作者：启明星辰公司 首席战略官 潘柱廷

摘要：

2011年5月16日白宫发布了最新的《网络空间国际战略》。此战略必将对于全球IT界，也包括我国信息产业界学术界产生深远影响。其中涉及核心原则、发展、安全保障等等战略话题。本文就文本概览、战略视角等进行了迅速的解读。

Abstract：

On May 16th, the United States’ first, comprehensive International Strategy for Cyberspace has been announced. The historic policy document explains what the U.S. stands for internationally in cyberspace, and how U.S. plan to build prosperity, enhance security, and safeguard openness in the increasingly networked world. It’s worth to read deeply and discuss widely.

[separator]

5月16日，在白宫网络空间安全协调官Howard A. Schmidt的官方博客^[i]上，记录了其当天与国土安全部顾问John Brennan共同参与的发布会。发布会上，国务卿希拉里.克林顿、司法部长Eric Holder、商务部长骆家辉、国土安全部长Janet Napolitano、副防务卿Bill Lynn等共同发布的《网络空间国际战略》 International Strategy for Cyberspace^[ii]。这份25页的文件，由总统奥巴马签署并撰写前言，再加上这样的发布阵容，可见文件的分量。

2009年触动了我国整个信息安全界敏感神经的两个话题，一个是IBM提出的智慧地球（推波助澜了物联网和云计算的风潮），再一个就是该年5月29日白宫发布的由梅丽莎.哈撒韦主持的《网络空间政策评估报告—保障一个可信和弹性的信息和通信基础设施》^[iii]。2010年的敏感话题则是9月伊朗核设施遭到了针对SCADA系统的定向网络战攻击“震网病毒”，以及不断爆料和升级的“维基解密”。而刚刚在5月16日发布的这个《网络空间国际战略》应当注定会成为今年业界的一个敏感话题。

这份《网络空间国际战略》阐述了美国在网络空间（不仅仅是互联网）的国际策略（不仅仅是本土策略）。而现在见诸媒体的主要报道，都特别提到：“发布新的互联网安全规定，就日后美国如何应对互联网安全等事务提出具体方案，其中最强硬的一条规定是，如果日后美国遭遇有可能威胁国土安全的网络攻击，美国可以动用其他各种军事实力反击。”耸人的措辞让人闻到硝烟味儿，就好像这是一份宣战书一样。其实真正读过全文，就知道不完全是这样。

文本概览

从文本的目录我们就可以看出来，这篇名称为《网络空间国际战略》的报告，除了一小部分谈的是发展问题，其实大部分谈的都是网络保护、网络治理、网络对抗。因此，可以说这是一个“网络空间安全国际战略”。

在文件第一章，明确提出“美国承诺要保护和提升数字网络为我们的社会和经济带来的利益。”而且在文件多处提出要发展，要继续带来繁荣。在《网络空间国际战略》的4页摘要^[iv]中说道“数字基础设施已经越来越成为繁荣的经济、活跃的研究社区、强大的军事、透明的政府和自由的社会之脊梁。”在文件中明确树立了网络空间cyberspace在经济、科学、军事、政治和意识形态中的重要地位。从参加发布会的负责外交、司法、商务、国土安全、国防的重要官员，也佐证网络空间话题的极端重要性。

文件第一章用了很多笔墨阐述美国在网络空间问题上意欲保护的三个核心原则：基本自由、隐私、信息的自由流动。不能因为发展网络空间，而侵害这三项核心原则；同时，也不能以保护网络空间为由而侵害这三项核心原则。当然，“这些原则也常常表现出不能完美合拍有效的法律执行、匿名性、未成年保护和基础设施保护等”。这个问题本身的的复杂性，也不会因为一个战略文件就能够轻易地平衡好。

文件第二章中首先描绘“我们寻求的未来”。定义了未来的网络空间应当具备4个关键特征：

1. 开放促进创新
2. 互操作性确保全球的覆盖
3. 安全足以赢得人们的信任
4. 可靠足以支持他们的工作

应当说，这四点特征虽然并没有什么新奇之处，但确实是互联网乃至网络空间的根本特色。而且，在描述前两个发展性特征的时候，没有加任何限定词汇，也就是说尽量地开放以便让更多的创新给网络空间带来更大的价值；尽量地做到彻底的互操作性以便让更多的人可以享有网络空间带来的利益。而在描述后两个秩序性特征的时候，用了两个“足以enough”，也就是说在安全和可靠性的追求上，只要足够就可以，并不要求过度的安全和过度的可靠性。

在一个战略中，不管如何强调发展的重要性大于保障的重要性都不为过，毕竟发展才是目的，保障只是辅助。在实际操作过程中，负责保障、保密、安全、可靠的人，常常不是发展的负责人，这很容易导致两个极端：一种是发展占主导，忽视保障，最终发展也遭到侵害；另一种就是保障占主导，而且保障过度或者方向错误，使得发展受到阻碍。我相信，美国的当政者们要平衡好发展与保障之间的轻重，也并不轻松。

将这种平衡扩展到与他国的关系上，也需要平衡“合作发展”与“对抗制约”。过度偏向天平的一头都并不明智。我相信，美国当政者在平衡在网络空间中的中美关系的“合作与制约”，也一定非常纠结。

有关网络空间的未来，文本中也阐述了“稳定来自于范式”，并提到了10种范式（或者说规范）：

文件第二章第二部分题目是“网络空间中我们的角色”。这个我们是指谁？美国、美国政府，还是包含美国认为的盟友？我倾向于理解为美国政府。这里谈到了三方面的角色和责任：

• 外交：加强盟友关系。
  • 这包含双边和多边盟友关系，也包含与国际组织和多干系方组织，也包含私营机构。
• 防务：防御和威慑。
  • 所谓防御包括在加强本土和加强海外。特别在加强海外防御能力中提到了能够阻止would-be的攻击者，也就是有先发制人的策略；同时，明确提出建立全球性的事件响应能力。
  • 所谓威慑是指确保对网络上的美国立即进行攻击，其必将承担风险。这里明确表示，有权力动用任何必要的工具，包括外交、信息、军事和经济手段。当然，在动用军事手段前会先尝试其他可能的选择。也就是这段文字最受媒体关注。
• 发展：构建繁荣和安全。
  • 明确政府在发展问题上有责任也有权力直接插手。
  • 构建技术能力、构建网络空间安全能力、构建政策关系。

从文件中对于美国政府自身角色和责任的描述，充分体现着美国作为世界老大的心态、惯性、行为范式、自身能力。这些表态并不新奇，当然这类居高临下的表态总会让其他方有不舒服的感觉。

在文本的第三章，详细描述了7个重点政策。美国政府认为每个领域都需要政府内部、国际伙伴、私营机构的合作。

1.   经济：推动国际标准和创新，开放市场。确保网络空间继续满足我们的经济和创新的需要。

2.   保护我们的网络：加强安全、可靠性和容忍度。强壮的网络空间对于国家安全和经济安全都是至关重要的。

3.   法律执行：拓展合作和法律力度。提高网络空间的信心，追究破坏在线系统者。

4.   军事：准备应对21世纪安全挑战。我们承诺要保护我们的公民、盟友和利益，在其受到威胁时。

5.   互联网治理：推动有效和包容的多样结构。推进能够有效服务于所有互联网用户的互联网治理结构。

6.   国际发展：构建能力、安全和繁荣。在全球范围推广网络技术，提高我们共享网络的可靠性，在网络空间中构建有责任的参与者的大社区。

7.   互联网自由：支持根本的自由和隐私。在网络空间中，同时保护基本的自由和隐私。

在第四章简短的“继续前进”就像一个邀请。认为网络的利益不应局限于少数国家，而应当服务于广泛的世界。这个战略文本是一个路线图，让美国政府的各个部和机构可以更好地确定自己在国际网络空间政策中的相关角色。这是一个邀请，对私营机构、民间社会、最终用户的邀请，更重要的是对与其有共同认识的国家的邀请。

应当说，这是一个网络空间中强者对于其他参与方的一个邀请。不管你愿意以多大程度地参与，这都是一个不能忽视的邀请。

何谓网络空间（cyberspace）

在美国的总统令中定义过：网络空间是信息技术基础设施的相互依赖网，包括互联网、电信网络、计算机系统、关键工业设施的嵌入式处理器和控制器。这个术语也常常指人们之间进行信息交互的虚拟环境。

最近十年来，美国官方的主流视角已经从互联网的网络视角，提升到了网络空间(cyberspace)的空间视角。cyberspace已经是美国政府和其他各个机构谈论相关话题的标准术语了。其实cyber的含义比网络更泛，只不过还没有比“网络空间”更合适的词汇来翻译cyberspace。

不要将互联网理解为一个媒体，而要将其理解为一个空间。就我国互联网的管理来说，不谈这样管理媒体是否合适，用管理媒体的管控方法来管理互联网会越来越被动，如“泥墙围水”。如果不能有效调整相关的政策，矛盾的激化对于各方都是不利的。但是，按照“空间”的理解去“治理”，到底有哪些特殊之处呢？

首先，“空间”相对非常大。就像一个房间、一栋楼、一个院子，要想进行防护，可以修围墙、封窗户、加岗哨。但是到一个地理空间范围，比如一个华北平原，要想修围墙就很劳民伤财了，而且还没有效果。面对大空间，需要从管理变治理，需要从单方强制作用变成多干系方治理结构，需要撬动合作，需要公约，也需要一些意识形态层面的和价值观层面的有效宣贯和潜移默化的影响...

从白宫发布的这个《网络空间国际战略》可以体会到，基于美国自身在网络空间的强势地位（从技术上、商业上和文化形态上都是强势），战略文本很好地引入了“空间”思维。

由于在任何环境下，“平坦和少有阻碍”对于一个环境的强者一般都是有利的。不管是看生物环境，还是从地理角度分析人类历史演进，都证明了这一点。因此，作为美国来说，肯定愿意在信息空间、网络空间更加“平”，以发挥其在技术上、商业上和文化上的“机械化式”的绝对优势。因此，文本十分强调开放、信息自由流动、自由权利等等非常“平坦”的词汇。这些词汇非常能够打动人，而且很多机构和个人在一定的阶段肯定也会喜欢这些词汇。某种程度来说，这就占据了意识形态和价值观的一个有利地位。其实，这些都是利益的选择，千万不能理解为纯价值观，那样就略显幼稚了。作为反例，美国在市场开放上面，就设置了很多障碍，比如阻碍其他国家的经济利益进入美国，比如阻碍高技术对于一些国家出口等等。所以，这都是利益的权衡和选择，没有纯粹的价值观选择。

文本中提到的7个重点策略中，我认为最体现“空间”战略思维的就是第5条策略“互联网治理：推进有效和包容的结构”。这里面主要谈了三点：

第一，在发展和保障两者中，发展必须是优先的，这是战略问题。如果被迫花费过大的精力在保障上，说明整体的战略结构有问题。

第二，域名系统DNS的战略地位。虽然美国承诺保护DNS并为全球互联网服务，但毕竟DNS的根，这个关键战略资源掌握在美国手中。这是全球其他国家包括中国需要面对和缓解的一个战略问题。

第三，推进多干系方的讨论治理结构。我认为，这种结构是解决空间治理的一个可行机制。在我国的网络空间治理上，有必要引入多干系方组成确实能够影响相关政策的治理结构。当代表一方观点和利益的干系人代表，真正负责任地进入到治理结构中，其代表人自然会负责任地成为一个治理结构的建设者，而不是一个强制管理机构外的一个清流（抱怨者）。从我观察，这样的多方治理结构，在美国也并没有实际操作起来。只不过美国政府所面临的问题，与中国政府所担忧的问题不同罢了。

所谓国际

这是一个国际战略，而不是一个面向国内的战略。其视角是全球化的，这也确实符合美国的利益和地位。美国，将整个全球网络空间都看成其目标势力范围，这个着眼点与我国是不同的。我国还是主要立足国内网络环境和价值聚集，向外的利益扩张并不多。因此，我国的网络空间思路还是国家网络空间思路。

在文本中，很多地方都谈like-minded countries、allies、partners。美国的国际战略有明确的盟友思路。而且也承诺一定的对于盟友的保护。对于想法不一致的国家，对其地位有威胁的国家，在这个战略中从威慑的角度要制约可能对美国发动的攻击；从价值观上，促动各个国家都采用平坦网络思路，这样有利于发挥其优势。另外，在战略中也多处提到多边国家组织，对于非紧密盟友国家，美国准备通过地区组织和多边组织来施加影响。

在文本中，谈到的美国政府的角色的时候，强调了综合使用外交的、军事的、法律的、经济的、政治的等多种手段。这种高度是一个国家政策层面的战略高度。对比我国在谈论类似的战略举措的时候，基本上不会提及外交、军事层面的动作，在经济上的举措也限于WTO规则等常常成为被牺牲的筹码。

在私营机构中，毕竟国际化影响最大的一些公司和组织都是总部在美国的。比如，现在在云计算中影响最大的企业，全部是美国企业，不管是亚马逊、微软、IBM、惠普等等，还是VMWare、Citrix等等。所以说，私营机构是体现美国国际战略利益的很好渠道。

当然，在文件中也描述了美国意欲承担推动发展中国家采用先进技术、共享网络价值的责任。作为目前世界上最强大的单级大国，确实应当担负起这方面的责任。但这样的描述作者觉得这只是小点缀。

所谓核心原则

通过强调核心原则来体现战略意图，是非常非常聪明的方式。描绘美好的未来，强调恪守的核心原则，声明自己的角色和责任，描述几个重点行动策略。

文本只谈美国国家利益，完全回避和跳过对于其他主权国家利益的尊重，向上是国际组织，向下是私营机构和个人自由权益。对于美国利益的最大化才是战略的根本立足点。

战略文本的成形

作者猜想，这个战略文本的形成并不是某个人或者某个部门操盘写出来的。从5月16日战略文本发布的情况，可以猜想到这个文本的形成也是外交、商务、军事、法律、国土安全、白宫等等多方面相互博弈的结果。因为，各个部门之间的利益实现方式还是有差别甚至于相互掣肘的。尤其是商务常常与其他因素发生冲突。

不过从文本内容猜测，主导文本的应当是外交和商务方面。

抛砖引玉

分析美国白宫在网络空间上的战略意图，并不是一个浅薄的分析能够讲清楚的，本文意在引起讨论，并能够为我国政府、产业界和学术界探寻我们的战略做些铺垫。

【参考链接】

作者：潘柱廷，启明星辰 首席战略官，CCF理事，云安全联盟中国区理事

摘要：

Q：本文主要讲什么？

A：从管理的角度探讨企业中的技术研究话题。作者从自身的实践和学习探索中，尝试提出了一个“企业研究院管理框架”，并就整体管理框架、不同的管理类和管理域进行论述。

Q：本文的论述形式是什么？

A：以提问的方式论述作者的观点，有些问题作答，有些问题存疑，有些答案显而易见无需作答。

Q：这个方式的好处和坏处是什么？

A：以提问的方式，可缩小篇幅，免得冗长赘述。大量的问题带来的观点轰炸，会有凌乱感。

Q：怎么用这个“企业研究院管理框架”？

A：时常提问反省，时常思索实践，那就很好了。

Q：读者是不是应当遵循这个框架？

A：千万别。只要能勾起您的思辨，作者就知足了。

Abstract

Author design an Enterprise Research Management Framework(ERMF) to improve technical research system. It’s most suitable for SMEs. The article is full of questions to explain the management framework, management classes and domains.

[separator]

0.    筐-架^[1]思维，粗问企业研究院管理的特质

关于企业技术研究

Q：创新是企业生存和发展的源泉吗？

Q：我们为什么要搞研究？

Q：在变化迅猛的信息产业和互联网产业中，一个企业如果要在今天有所发展，在明天尚能生存，应当怎么看待技术研究工作？

Q：研发R&D，研究和开发是一回事吗？区别何在？企业如何才能搞好R&D中的R？

Q：在国际领先企业、国内著名企业中都有专门的研究机构，那么中小企业需要有吗？在企业中成立单独研究机构的驱动力何在？

A：小型企业和初创企业常常研和发难于明确分开。而企业发展到一定阶段，肯定要考虑相对独立的研究事宜。而大型企业的研究院，本身就已经是一个非常复杂的综合实体了。

关于企业研究的管理和管理框架

Q：本文是只谈管理，而不谈技术研究本身吗？

Q：关于企业研究的管理，有没有较成熟的体系？

A：目前没有，或者说作者并不知道。

Q：有没有其他管理体系值得借鉴？

A：主要借鉴项目管理体系化方法，也参考部分一般企业管理方法。

Q：能不能简单说说，项目管理体系是什么样子？

A：PMBOK^[2]是目前世界上影响最大的项目管理知识体系。PMBOK将项目管理活动分成了九个管理域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、获取管理、整合管理等。

Q：那么所谓“企业研究院管理框架”是什么？

A：借鉴PMBOK，作者提出一个具有企业研究院特点的管理类-域框架，分为4个管理类，13个管理域。如图：

Q：企业研究院管理与项目管理有什么区别？

A：项目是一个有始有终的活动，而研究院是一个长期存在的经营体。项目管理体系方法不涉及具体的项目内容和技术，而在研究院管理中技术战略是最重要的关键管理活动。

Q：企业研究院管理与通行的企业管理有什么区别？有什么关系？

A： 研究院的范畴要更加聚焦一些，在一个技术和产品的生命周期中，主要集中在研究阶段和原型开发阶段前后，是整个企业活动的一部分。企业研究院虽然是相对独立 的一个经营实体，但是又与企业密切相关。企业研究院的研究方向选择会受到企业目标的很大影响，自主决策度稍弱，并且从使命上要为企业长远的发展服务。同 时，企业研究院的很多管理活动也会得到企业职能部门的支持，比如财务、IT、营销等等。

关于企业研究院的定位和风格

Q：研究工作是更倾向于前瞻性研究，还是拓展现有产品的具体研究？是长期前瞻vs.短期具体？

Q：研究方向是由研究院及其研究人员的自身特长和兴趣来决定，还是由公司主营业务所密切围绕的技术问题来决定？是以能定向vs.以需定向？

Q：研究内容主要是以自主的完全创新为主，还是确保对于业界先进技术的及时跟踪？是自主创新vs.跟踪复制？

Q：研究团队组织是巴西阿根廷式的自由发挥，还是德国战车式的严密组织协同？是自由vs.团队？

Q：上面这些选择题的选择，有好坏之分吗？还是只有特点的差异？

1.    高瞻远瞩，试问技术战略管理

Q：技术战略是干什么的？

Q：研究院到底要研究什么？先研究什么后研究什么？

Q：有哪些战略管理的方法可以用在技术战略管理中？

Q：本框架提出了两个管理域：技术地图和技术生命周期。还存在其它方法帮助做技术战略吗？

【技术地图】

Q：什么是技术地图？

A：技术地图就像一个我们常见的地理图或者网络拓扑图，只不过上面不是城市和道路，而是一些技术概念和方法。技术地图应当可以帮助我们从整体把握技术。

Q：技术地图和概念空间是什么关系？

Q：一个云计算的技术地图，是不是就是把<私有云、公有云、混合云>、 <IaaS、PaaS、SaaS>、<MapReduce、Hadoop>、<虚拟化、网格>、<云计算数据中心>等等等等或内或外的概念、技术、方法放在一起，并描述它们的关系呢？

Q：技术地图与本体论有什么关系？

Q：用语义网络的方法是不是可以描述技术地图？

Q：怎么用技术地图来帮助做技术战略？

Q：应用技术地图是不是可以像沙盘演习一样？能对研究方向和大致的方法做到心中基本有数吗？

Q：技术地图能寻找技术创新的路径吗？能探索未知吗？

Q：技术地图能对自己企业和同业伙伴的技术水平进行覆盖标注和分析吗？

Q：技术地图能进行前瞻性和战略性的行业技术进化分析和预测吗？

Q：用Mindmanager?、XMind?等等的概念描述工具效果如何？

【技术生命周期】

Q：什么是技术生命周期？

A：技术生命周期将一项技术看成一个生命一样，认为这项技术会从萌芽、孕育、成形、开发为交付品、成为产品、成为商品、被用户所用而产生价值、或改进或变异或消亡等等。

Q：技术生命周期中的每一环节是否都有其特有规律？遵循这些规律真有好处吗？

Q：技术生命周期是一根一贯到底的直线吗？还是像一个软件流程图一样？会分叉、会循环往复吗？

Q：技术是依靠什么合适的载体从一个环节传承给下一个环节的？除了技术文档(院校老师和研究生比较关注的paper)、算法公式、代码原型、技术辅导等等，还有其他形式吗？技术人员或整个团队的转移？创业？

Q：技术转移的时候，为了达到平衡，是否应当有适当价值的东西作为价值交换？这个交换可以是资金、荣誉，还是其他等等？

Q：企业研究院在整个技术生命周期的流转中，处在什么区域？主要应当遵循什么规律？

2.    脚踏实地，细问任务与执行

Q：任务与执行管理类是不是主要对直接创造技术价值、转换价值的活动进行管理？

【范围和目标管理】

Q：考虑此管理域是否可以借鉴PMBOK的范围管理？

Q：如何明确工作目标？如何进行工作分解和工作分配？如何确定工作考核方法和奖励规则？

Q：范围和目标管理的具体活动如何受技术战略的指导？

Q：具体的研究目标是主要来自于企业的前线技术和营销部门吗？是来自于客户吗？都是重要的和战略的客户，我听谁的？这样指定目标是不是很被动？怎么避免因此造成的自身研究无规划性、没有深度、没有特长领域等等弊病？

Q：前瞻性、前沿性、战略性研究工作目标的确立，是来自于少数人对技术发展端倪的预测？还是来自于企业业务战略决策所确定的技术攻关方向？怎么考虑技术目标的风险？

Q：怎么才能甄别出那些“磨刀不误砍柴工”类型的基础性、工具性、平台性的重要研究工作？（比如像多核编程平台这类事情）授权谁来做这类决定呢？

Q：企业研究院如何在[具体、前瞻性、基础性]的三端间掌握一个平衡？

Q：在范围和目标管理活动中，工作分解WBS（Work Breakdown Structure）是不是非常有效的方法？

Q：好的任务分析是不是不仅仅做分解，是否还要做依赖度等关联分析？

Q：不同于技术战略的宏观性和不确定性，执行目标管理是微观的、具体的、较明确的管理活动，那么所有工作目标是否应遵循经典的SMART原则？（SMART：S-Specific具体、M-Measurable可度量可评价、A-Achievable可达到、R-Relative与核心目标相关、T-Time-bound有时间限制）

Q：这样的目标应把握什么样的时间周期？半年、一年还是两年？研究人员对于SMART目标有抵触怎么办？

Q：完成工作分解和分析（WBS），是用自顶向下的分解方法（项目管理中比较常见），还是自底向上的罗列再组合的筐-架方法？自底向上的方法是否更有利于发挥研究人员的自主性和创造性？自顶向下的方法是不是更利于集中资源和精力到已经确定性的目标中？两种方法优劣如何？

Q：一个企业研究院处于不同的初创阶段、快速扩张阶段、稳定发展阶段，在目标设定和考核上是否应当有很大的不同？是否应当保持很大的弹性？

【技术运营】

Q：技术运营是展开在时间轴上的管理活动域，是不是相当于PMBOK中的时间管理和整合管理两个管理域？

Q：基于范围和目标管理中已经完成的工作分解，构成技术运营的最关键活动是不是就是著名的PDCA戴明环？（PDCA：Plan计划、Do执行、Check监控考核、Adjust变更调整）

Q：什么是计划？是否就是活动顺序安排、资源估算、时间估计等等事情？

Q：在研究工作的计划控制中，与项目管理相比较，时间进度控制的严谨度如何把握？管控得越细致，会不会妨碍研究员们创造力的发挥？

Q：有了计划怎么更好地落实承担者？怎么落实各种资源？怎么确认承担者具有足够的能力？这三问是不是就是参考盖勒普提出的Q12^[3]的前三问？

Q：在研究性的工作环境中，研究员们能不能接受比较严格的绩效考核体系？怎么考核个人的研究成果和过程？怎么考核研究团队？怎么考核整个研究院？会不会有耻于谈钱、抵触考核的情绪产生？

Q：对于一个技术研究成果，应当由谁来评价合适？以什么方式评价？

Q：在一个创新性和挑战性很强的研究性工作环境中，能找到一个“大仙”制定一个不需要调整变更的计划吗？

Q：怎么比较和评价传统瀑布模型和敏捷模式管理方法？

Q：不管是瀑布模型还是敏捷模式，良好的配置管理和变更管理是不是都是必要的？

【技术价值营销】

Q：一个企业研究院的销售事宜是否不是自己管？虽然企业有市场、销售、产品管理部门，是不是一些营销工作还需要研究院自己考虑？

Q：是不是应当将企业的其他部门看做自己的内部客户？

Q：一个企业研究院是否应当有一个独立的品牌形象？怎么与企业整体品牌协同？

Q：科研课题常常是企业研究院的主要经济来源，应当怎么获得？应当怎么交付成果？

Q：课题可能从企业内部来的，从国家或地方政府机构申请的，从合作企业而来的，在获得和交付上有哪些不同之处？

Q：如何处理知识产权交易和技术投融资？

Q：怎么看待内部人员和团队剥离出来创业的情况？

Q：企业研究院相关的技术价值营销还是一个很不成熟的领域，为完善此工作是应当参考哪些经验？

3.    经企济事，盘问资源

Q：企业研究工作的落地实效，是不是也脱离开资源的投入？

Q：到底有哪些类的资源值得关注？

A：所谓资源首先包含常说的人财物三类。再有，时间也是一项资源，不过这个特殊资源在【技术运营】中的时间管理里讨论了。另外，还有技术资源的积累，比如：知识产权等。

Q：各种资源之间能互相交换吗？

A：原则上资源是可以互相交换，比如用资金换物质条件，加大人力换取课题完成时间提前，通过资金购买知识产权等等。但是，有些时候有些条件下，这样的资源交换是受限的。

Q：不同的资源有哪些共性管理活动？

A：有一些关于资源的管理活动是相通的，比如：资源投入决策、资源结构设计、资源使用和消耗、资源性成本管理、资源池、资源回收、资源间转化、成果资源化等等。

【人力资源】

Q：在企业研究院中的人力资源管理，否是应当management少些而leadership多些？

Q：绩效不好但又很有能力的研究员，怎么面对？

Q：在产品研发型组织中，产品经理（需求/推广）、架构师（软件体系结构）、项目管理（实现/交付）三个角色是团队成功的三驾马车，那么企业研究院的三驾马车还是四大金刚都是哪些角色呢？

Q：怎么设计企业研究院的职称级别和职位级别？

【财务和预算】

Q：面对动态变化的研究任务和资源投入，怎么做预算呢？怎么进行预算控制呢？

Q：费用预算是不是企业研究院的财务管理基础？

Q：而对于研究课题是否应当采用项目管理中的财务管理体制？

【物质资源】

Q：办公场所、通讯、交通、IT系统、自用设备等等都是日常基本的物质基础，这些方面出问题，会对研究院的主营研究工作产生多大的影响？

Q：IT系统是研究员们工作的Cyber环境，在当前的形势下，如何更好地利用云计算、移动通讯、社交网络等等新手段？

【技术资源】

Q：怎么理解【技术运营】【技术价值营销】【技术资源】三个管理域之间的区别？

A：三者都是针对技术和技术载体的管理活动。技术运营管理注重在研究院内部、企业内部的技术流转；技术价值营销主要讨论怎么提供技术价值，从而获得收益等；技术资源主要讨论怎么获得目前不掌握的技术，也许要以付出其他资源作为代价。

Q：知识产权是技术资源的重要载体，这里知识产权都考虑其哪些形态？著作权、专利、技术秘密、行业标准，还有些什么？

Q：针对专利分析、技术情报收集分析等了解他人技术进展的工作，应当投入多少资源？

Q：防止对别人的知识产权侵权是不是也很重要？

4.    全面考虑，自问方方面面

Q：关于管理，是不是考虑得越全面越好？

【沟通管理】

Q：沟通管理是否就是指人和人之间的沟通？

Q：是一对一沟通有效，还是群体沟通有效？

Q：如何更好地运用邮件、会议、报告、备忘录、正式协议等传统的沟通模式？

Q：在当前的潮流下，怎么利用微博、维基百科、论坛、社交网等各种新型的Web2.0⁺的沟通平台？

【合作管理】

Q：在技术研究上，企业研究院应当寻求哪些重要的合作伙伴？

Q：为了能够获得更多的新鲜研究基因，是不是应当多多重视校企合作？

Q：怎么和产业链上下游的企业共同开展研究合作？

Q：能和行业竞争对手一起进行研究合作吗？

Q：如何掌握与客户之间的合作模式？

Q：研究院所在的企业有合作规范吗？一个企业的对外合作分成几个层次？

A：比如，启明星辰的技术合作就分为5个层次，第一层是项目合作层次，第二层是解决方案层次，第三层是产品OEM，第四层是深度技术合作，第五层是资本层面。

Q：除了技术合作，还有哪些合作形态需要考虑？

Q：怎么通过小金额、短时间的微课题来扩展科研合作的面？

Q：怎么确保较大金额高投入的合作课题的成功率？

【风险和反思】

Q：风险和反思之间有什么区别？

A：所谓风险是指未发生事件的不确定性，而反思是指对于已经发生了的事件进行回顾和反省。

Q：反思是不是应当回馈和落实到管理体系的改善上呀？

【管外管理】

Q：所谓管理之外的管理，是不是主要讲的是文化之类的务虚的东西？

Q：如何建立研究院内互相信任的科研气氛^[4]？

Q：在学术的开放性与企业的商业技术价值保护之间如何平衡？

Q：是否需要通过某种形式，凝聚和表现企业研究院的核心精神？

A：如图，是启明星辰核心研究院的两个标准名片版本的背面文字，左面一版是希波克拉底誓言^[5]，对应企业所在信息安全行业的专业准则；右面一版是《中国科学院科学宣言》的摘录，对应研究院的研究使命。

也借这两幅名片设计作为此文的结尾，和相关探讨的开始…

参考资料

[1]  http://www.i170.com/article/5411 ，http://www.i170.com/article/6186 ，筐架方法论BaCaMeth，潘柱廷

[2] 《项目管理知识体系指南(PMBOK?指南)》第四版，(美)项目管理协会著

[3] 《首先，打破一切常规》，(美)马库斯·白金汉

[4] 《信任的速度》，(美)史蒂夫-柯维

[5] 《专业主义》，(日)大前研一著

• 具体的研究工作需求主要来自于企业的前线技术和营销部门，还可能来自于客户。这样的研究要求常常比较清晰，研究者也不需要担心“研究成果是否能 够销售出去，是否有人认可”。而很多真正有价值的技术需求也确是来自于这个渠道。但是，如果一个企业研究院长期被前线各个方向上来的各种不连贯的需求所被 动牵引，会造成自身研究的无规划性、没有深度、没有特长领域等等弊病。特别对于已经是有一定客户群多元化、产品多元化的企业，其隶属的企业研究院更是常常 感到无所适从。
• 前瞻性、前沿性、战略性的研究工作，可能是来自于少数人对技术发展的预测，可能来自于部分人发现的早期市场的不明显的端倪，可能来自于企业战略决策上必须 要攻克的业务方向上的技术难关，等等。总之，这类研究工作具有较大的方向风险性、目标模糊性；从另一方面看，如果一旦成功也会带来极大的利 益。比如，一个国内的研究机构如果在三五年前就大力投入云计算的研究工作，那应当就被看成很有战略眼光的前瞻性研究工作，那么三五年之后的这个时候，可能 就已经有很有竞争力的产品和服务可以推向市场了。
• 基础性的研究工作，常常不能直接变成产品和商业价值。比如，IBM Global Technology Outlook 2010 for Software就将Multi-Core Programming作为一个重要趋势来看。多核编程一般自己不会成为一个产品销售，而很多产品可以运用多核编程技术来实现并大大提升自身的性能从而提 高产品价值。这样的研究工作就属于基础性、工具性、平台性的研究，属于“磨刀不误砍柴工”类型的研究工作。一个企业研究院的决策者，能够从企业前线明确需 求的牵引、以及长远业务前景的诱惑这两个需求驱动力中，分出一部分资源和精力投入到基础性的研究工作中，确实需要更精准的眼光和很大的魄力，同样也需要很 大的授权。

对于上面三种类型的工作所采取的不同比例，可以说都是正确的，体现了具体某个研究院的风格而已。但是对于这个比例关系不闻不问不思考不决策，那就是错误的。

范围和目标管理活动中，对于整体目标的工作分解（WBS—Work Breakdown Structure）是非常重要的活动。提到目标管理，与【技术战略管理类】的宏观性和不确定性不同，目标管理是微观的、具体的、较明确的管理活动。在制 定一个工作目标的时候，要尽量遵循经典的SMART原则：S-Specific具体、M-Measurable可度量可评价、A-Achievable可 达到、R-Relative与核心目标相关、T-Time-bound有时间限制。虽然在科技研究活动中还是有很多不确定性，但是在考虑半年以内这样的短 期工作目标的时候，完全可以达到SMART原则的要求。作为研究人员，即使你再有风格再有性格再有特点，没有什么理由能够拒绝给出和接受一个符合 SMART原则的目标作为对自己的短期要求。

完成WBS的工作分解和分析，可以用自顶向下的分解方法，这在项目管理中比较常见。而在研究环境中，自底向上的罗列再组合的方法，也值得考虑采用。自底向 上的方法更有利于发挥研究人员的自主性和创造性，自顶向下的方法更利于集中资源和精力到已经确定性的目标中，两种方法各有优劣。下图是一个简单的科研课题 的WBS示例。




 

• 涉及目标的管理域有：范围管理、质量管理、时间管理；
• 涉及资源的管理域有：人力资源管理、成本管理、获取管理，简单说就是人财物的管理；
• 属于支持性的纯管理活动包括：沟通管理、风险管理、集成管理。

借鉴对于PMBOK项目管理框架的理解，作者提出一个具有企业研究院特点的管理类-域框架：




企业研究院管理的特点

企业研究院的管理相比通行的企业管理，其范畴要更加聚焦一些，在一个技术和产品的生命周期整体中，主要集中在研究阶段和原型开发阶段前后。企业研究院是相 对独立的一个经营实体，但是又与企业密切相关。企业研究院与传统的院校研究所相比，研究方向的选择会受到企业的很大影响，自主决策度稍弱，从使命上要为企 业长远的发展服务。同时，企业研究院的很多管理活动也会得到企业职能部门的支持，比如财务、IT、营销等等。

[separator]

• 研究工作更倾向于前瞻性研究，还是对现有产品和服务的直接研究性支持，是长期前瞻vs.短期直接；
• 研究方向是由研究院及其研究人员的自身特长和兴趣来决定，还是由公司主营业务所密切围绕的技术问题来决定，是以能定向vs.以需定向；
• 研究内容主要是以自主的完全创新为主，还是确保对于业界先进技术的及时跟踪，是自主创新vs.跟踪复制；
• 研究团队组织是巴西阿根廷式的自由发挥，还是德国战车式的严密组织协同，是自由vs团队；
• 等等

上面这些选择题的选择，其实没有好坏之分，只有特点的差异。从某个角度说，后面谈到的企业研究院管理框架中的各个部分，就是将这些有意思的选择题列出来，也给出一些选择的建议。



管理类——技术战略管理

技术战略管理类主要就是帮助确定研究院到底要研究什么。此管理类至少包含两个管理域，一个管理域【技术地图】帮助铺开技术的平面地图，另一个管理域【技术生命周期】帮助按照时间轴将技术的从孕育成形到实现价值伸展开来。

【技术地图】

在技术地图中，研究院的管理者、技术决策者和研究者都要把研究对象的关键技术概念进行拆解和关联。比如，<云计算>，那么就要就云计算概念范 畴进行不同方式的拆解，一种拆解是<私有云、公有云、混合云>，另一种拆解是<IaaS、PaaS、SaaS>；也可以进行内部 技术分析，如MapReduce、Hadoop等；这些都是在云计算内部进行概念分解和联系。对于<云计算>，同样也可以进行横向的外部概念 关联，比如<云计算>与<网格>概念之间的关系，就有传承和革新的关系；再比如<云计算>与<虚拟化> 就有关键技术和关键业务模式的密切关联。总之，围绕<云计算>就可以关联出很多相关的概念、技术、方法等等。同样的，<虚拟化> 也会有自己丰富的概念关联。用这样的方式，我们就可以把我们关心的研究对象前后左右的关系表达出来并且汇总成一个大的关系图，这样的表达形式就是技术地 图。

将研究对象相关的技术地图较清晰地画出来，这样才可以说就是对研究方向和大致的方法做到了基本心中有数。技术地图可以有很多种应用方法。

• 技术地图可以做创新管理。在地图中有些线索伸展出去，却是一些未知的东西，那么这些未知的就是我们新的研究领域。而这些，很可能就是一些重要的创新。不同的创新模式会有不同的线索伸展方式。
• 技术地图可以对自己企业和同业伙伴的技术水平进行分析，看看自己企业在地图中的覆盖范围，对比对比同业伙伴在技术地图中的覆盖范围。
• 技术地图还可以进行更前瞻性和战略性的行业技术进化分析和预测，预测未来3到5年技术会走哪些路线图。
• 等等。

技术地图的最容易理解的表达方式真的就应当是一幅地图。虽然可以用立体等高级方式展现，但是还是一个平面图最清晰。对于一个单独概念的延展，可以更简单的 “树”的表达方式，有很多概念描述工具（比如Mindmanager、XMind等）可以使用。比如，下图就是在云安全联盟发布的《云计算关键领域安全指 南》中引用的OpenCrowd的云计算分类图，是针对<云计算解决方案>的一个分类图，属于一个简单技术地图。




【技术生命周期】

技术生命周期将一项技术看成一个生命一样，认为这项技术会从萌芽、孕育、成形、变成交付品、成为产品、成为商品、为用户所用而产生价值、或改进或变异或消 亡等等。生命周期的每一步，技术都会遵循其特有的规律，而我们则应当尽力去发现和遵循这些规律。技术生命周期并不是一根箭头一贯到底的直线，而是像一个软 件流程图一样，会分叉、会循环往复。

在运用技术生命周期的过程中，最值得注意的就是两个环节衔接时的转换方式。就企业研究院来说，常常就是从技术研究到产品开发这两个环节的衔接问题。这里有两个重要问题要思考清楚：

• 技术是依靠什么合适的载体传承给下一个环节的，比如技术文档(院校老师们和同学们比较关注的paper)、算法公式、代码原型、技术辅导等等，甚至通过技术人员或整个团队的转移来完成，还有可能是自己创业。
• 技术在从上一环节向下一环节转移的时候，为了达到平衡，应当有适当价值的东西作为价值交换，这个交换可以是资金、荣誉、其他机会等等。

一个企业研究院会占据整个技术生命周期比较靠前（偏研究、偏早期）的一些环节；而且，只有让企业研究院从上游传下游，延续顺畅而平衡的技术全程流转，才能让研究院有长期平稳的发展。


{另外三个管理类：任务和执行管理、资源管理、支持性管理，将在后续文章中论述}

　　《大学》：“国不以利为利，以义为利。”
　　所谓君子常常耻于言“利”，但笔者觉得，要想获得能够维持较长远持久的“机制”，可能需要把“利”讲清楚。
 

【期望殷切，实现困难】

“产学研结合”这个话题，可以说一直是产业界和学术界非常想解决而总没有解决好的问题。而在中国计算机学会（以下简称CCF），不管是会员们、理事们、秘书长们，还有企工委的成员们，也都一直期望在这个话题上有所的进展。

而我们现在常见的校企合作现状则是：

l  国内高等院校自己办的企业，可以较充分地利用学校的学生资源和科研成果；而非关联企业与学校的合作难有成功典范。

l  外企运用自己的高薪酬优势，能够争抢到高等院校（特别是名牌院校）的较优秀毕业生资源。国内企业的薪资待遇难与外企竞争，人才争夺上处于劣势。

l  较大规模的国内IT企业，能够大数量地收罗高等院校的毕业生资源。中小型企业由于在品牌知名度、薪酬待遇、培训等方面无法与大型IT企业对抗，难于获得较优质的毕业生人才。

l  大部分企业不知道如何与院校和科研院所合作获得前期研究的支持，企业常常靠创业者早先的研究成果，或者自己建立研究队伍进行独立研究。

l  院校的科研无法从企业和用户那里获得较准确的市场指向，所以方向多选择跟踪国外研究方向或自我推想。这样，在应用和市场转化上的难度就较大。

l  院校的科研成果向前继续研究深入化或应用产品化的进一步选择不多。

上面谈到的这些现象，就是我们面临的现状。我们大家总是羡慕美国硅谷（湾区）环境下的院校和企业的合作环境，特别期望有创新技术的良好创业环境和应用环境。国内不能说没有一个公司或者学校在这方面有成功的情况，但是总体来说，我国产学研的良性合作体系并没有形成。

而笔者认为，建立一个良性的、校企多方共同参与的、较透明的技术市场机制，应当能够改善校企合作的整体局面。

【核心价值和利益取向】

　　一个技术市场机制，那么市场的参与方就要明确自己交易的方式，讲什么投入市场而期望获得什么回报。也即是要了解自己和其他参与者的核心价值。校企合作的核心价值简单说最重要的就是两点：人才和技术。当然，还有品牌、专家关系资源、政策优惠等等多种校企合作的互利价值，但是最直接和最明确的还是人才和技术两项。
　　围绕人才和技术这两个核心价值，企业和院校都有立足于自己利益的角度：

• 从院校的角度看
  • 期望毕业生都能有好的去向，使院校的声誉提高进而可获得更好的生源，更多的赞助等资源。
  • 在校学生资源可以承接项目获得收益
  • 院校的研究成果可以转让获得收益
• 从企业的角度看
  • 期望能够聘用优质的毕业生，最好成本还较低
  • 利用院校成本相对低廉的在校生资源
  • 让院校成为自己的研究资源，最好能够独家拥有研究成果

只有让院校和企业的根本利益都得到一定的满足，才能让校企之间的合作长久。但是，参与方如果有过分的期望，那么就难于在合作中寻求长期的稳定平衡。

 
【探索规律、寻找平衡】

　　要建立市场机制，就要按照市场规律和相关规律办事。笔者认为，在校企合作的技术市场和人才市场中，有下面一些规律值得探寻。

1、自然地维护产业整体利益平衡
　　不管是院校、企业还是其他产业参与者，如果仅仅顾及自身一方的利益而不顾产业长期平衡的话，自身利益也难于持久。（当然，也决不能允许产业的某一方以所谓产业利益为口号，要求其他参与方放弃自身核心利益。产业平衡是在博弈和治理中自然形成的）

从所谓的整体产业角度看，就像看一个生态系统。我认为产业整体利益，至少有以下几点是可以考虑的：

l  广泛的参与。产业内的企业和院校都有充分的机会参与，使得供需各方共同达成效益较优。

l  形成优势。相对充分的交易环境在保证各方机会的同时，也自然会形成优质资源的集中。就像生态系统中的自然淘汰、物竞天择。

l  保持多样性。在优势集中的集中同时，也确保物种多样性，保持创新的活力。因此，不能让资源被所谓优势企业或院校垄断，而要保持一定的长尾效应的分布。这样暂时弱势的企业和院校就有机会生存和发展，保持整个产业的创造力和变化发展动力。

2、探寻技术运营规律

任何一项技术，作为一个个体来看，都遵循一定的发展规律（或者称为生命周期）。要了解一定的技术生命周期规律，才能够很好地做“技术运营”。下面这些环节都可能是一个技术运营生命周期中的一环：

概念、前瞻、预研、核心理论和模型形成、技术分支和分化、技术集成和融合、原型设计、可交付物设计、产品、市场需求反馈、大规模商品化、技术消退、技术转移、技术被替代等等。

上面这些环节不是顺序排列的，而是一个挺复杂的流转图。每个产业参与方都在画自己的这张技术流转图，同时也将自己的技术流转图放到产业中共同博弈出一个产业的技术流转图。作为产业参与者，应当有意识地画出这张图，而不是懵懵懂懂地走哪儿算哪儿。

3、探寻技术市场规律

如果用市场来看待IT产业中的技术交换，就要力图按照基本的市场规律来看待相关的事物，并力度按照市场方式来行动。比如：

l  让学术研究及其成果成为可交易的对象，可以评价、可以标价

l  市场交换需要较清晰的载体，那么技术价值传递的载体可能是：产品、产品模块、服务、专利、方法（算法）、人、团队、自办的公司等。院校要考虑好自己做技术输出的时候到底准备采用哪种载体，而企业方则应当考虑准备采购哪种载体。

l  要想让市场繁荣，就要引入足够多的交易方而不要让过渡垄断形成。

l  几方的市场角色包括：科研单位、厂商、用户、媒体、主管机构等业界第三方。各方都要明细自己的“需求、满足需求的交付物、交付物内的核心技术”。不同的角色在技术运营生命周期中找到自己合适的定位；让其他参与者了解自己的定位，以便可以与自己进行交易。

4、探寻人才规律

人才是可以进入人才市场进行交易的“商品”，但同时人才又是不同于普通商品的“非商品”。因为普通的商品不能决定自己，而人才这个“商品”对于自己有特殊的取向和决定力。人才有其特殊的规律。

现在，常常看到的企业对于院校人才的接触仅仅是在学生接近毕业的招聘活动中。这个时候的人才交易活动，企业了解学生的渠道就只有简历、过往成绩、短期的面试、考试，学生了解企业就只有靠宣传资料、企业网站、企业宣讲等等。这样的双向选择过程都是不够充分的。

人才的培养和选拔过程非常需要时间，这就是人才规律中的一个特点。要更好地适应这个规律，院校一方（包括学生）和企业一方都可以考虑在更早的阶段开始接触、合作、共同工作，比如在大学本科三年级、硕士研究生一年级就合作搞一些研究课题。

【给各方的几个行动建议】

给产学研合作的各方一些行动建议，这些建议需要学校、企业还有CCF共同实施。

1、广泛开展科研课题线索的校企交流。

科研方向的选择是非常关键的。应当为学校和企业创造更多的机会进行早期科研方向、线索和思路的广泛交流。广泛的交流就是为了让各种科研线索找到对其感兴趣的进一步投资人。

比如，组织学校的中青年科研人员甚至学生做科研方向交流，交流包含研究分析报告、进一步研究方案、投资预算等。交流形式可以是报告会、文档交换、网站交易等等。而每个科研线索，最好将费用标的控制在5万-20万以内，时间跨度在1-2年间，这样，每一个研究课题失败的成本比较低，让各方都比较容易介入。

在这些活动中，CCF作为交流和交易的中间方是非常合适的。CCF可以为产学研营造好的交易环境，特别是让交易各方知道交易线索，建立相对透明的交易价格等。

2、科研课题的推进需要企业专人的跟踪和介入

　　为期1-2年、金额在5-20万的科研课题，不同实力的企业可以同时开展或多或少的一些项目。如果要想这些项目获得预期的成果，就要在项目过程中引入合适的项目管理过程。建议项目中一定要有企业的技术专家和项目管理人员参与到课题过程中。积极参与的目的就是要能够让更多合适的课题可以进入到技术生命周期的下一环节，继续研究、原型设计、产品开发等等。进一步的投入可能会大大提高。

年营业额达到10亿以上的大企业，在校企合作中处于比较优势的地位，这里不多建议。而年营业额在1千万到5亿左右的中小型高科技企业，一般自己已经至少有一款产品打开了市场，需要进一步寻找下一个技术创新机会以便上一个台阶。与校企合作的资金是在企业并不富裕的经费划拨出来的，更是要尽量提高科研课题的转化率，提高转化率的最重要手段不仅仅要靠早期选择项目的“神仙式”的预见性，更主要的是要在课题过程中的有效参与和跟进。

如果在课题的进展中，CCF能够利用自己的资源提供专家指导、评审、评优、推荐等活动，也可以为校企合作增加成功几率。

3、引入产业价值链里最终的买单者——大用户

在前沿研究中，如果能够把产业链末端的用户（特别是大用户，比如银行、电信运营商、大型制造企业、互联网公司等等）引入到科研活动中来，有很多好处：

l  增加科研活动对于市场价值的指向性；

l  带来与院校、厂商不同的技术观点和取向；

l  由于大用户的介入让厂商的参与具有更大的热情和利益驱动。

而在引入大用户参与到前沿科研活动，CCF也是一个比较合适的组织者。这样的合作格局就不仅仅产学研，而是“产学研用”了。

4、学生早期参与校企合作课题，为人才发展提供早期平台

　　校企合作双方另一个重要价值点就是人才——学生。学生如果能够早期参与到校企合作的科研课题中，可以让学生更早地了解企业的技术方向、实力、管理、文化等等；也能够让企业更早地了解学生的能力、品质，也能够让在毕业临近的招聘期中让早期合作的企业企业能够在学生中占据合理的领先优势；学生也可自然跟随科研课题进入到企业的下一个生命周期的技术工作中。这样的操作方式符合人才的获得和培养规律。学生可以获得更好的待遇和工作条件，而企业的综合成本较低（特别是人才成功率高），是一个多方共赢的模式。

【总结】

综合本文的建议，就是将校企合作中的技术研究活动变成可以交易的科研模块，并投入到一个环境良好的交易市场中；引导企业在学生招聘市场中按照人才规律操作；而CCF这样的权威机构可以从中发挥很好的组织和协调作用。

就像管理学上，归纳了三种控制方式：行政命令、市场交易、关系价值。仅仅有行政命令式的强制要求行不通，仅仅靠价值观和理想也难于巩固，有市场交易这样的基于“利”的自由交换，可以让一个机制更加平顺持久。所以笔者说：“结合产学研用，可以以利为利”啊。

当然，有了一个成熟平稳的交易市场，进一步我们就可以进一步再谈谈“以义为利”了。

在哈尔滨讲的时候，PPT又有些调整。

在分论坛后的当天晚上，邀请了论坛的讲者和其他一些业内同仁，在下孙村中的一个叫哈里欧咖啡的茶馆，搞了一个桌布沙龙。

所谓“桌布沙龙”就是在茶馆的桌子上铺上专门准备的桌布，嘉宾可以随意在桌布上写字、画图、涂鸦。最后桌布的电子图像版作为各位嘉宾的留念和记录。

桌布沙龙观点纪要：

*** 关于程序正确性的证明

* 现在的软件越来越大，越来越复杂，要证明程序的正确性，已经很难遍历程序的全部状态。也就是很难进行程序的完整测试。

* 可是，换过来说，是否有必要进行这样的遍历。

* 测试的成本

* 供应链的完整性。（另，有一个ISO28000就是谈供应链安全的）

* 全局优化与局部优化总是存在矛盾

*** 类比IT系统和人体

* 大家，很多次都用人体和计算机系统进行类比。

* 计算机系统要学习人体，能够带毒运行。没有必要把所有的问题都解决掉。

* 有本健康的书提到“人体所有的疾病都是细胞故障”。那么，问一下，IT系统的细胞是什么？

* 人体的细胞是一个基本的生命体啊。

*** 关于安全检测

* 行为检测不能解决所有的问题

* 检测可能需要多种并行：特征检测、行为检测、异常检测、表决机制等等

*** 关于计算模式、程序模型和开发模式

* 非常期望能够看到在“网络计算”方面的新理论和新方法

* 新计算形式的“网络计算”，我认为云计算、网格计算、分布式计算都属于网络计算的范畴（先不要追究严格的概念定义）。对比起来的传统计算，我称之为“系统计算”。

* 系统计算，基于“单线逻辑”；而网络计算，则基于“多线逻辑”“图逻辑”“网络逻辑”。一个能够持续发展的新兴计算形式，必须有与之相适应的“逻辑”“数据结构”“算法”等等。

* 传统开发，总是期望一次性地开发出满足（全部）功能的一个系统。也许，将来需要采用循环开发模式，而非一次性开发模式。称之为，自适应性、可循环。这个观点与敏捷开发模式类似，但是做到这个“自适应”，可就比敏捷开发更进一步了。

* 做个比喻，以前的开发好像“上帝创造人”，制造者把系统力图完美地开发出来。而在现实中，人的设计制造可没有一个神来设计和组装一个人。短期来说，人是繁殖出来的；长期来说，人是进化而来的。那么对应到软件和系统开发，是否有那种繁殖性和进化性的开发。

* 在现实的业界，好像只有“反方”的病毒比较彻底地采用了繁殖性软件生成和开发机制；而且，病毒的变种也带有物种进化的味道。从生物的高级程度来说，自然界里，病毒是比较低级的生物；在IT界，我们能不能研究研究高级系统的繁殖和进化问题呢？

* 在生物的繁殖和进化过程中，从来没有一个“计算中心”或者“数据中心”。那么未来云计算以及其他的新兴计算形态是否更多地走向P2P模式。

*** 关于云计算及其模型

* 依然是众说纷“云”

* 云计算应当是一种过渡形式。云计算之后的计算模式是什么？

* 为什么云计算最终好像简单归结为IaaS、PaaS和SaaS三种模式。

* 突然灵感发现，PaaS是一个很特殊的类别。P特别强调的式在Platform上开发你的云。也就是说P是生命周期轴展开中，在开发态的问题。

* 云存储的效益最终可能会有问题。就是有太多的拷贝了。

* 是否应当用差别算法，只存储不同副本之间的difference

* 只有在一个自治域里面，上述模式才能成立。如果要互联网中存在这样的一个中心，好像不可能。

* 突然有一个灵感：SNS是人的Social，那么云中存储的那些东西，也可以理解为“数据体”的Social。举个例子，赵粮今天讲的PPT，是copy 的上次会议的PPT然后做了一些修改。而且这个PPT和其他三位讲者的PPT共同上载到了一个位置，http://iask.sina.com.cn/u /1405585537/ish?folderid=145098 。就好像这个数据体参与了这次分论坛的社交活动，形成了一个副本留下来。而这个数据体过去和未来还会参加很多“数据体的社交活动”，并进行各种各样的变 形。

*** 产学研结合

* 从企业的角度看，好像很难找到与院校和科研院所结合的点。校企合作的成功例子，常常出现在与学校有关联投资关系的企业中，或者出现在非常有实力的企业中。

* 企业如果没有学术成果的消化能力，那么产学研的结合就不能能顺利。很多有实力的企业，都纷纷成立研究院。

* 企业要能够把期望学校做的研究，从应用中抽象出来。如果研究机构有那么强的抽象能力，其就会很自然地自己做公司了。所有，这个抽象工作要企业主动地做起来。

我这里只记录了我能够回忆起来的内容。幸亏有这块桌布，要不然很多有意思的火花可能就消逝了。