主动拥抱这样的变革呢。放下自己的title，你有这样的魄力吗。如果你觉得如果你没有title就会变得没有话语权，没有影响力，那么你就真的要好好反省一下自己了

作为领导，要认清这个趋势，并且放下自己的title；而作为每个员工，则同样要认清这个趋势，并且取争取自己的影响力，争取自己的价值实现。

　　如果从管理的本质上来理解，可以更清楚地看到互联网之于管理创新的深刻意义。如图所示，管理的目的在于放大和聚合人的能力：一方面通过向工作者提供适当的工具、激励和工作环境让他们发挥出自己的最大潜能，另一方面一些方法把这些被释放的能力聚合起来从而实现一己之力难以达成的目标。互联网通过广泛而实时的联接，通过各种新的在线交流和协作工具，在放大和聚合人的创造力方面正在发挥前所未有的作用；在Linux软件和Second Life虚拟社会上面，我们可以感受到这种力量是多么的巨大。

　　在互联网诞生之前，在动员人的努力方面只有两个选择：培育一个市场或者建立一个科层制组织。市场能够充分调动人的热情和主动性，科层制组织能够聚合人的努力，使得A380客机这样的巨型项目得以顺利进行。但是由于科层制的内在缺陷（如官僚主义、短视的领导力、组织惯性），它在放大人的能力方面乏善可陈。因为科层制首先强调的是遵从和一致，而不是主动性和创造性。但是现在互联网可以让我们超越在市场和科层制之间非此即彼的选择，让我们有可能在作为大企业一员时不以牺牲人性为代价，让我们可以在保持效率时仍然具有高度的创造性，让我们在做大量工作时还在热爱这些工作。

　　现在的问题是，大多数管理者还没有真正意识到互联网技术对管理可能产生的影响。哈默尔认为，这也是可以理解的。从历史上看，组织和管理创新都是滞后于技术创新。例如17世纪末步枪开始在欧洲战场上投入使用时，很长一段时间内作战编队仍旧采用冷兵器时代的方形纵深队形（队形中间弓箭手射出的箭越过前面战友的头飞向敌人），大概在100年之后，编队队形的规模和范围才有了较大的改变，以更好地发挥步枪的优势，这期间几代将军死去，方才让新的军事指挥者得以放手尝试和采用新的作战方法。

　　哈默尔认为，管理者需要认识到，目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和 19世纪的管理原则”的三位一体。要利用互联网的力量实现管理体系的创新，从而为企业打造真正持久的竞争优势，管理者首先要颠覆和扬弃传统的管理原则和管理理念，他们的思维应当从“如何让员工服务于组织的目标？”，转变为“如何改造组织，以更好地激发员工的创造力、热情和主动性？”，他们需要认识到，想象力和承诺这两样东西，员工每天都有权选择是否把它们带到自己的工作里来。

“设计缺陷”和互联网修补方案

　　哈默尔认为，有5大内在的“设计缺陷”决定了传统的科层制组织管理模式在21世纪的管理挑战前显得已成强弩之末，而互联网能够提供相应的修补方案。

● 第一，权力分配决定话语权。

层级组织中越是处于下层的员工，或者说越是持非传统观点的员工，就越没有被听取意见的机会。反之，高级管理人员往往因为位于顶层，他们的声音就具有了很高的“可信系数”。

互联网方案：

意见民主化。互联网是一种思想统治（thoughtocracy），它彻底摧毁了精英对话语权的垄断，造成了线上的意见洪流。如果管理者希望有效地提升组织里对话和决策的质量，可以考虑大胆地鼓励员工写内部博客（如果他们希望匿名就让他们匿名），可以让高管人员对最热门的博客帖子给予反馈，让一个员工委员会对月度最佳帖子（例如最具思想性的、最逗的、最勇敢的帖子）进行奖励。当然，这样做可能会带来人身攻击、信息外泄等负面后果，但是它同时也把不满的意见摆到了桌面，抓住了改进决策质量的机会，激活了那些感到不能就自己关心的议题自由发表意见的员工的智慧，管理者应该能够判断这里的得失孰轻孰重。

[潘柱廷注] 一个领导者自然而然地具有较强的话语权。要有意地降低自己说话的次数，要有意地降低自己说话的音量，要有意地降低自己说话的力度，让更多的人可以发表他们的意见，里面会有很多很多的宝藏。

● 第二，创新隔离。

许多企业把创新的责任视为研发或新产品部门“创造型员工”的专责，认为其他人于创新没有什么关系。这种创新隔离让“普通员工”没有机会发挥他们的想象力，也限制了公司的整体创新业绩。

互联网方案：

把创新工具分发给员工。实际上，每个公司里都有很多多才多艺的人，问题是如何进一步赋予他们必要的资源和环境，让他们变成业务创新的高手？是不是每个员工都可以得到创新所需要的工具，可以方便地接触到顾客资料和竞争对手情报，可以下载详细的财务模型来分析成本、价格、人员等变量的改变对利润率的影响，可以在内部网上查看详细的关键业务流程图从而对工作流程的改进机会进行分析，可以利用CAD软件模拟设计新产品，可以通过内部网站收集同事对自己新想法的意见？如果这些问题的答案是否定的，那这家企业就还不是互联网驱动的企业。

[潘柱廷注] 用我一切的力量去摧毁那些阻碍创新的力量

● 第三，信息不充分下的决策。

狂妄自大、一意孤行、对不同意见的忽视等因素往往影响到企业高层的决策质量。一项对企业高管人员的研究显示，他们承认有1/4 的决策是错误的（独立审计的结果会更高）。另外一项研究则显示，CEO们经常在由于判断失误为并购案开价过高。这里真正的问题在于，单靠少数一批高管的力量来对一项复杂的战略决策做准确的成本收益分析是一项不可能的任务。

互联网方案：

培育一个“判断市场”。互联网是一个绝佳的对成千上万种意见进行比较的工具，而且已经催生出许多“意见市场”。可以基于同样的道理在公司内部运用各部门员工的智慧来判定一个项目预期回报的“赔率”。例如假设某高管将自己牵头负责的一个项目在特定时间段内获得特定回报率的初始赔率设为“5:1胜出”，员工们可以就这一赔率投票支持或者反对，如果反对的人数超过支持的人数，这位高管就必须调整自己对项目设定的赔率。当然，公司高管可能依然会坚持推进该项目，但是如果该项目在多数员工吃怀疑态度的情况下失败了，他就需要出来解释清楚其中的原委。这种透明的流程将可以减少投资决策受个别人过分影响的情况。

[潘柱廷注] 在决策的时候充分听取大家的意见。或者，干脆让最了解情况的人去决策，自己则站到支持者的位置上。

● 第四，新想法的买主垄断。

硅谷的企业家普遍会得到多家VC的认可，但是多数财富500强企业的员工在产生了一个新想法之后，却只有一个让他寻求资金支持的地方——他的上级。这就在新想法和企业资源之间筑起了一道很大的障碍。

互联网方案：

组成一个内部天使投资队伍。借鉴Zopa、Prospect等在线银行帮助借贷双方之间开展自助式借贷业务的做法，让公司内那些急切想把自己的想法付诸实验的员工得到更多的融资渠道。许多大公司内有成百上千的人拥有超过10万美元/年的预算控制权，如果他们可以把自己可自由支配预算的55%投向公司内任何一个他认为有潜力的创新项目，那公司内部的创业者们就会有很多机会吸引到“天使投资人”。那种虽然是很好的主意，仅仅是因为直接上司的偏见或部门内既定的优先顺序，所以由于缺乏资源支持而夭折的情况将不复存在。

［潘柱廷注］如果我能够成为这样一个天使，那将成为我莫大的荣幸。毕竟，我现在拥有比较高的title。

● 第五，无法做到权力和能力的匹配。

企业经常需要面对的一个麻烦是，在快速变革的环境中，许多核心领导的能力迅速折旧，从而出现高管层人岗不匹配的情况。在大企业里面，权力的再分配是非常麻烦的事情，所以往往在人岗不匹配情况出现与权力调整之间出现很大的时间差。企业为这个时间差付出的代价就是，它们无法及时根据环境的快速变化进行及时的调整和变革。

互联网方案：

反向负责制（reverse accountability）。在理想的管理系统中，权力会自动根据管理人员的知识、能力变动情况进行重新分配。你可能会很难想象：在一个组织里权力是一种流动的东西，总是平稳地流向那些能够创造最大价值的人，同时离开那些在价值创造上开始显得相形见绌的人。互联网上的权力和影响力是对实际领导力的反映，而不是某种任命的结果；互联网上的层级是自下而上建立起来的，而不是自上而下建立起来的，从这个意义上说，互联网的层级是一种自然的层级。可以想见，这种反向负责制是针对组织适应力下降风险的一份合适的保险单。

［潘柱廷注］也许将来的经营活动会更加像六国大战的棋局。当三家一起对抗对手的时候，事先没有明确的统帅，但是大家的大目标是完全一致的。当三家在棋局的进展过程中，不断地探索，不断地作战，不断地获利和损失。而每个人都会随时判断自己这个时候的角色，是主攻、协攻、自保、还是协防等等。这样的组织形式也许会大大冲击我们现在的管理桎梏。也许，试试六国大战吧，让你体会另类的管理。

没有权力，而有影响力和价值，其实是一个非常美妙的感觉。

中午，就到了星美。从滚梯一出来，就看到排队买票的队伍就已经到了电梯口，队伍至少有几百米。幸好，我又会员卡，到了会员区买票，也要排队等20来人。

看了《功夫熊猫》，好玩，搞笑，从头到尾。里面有很多周星驰《功夫》的味道，挺有意思。

里面很多经典对白，有类似广告语的，有寓意深刻的哲言，估计会有些对白成为流行。

熊猫的形象非常干净简洁，画面确有中国山水风格。

人们说这是一部励志的片子，我看的时候，感觉这是一个让教育者和被教育者都应当有所感悟的。“相信自己”“没有秘籍”“为了包子”，这些都是应当让孩子和家长都看看并且体会一下的东西。

不过，这些都不重要。重要的还是在过程中，享受到的快乐。

在买票的时候，听后面排队的人说，很多人都会选择再看一遍。另外，片尾的最最后也有一段有意思的片段。于是，在片子结束，放映演职人员名单的时候，就耐着性子留下来看，好长，好长啊。不过，也有好多人都留下来等，看来是都听说了这个说法。最后，也确实看到了那个温馨的片段。而且感觉，确实有了这个小小的片段，让片子更加完整。特别是那一株刚刚发芽的桃树。

看过电影。晚上上网，看到了新浪上关于《功夫熊猫》的专题。也看了有人抵制，让我惊诧。不过，更多的是褒奖。有人说，这部片子只有中国文化的皮毛，这种说法让我心中暗笑。如果一个片子里面，特别是外国人拍的片子里面有中国文化的皮毛，哇，那可是非常不容易啊。你说说，近5年，我们的哪部国产动画片，里面有中国文化的血肉啦？

再有，何必一定让一步娱乐动画片去承载那么多深刻、伟大、沉重的内涵呢。只要大家爱看，而且能够有点感悟就不错了。

极力推荐此片。携家人一起去看吧。

色

受

想

行

识

1. 结果证明价值
2. 责任造就人品
3. 能力解决问题
4. 重视日常细节
5. 耐心对待客户
6. 遵守公司规范
7. 团队利益为重
8. 精确时间观念
9. 沟通解决一切
10. 行为始终如一

　　党的十六大把本世纪头20年称作一个重要战略机遇期，并强调这是一个必须紧紧抓住且大有可为的战略机遇期。此后，党中央又进一步明确提出了落实科学发展观和构建社会主义和谐社会等重大战略思想，这些都对我国的公共财政建设提出了更高的要求。与会者认为，这一背景下的公共财政建设研究应是多层面的，公共财政建设的紧迫性和艰巨性，凸显了将有关公共财政问题研究向“更加务实”的制度安排层面推进的必要。但对于公共财政的内涵和重点，人们依然有不同看法。有学者认为，公共财政是一种制度安排，它主要是满足社会公共需要；也有学者认为，公共财政建设的重点主要是解决市场失灵。但无论哪一种理解，对我国而言，由生产建设型财政向公共性财政建设转变都是一项重大的财政制度变革。由此，迫切需要拿出一套切实可行的公共财政建设施工方案，有学者称之为“标识公共财政建设的‘路线图’”。

　　由中国社科院财贸所课题组完成、高培勇研究员主编的《中国财政政策报告2006/2007》，就是这方面的一项最新研究成果。《报告》的主题是“为中国公共财政建设勾画‘路线图’——重要战略机遇期的公共财政建设》”，是中国社科院A类重大课题研究成果。《报告》认为，鉴于中国公共财政建设是一个由诸多子系统构成的复杂的系统工程，公共财政建设的“路线图”的一个适当选择，就是以制度设计为主要线索，运用综合评价技术，构建公共财政建设指标体系。《报告》在全面回顾公共财政建设历程、系统分析重要战略机遇期对公共财政建设具体要求的基础上，立足于中国公共财政建设的特殊体制背景，构建了一个以公共性为基本线索的中国公共财政建设指标体系的总体框架。总括起来，这个框架可以概括为“一条主线、三项职能、四个层面、十大指标”，也可以简称为“1＋3＋4＋10”体系。所谓一条主线，即指中国公共财政建设指标体系是以公共性为灵魂，并以此作为贯穿始终的基本线索。所谓“三项职能”，即指其指标体系是按照资源配置、收入分配和经济稳定等三项职能作为基本定位的。所谓“四个层面”，是指其指标体系覆盖了基础环境建设、制度框架建设、运行绩效建设和开放条件下的公共财政建设等四个层面的内容。所谓“十大指标”，是指其指标体系由十大一级指标构成，即：政府干预度、非营利化、收支集中度、财政法治化、财政民主化、分权规范度、均等化、可持续、绩效改善度和财政国际化。

　　与会者认为，公共财政是一个制度安排，公共财政建设事实上是一种制度变革。由“全能型财政”转到“公共性财政”，是建设社会主义市场经济体制的本质要求。与会者强调，改革的紧迫性要求相关的研究不能仅仅局限于理论方面的研究，还要向制度建设层面深入推进，《中国财政政策报告2006/2007》，至少提供了一种很有参考价值的框架建议。

　　与会者还就公共财政的建设重点，以及公共财政建设与构建和谐社会主义和谐的关系等进行了研讨。 

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　　服务利润链理论认为，顾客满意可以促进顾客忠诚，而顾客忠诚可能会带来终身价值（包括保留、重复交易、推荐新顾客等），进而带来企业收入的增长、盈利的提高。因此，顾客满意度调查成为企业关注的重点，甚而成为企业绩效考核的内容之一。虽然许多企业以顾客满意度为其主要营运目标，并投入大量人力物力进行满意度调查，然而由于对于满意度指标把握的不准确和分析方法的贫乏，结果却难以得到关于改进产品和服务、提高顾客满意度有价值的结论。准确完整地构建顾客满意度指标体系是顾客满意度调查的起点和关键，本文试图阐述如何构建顾客满意度指标体系。
　　
　　顾客满意度指标体系的基本理论
　　由于顾客对质量、价值的感知以及顾客满意度、忠诚度均为隐变量，是不可直接测评的，因此，需要对其逐级展开，直到形成一系列可以直接测评的指标，这些逐级展开的测评指标构成了满意度指标体系。

　　建立顾客满意度指标体系的意义

　　顾客满意指标（CSI）是由设在美国国家质量研究，中心和美国质量协会首先发起研究并提出的一个经济类指数。过去五年研究显示，ACSI（美国顾客满意度指数）与道·琼斯指数有着明显的一致性，但它比道·琼斯更具前瞻性。迄今为止，全球有22个国家和地区设立了研究机构，并开始逐步推出全部或部分行业的顾客满意指标。

　　企业建立顾客满意度指标体系有助于发掘顾客潜在需求，实时追踪顾客的需求变化，从而实现提升销售和交叉销售；测量顾客满意度及忠诚度，为评价企业服务或产品的质量提供依据；提高顾客满意度及忠诚度，为制定新的发展战略与质量改进方案提供方向；增强企业的市场竞争能力、提高企业盈利能力。

　　建立顾客满意度指标体系的原则

　　在建立顾客满意指标体系时，必须遵循下列原则：

　　从顾客的角度来设计指标体系 以顾客为出发点， “由顾客来确定测评指标体系”是该体系最基本的要求。要准确把握顾客的需求，选择顾客认为最为关键的测评指标。

　　测评指标必须可以测量 顾客满意度测评结果应是一个量化值，因此测评指标必须可以进行统计、计算与分析。

　　测评指标必须能够控制顾客满意度测评会使顾客产生新的期望，促使企业采取改进措施。但如果企业在某一领域无条件或无能力采取行动加以改进，则暂时不应采用这方面的测评指标。

　　测评指标必须有可比较性 建立顾客满意度测评指标体系需要考虑与竞争者的比较，因此设定测评指标时要考虑竞争者的特性。

　　测评指标具动态可调性由于顾客的期望和需求是不断变化的，因此企业应不断了解顾客期望的变化，实时动态的调整顾客满意度指标体系。
　　
　　顾客满意度调查指标体系的建立
　　满意度调研应揭示出不同测评指标影响顾客满意的程度，并由此找出满意和不满意的内在原因，从而比较竞争对手和企业自身在不同指标上的优劣。完善的满意度指标体系的建立能确保达到这一目的。

　　数据采集方法

　　建立不同的顾客满意指标体系所侧重的数据采集方法有所不同。一般而言，有五种采集数据的方法：

　　二手资料收集二手资料一般可以通过公开发行刊物、网络、调查公司获得，对二手资料的收集有助于了解相关的产业背景、行业现状及业内领导厂商的概况，可为进一步设计指标体系提供有价值的帮助。

　　内部访谈内部访谈是了解企业内部经营现状的有效途径之一，通过与企业内部不同阶层的管理者及员工进行访谈不仅可以了解企业的运营状况、盈利模式、薪酬制度、组织结构、人员士气等，还能发现企业存在的问题。

　　问卷调查问卷调查在各类调查中具有普遍的应用价值，不但适用于定性分析，同时也适用于定量分析。使用者可根据调查目的不同设计不同问卷，科学控制问卷发放与回收过程，并采用科学方法对调查结果进行量化分析，从而获得需要的信息。

　　深度访谈为了弥补问卷调查存在的不足，如开放性问题回答比较模糊等，有必要实施典型用户的深度访谈。深度访谈是针对某一论点进行一对一的交谈（或2-3个人），在交谈过程中提出一系列探究性问题，用以探知被访问者对某事的看法，或做出某种行为的原因。

　　焦点访谈为了更周密地设计问卷或者配合深度访谈，可以采用焦点访谈的方式获取信息，就是一名主持人引导8-12位顾客对某一主题或观念进行深入的讨论。焦点访谈通常避免采用直截了当的问题，而是以间接的提问激发与会者自发的讨论，可以激发与会者的灵感，让其在一个“感觉安全”的环境下畅所欲言，从中发现重要的信息。

　　构建顾客满意度调查指标体系的流程

　　建立顾客满意度指标体系可以采用五个步骤：

　　提出问题构建指标体系的第一步就是要明确影响顾客满意度的因素有哪些，同时，还必须充分考虑如何获得这些因素并将之量化，这一过程具体包括对下面几个问题的回答：

　　影响购买行为的顾客满意因素，影响产品（服务）使用的顾客满意因素，在这些满意因素中，哪些因素能成为满意指标；每一个满意指标对购买和使用的影响程度，上述数据可以从什么渠道获得；应该采用何种方式采集数据，采集数据时应注意的问题等等。

　　初步选定指标该步骤主要是初步确定影响顾客满意度的指标，可以综合使用上述介绍的数据采集方法，寻找出所有影响顾客满意度的因素指标。

　　首先，可以收集二手资料以形成对该产业背景、行业现状及竞争对手的了解，初步给出以上问题的答案。其次，通过内部访谈、深入访谈和焦点访谈等方式与公司主管、和顾客打交道的员工、现有顾客、潜在顾客以及供应商等人进行深入地调查研究。这些访谈为识别和理解重要的满意度指标提供了一个框架。该阶段主要使用定性分析方法即内容分析方法，通过计算有关满意度的某个具体观点、看法出现的次数，进行词语频率分析，确定词语使用水平的模式。在焦点小组中，确定初步的满意度指标，这时词语的出现次数是很有价值的信息。
　　开放型问题在这一阶段较为适用，因其能抓住顾客的直觉反应和自发性，捕捉到从公司角度出发无法想象到的重要指标。对答案进行分析从而了解顾客对每个满意度指标的评价及其重要性，有助于找出顾客满意或不满意的主要原因。通过编码和汇总分类，从开放型问题的回答中识别和提取重要的主题、问题、结构。编码过程中往往会带有很强的主观性，而减少主观性的途径之一就是比较两个或者两个以上独立编码的个人所设计的代码，这样可以检验并讨论想法的差异，并在最终的代码表中包含每个人的最佳意见。

　　遴选有效指标在初步选出所有影响顾客满意度的指标后还要对其进行有效地遴选，剔除不适用的指标，保留不仅在统计意义上、而且在实际意义上能真正反映顾客满意度的指标。该阶段主要使用定量分析方法，即应用各种统计技术深入挖掘和分析变量间的关系。

　　该阶段通常使用问卷调查的方式采集所需数据，顾客满意度测评主要调查顾客对产品、服务或企业的评价，对这类问题的测量一般采用“李克特量表”。可以请专家根据初步选定的指标找出关键指标来设计问卷，并根据实际情况决定采用五级、七级或十级量表。在确保问卷的有效性及信度的前提下，可以对问卷调查的结果进行量化分析。在这一过程中，主要采用以下三种研究方法分析数据：

　　相关分析。首先，在顾客满意度指标体系中剔除与其他指标高度相关的指标，使剩余的指标保持相对独立。如果两个或多个同级因素呈高度相关关系即多重共线性，则这些因素中一般只保留一个。其次，剔除对整体满意度影响较小的指标，仅保留与整体满意度有较强相关关系的因素作为测评指标。这样既可以避免对其他重要指标的干扰，也可以节约调查成本。一般采用专家讨论或者顾客意见汇总的方法来决定是否剔除某一个因素。如果顾客对某一个因素普遍不在意，或者相关分析处理的结果显示这个因素与总体结果几乎没有相关关系，则这个指标可以舍弃。

　　因子分析。因子分析的目的是使数据简单化，因子分析可以从大量的可测量数据（如满意度评价）中总结出相对少数的简明信息，因子分析有助于研究各满意度指标之间存在的相关模式；同时，也可以利用因子分析比较竞争者们在不同满意度指标上的优劣差异。利用因子分析可以对同行业竞争对手之间不同的顾客满意度情况进行分析和比较，明确其竞争优势和劣势，从而找到改进质量，增加市场份额的途径。

　　判别分析方法。应用判别分析方法可以确定选出来的指标能否很好地预测整体满意或不满意的程度。交替使用因子分析法和判别分析法，得到的满意度指标不仅在统计上有效，而且在逻辑上也适用于测量顾客满意度。

　　确定指标权重对不同的产品与服务而言，相同的指标对顾客满意度的影响程度不同。例如，售后服务对耐用消费品行业而言是一个非常重要的因素，但是对于快速消费品行业则恰恰相反。因此，相同的因素在不同指标体系中的权重是完全不同的，只有赋予不同的因素以适当的权重，才能客观真实地反映出顾客满意度。权重的确定一般是根据专家讨论或顾客意见汇总的结果，常用的方法包括层次分析法、主观赋权法、客观赋权法等等。

　　形成指标体系剔除不适用的指标后，将留下的指标归纳起来，同一级按照权重的不同排定次序，就初步形成了顾客满意指标体系。在一个完整的顾客满意度指标体系中，一般还包括辅助指标和相对指标。辅助指标包括顾客的行为意向等，比如顾客重复购买倾向、顾客忠诚度等；相对指标一般指横向对比指标，如主要竞争对手的满意度，行业领导者的满意度等。加上了特定辅助指标和相对指标后，就形成了一个完善的顾客满意度指标体系。

　　值得注意的是，除了构建指标体系外，还应该统计顾客的人口因素特征，必要时要确定其购买行为特征和消费形态，以结合满意度情况进行深入分析，了解顾客和产品满意度间的互动关系以及顾客进行满意度判断的深层原因。
　　
参考文献：
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　　2.孙东川，杨立洪，钟拥军.管理的数量方法.清华大学出版社，2005
　　3.郑玉香.客户资本价值管理.中国经济出版社，2006