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虽然没有什么新意，不过还是一个比较好的总结。
在民企生存，你需要有生存的大智慧，同时还需要一些小技巧。
老板是第一位要考虑的
老板是决定拟能否在企业生存的核心因素，老板的为人、性格对不对你的口味至关重要，能够产生惺惺相惜、彼此欣赏的化学反映是最好的。
只有空降兵，没有空降部队
空降兵能够生存下来又两点：第一、跳伞技术好；其次，降落的地方不是刀山火海。如果不尽自己去还要带着空降部队去，目标就太大了容易被消灭。新老同事在一起，很难逃出以前的感情，别人看来的不公平常常成为导火索。我庆幸自己是一个孤身跳伞的人，最终依靠自己的思想去影响别人，非常有成就感。
懂得欣赏
作为新人，首先要懂得欣赏公司的传统和管理方法，认可原有团队的贡献，因为毕竟走到了现在；作为老人，也要能够欣赏新人，毕竟这个空降兵在前面一个企业非常成功。互相欣赏、互相沟通、互相理解、互相融合并且升华。要在认真欣赏别人的同时，让自己成为一个值得欣赏的人。
学会慢性子
“治大国若烹小鲜”。与其改革，不如持续改良，和风细雨地“大调整没有、小调整不断”，成为很多变革者的体会。这样的变革思想，也非常符合“敏捷思路”。内功是企业长期成长的根本，而内功的调整和修炼一个是一个慢功夫。
低调，再低调
静静地做事，偶尔的高调也只是为做事的一个手段而已。做事还是最最基本的。没有实实在在的事情，忽悠出来的泡泡最终是要破的。就像公司的标志语“沉静的力量，可信的保障”
这些观点都是针对职业经理人而言的，我自己到底是不是一个正牌的职业经理人，自己也时有困惑。至少，自己永远不会成为一个仅仅自扫门前雪的人，那么在主人翁心态和打工仔心态之间的平衡，就是挺重要的事情。
今天偶尔看了一眼“赢在中国”节目，其中柳传志讲到一句话“要有理想，但不要理想化”。他这句话是说给海归们的，但是这句话对于身处管理岗位的人都是一个警醒。
在现在的管理界的“职业经理人”气氛下，好像“助人”“奉献”等精神都被“自扫门前雪”的专业性替代了。大家常常觉得讲“理想”的人太好笑了。其是，这是把理想和理想化搞混淆了。我觉得，柳传志对于理想和理想化的区分非常好，很有见地。相信也是阅人无数的经验吧。
摘自《IT经理世界》总第239期
http://www.ceocio.com.cn/index.asp?node1=12&node2=93&node3=318&node4=333&articleID=25539
有时候，决策排斥完全按部就班的逻辑分析。为了有效地制定策略，企业也应该采用直觉的或以行动为主导的决策方式。
| 首先分析thinking first | 首先构想seeing first | 首先行动doing first |
| 洞察-理解实质-意味着构想和分析一样，可以当成决策 | 如果不能预想全局，那么就先干起来再说 | |
| 推理的决策制定有一个清晰的流程：定义-分析-设计-决定 | 创造性发现的4个步骤：准备-孵化-灵感-验证 | 实践-选择-保留 |
| 科学 | 艺术 | 手艺 |
| 计划、规划 | 想象、洞见 | 探险、学习 |
| 语言的思维 | 视觉的思维 | 实际的思维 |
| 基于事实和数据 | 基于灵感 | 基于实践经验 |
| 适用于，问题明确；数据可靠；组织条理；想法确定；规则适用 | 适用于，需要把很多因素整合成有创意的解决方案；热情和投入是解决问题的关键；无障碍沟通成为关键 | 适用于，令人迷惑的新局面；复杂的规则成了阻碍；几个简单的关系规则可以帮助人们前进 |
| 比如：成熟的生产流程 | 新产品的开发 | 企业面对一项颠覆性的新技术 |
决策的制定首先要经过几个阶段的摸索，然后突然柳暗花明，解决方案找到了。
决策可能是一种“有组织的无序”
能看见别人看不见的东西——这意味着必须同时具有自信和经验
原 文章:《党史商鉴》
我们真的需要职业经理人吗？
在一个公司的管理改进和发展中，管理人员的培养一直是一个重要的话题。而大家常常将"职业经理人" "professional"挂在嘴上。可是，我们大家脑子里面的职业经理人，常常被理解为外企里面那些频繁跳槽的白领；常常被理解为认真“自扫门前雪”的管理者们；而雷锋式的助人、黄继光式的献身好像都被看作professional 的对立面。
一个发展中的民营企业，真的特别特别需要职业经理人吗？
这样的职业经理人真的能够支撑快速发展中的民营企业吗？看到那么多民营企业引入职业经理人后的起落，真是令人担心。
我们到底需要什么样的干部？
我们是否应当给职业经理人的定义，增加一些我们自己的特色。在从1921年到1949年的过程中，中国共产党就是用一批土包子打败了正规军... 这些经验很值得我们思考。
正在看的《党史商鉴》，带来很多思考。
今天速览最新一期的《IT经理世界》，看到“例外管理”这篇文章，其中描述了一个用来研究管理者行为的管理角色模型还有点意思，记录下来。
这个模型将管理者的行为分为四个层次
|
思考层 |
信息层 |
员工层 |
行动层 |
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构思 |
沟通 寻找、接受信息，并作为内部信息发布者或对外发言人与他人共享信息 |
对内-领导 鼓励和帮助管理单位内的员工有效地行动起来，包括鼓励个人（如给予指导和奖励）、小组（如建设团队和解决纠纷）、或整个管理单位（如建设文化） |
对内-内部行动 在某种程度上直接监督内部的行动，包括指导项目以求改进、处理干扰时间和危机等。 |
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构思 |
控制 利用信息来控制内部人员的工作，包括发出指示、设计管理架构、开发管理体系和流程并付诸应用。 |
对外-联络 建立一个联系网，与外部的人建立关系。利用联系网来传达本单位的需求，对外部施加影响，反过来也接受外部对本单位的影响。 |
对外-对外合作 与外部人员协商、执行协议。 |
可以说，几乎所有的管理者都会兼具上述角色，也会偏向于其中的一种或几种。
原 文章:读《商战》笔记
读大师级人物写的书，不管新旧，总是能够有极大的收获。因为里面有思想，这也是这些人被称为大师的原因。看大师的书，就像和大师一起交谈一样。《商战》一书，有特劳特和里斯的商业战略思想，在附录一的《什么是战略》也充满了波特的战略思想。即使是附录二的《中国企业的四大战略误区——从麦肯锡战略案例谈起》也充满了智慧的警示。
读大师的书，不一定全盘接受大师的看法，但是这种和大师之间的心谈，将受益匪浅。读《商战》《什么是战略》《中国企业的四大战略误区——从麦肯锡战略案例谈起》，感觉就是我们是不是在走上前人失败的路，调入这个增长的陷阱，进入多元化的误区？增长并没有错，多元化本身也没有错．．．那么到底是什么错了。思考．．．
仅仅自己的思考觉得还不够，所以特别希望同事们一起读，一起思考，一起讨论．．． 当然也暗自希望竞争对手不要注意这本书，或者看过了也淹没在众多的书籍之中．．．嘿嘿
继续思考这些一针见血的警醒：
你知道你在打什么战吗？在哪儿打仗吗？
你搞清楚什么是战略、什么是运营效益了吗？
你做出了必须的选择和取舍了吗？
你知道哪些东西你越改善，对于全局就越伤害吗？
什么是公司？什么是品牌？
你是不是还没有想好怎么打仗，就先站到战场上了？如果是这样，要不赶紧撤，要不赶紧想清楚！
开始同事Z推荐此书的时候，并没有在意。HR给大家发了一本，我也就把它放到了书架上。淡忘之。
最近，老K又推荐此书，并阐述此书各种精妙之处，立即提起兴趣。已经此书放入书包，准备细细研读之。
原 文章:《商战》
关于商战
两条大原则，来自克劳塞维茨：
商战的战地在人们的心智中。
战略形式有四种：防御战Defensive，进攻战Offensive，侧翼战Flanking，游击战Guerrilla
大师写的书看起来确实比较有可读性。
作为销售以打下单子为荣
而我有时候就不以为然
因为，你在羊圈里面
虽然你的枪法好，不过在羊圈里面用，有点那个．．
好好学习一下养殖技术吧，另外，庖丁的本事也要学习一些
某项业务超过了预期，大家认为很成功
而我有时候就不以为然
因为，横向和同业竞争对手比较，人家做了１４个省而你只做了３个半省
不能说明你做得好，只能说明你运气好，或者说选的对
当然，选得对也是本事，这是时髦的蓝海嘛
不过，毕竟不可能总是在蓝海，没有过硬的红海本事，如何能确保长期生存呢
．．．
读《鹿鼎记》印象很深的一段，韦小宝被康熙委派到了少林寺。当吐蕃王子前来挑衅。在谈话间吐蕃王子，突袭他的时候，韦小宝我自岿然不动。老方丈此时出手抵挡，然后称赞韦小宝定力十足，已入化境。其实，韦小宝是没有那么快的反应，所谓“迅雷不及掩耳”，并不是不想掩耳，而是不及掩耳。而在老方丈看来，又把不及掩耳上升到不掩耳、不值得掩耳之境界去理解了。
很多事情，反应快不一定是好事情，当然没有反应也不一定是好事情。所以，反应的时机恰到好处是个境界，挺难拿捏的。
现在，“执行力”是一个很时髦的说法，而有“执行力”常常被简单化为动作快。动作快到还没有搞清楚目标是什么，那么快就不是执行力，而是羁绊了。
如果，你自知自己没有那么快速的判断力和决断力，那么，不如乐得像韦小宝那样，以迅雷不及掩耳盗铃之状态，作我自岿然不动之境界。
原 文章:技术运营——高技术企业的技术转化思考
客户运营、产品运营、资本运营、技术运营、人力资源运营都是主要从企业内部考虑的运营，而一个更加注重外部的运营就是环境运营，其中最最主要的就是政策运营。在很多行业中，企业的发展受到国家政策甚至国际局势的重大影响，而信息安全产业就是对于政策非常敏感的行业。由于安全的潜在性，如果仅仅依靠客户自身的意识有时很难得到充分的投入，所以必须通过合规性等方式从外部给予要求和压力，来促进工作的开展，这就使得信息安全具有很强的政策性。
除了政策之外，还有很多外部因素对于企业具有较大的影响。比如，公益活动和企业外部形象、环境保护．．．
原 文章:技术运营——高技术企业的技术转化思考
HR运营
在客户运营、产品运营、资本运营，以及技术运营之外，还有一个角度就是人力资源运营。也就是常说的“以人为本”的管理。那么到底以人为本的管理是个什么管理呢？是不是更高的待遇、更加舒适的环境、弹性的上班时间、好多娱乐活动... 这些是吗？
在讨论我主管的一个部门的管理工作的时候，老Ｋ一针见血地提出，他认为最最重要的是“将这些人才留住”。这就是招人、留人、育人、用人中的“留人”。这个特殊人才部门的管理，就是把留任摆在第一，用人和用好人摆在第二。当然，事情并没有这么简单，要想留住特殊人才，没有其他好的机制也惘然。
在与ＦＷ讨论项目管理体系的时候，也听到他从另外一个角度谈项目管理。一般项目管理都是从目标管理、范围管理、任务管理这条线出发，而另一个角度就是在考虑项目群管理的时候，也许无法从单个项目的任务管理出发了，这个时候，从可以利用的资源出发。这里说的资源关键就是人力资源。也就是说，只要将拥有的关键资源都能够发挥到比较大的效益，就认为是一个好得项目群管理。这就是项目管理范畴的人力资源运营。
人力资源运营，我觉得也不是什么特别神秘的管理活动，谈到这里马上又让我想起Q12，而且想起Q12的前三个问题。我老提到这三条。1、工作目标；2、工作资源；3、工作能力。所以，以人为本的人力资源管理，应当不是一味地让员工满意，而是在关键环节上让员工不迷惑，而这三个问题就是最最基础性的。
当认真考虑这个问题的时候，反思自己的管理工作，确实感觉有些汗颜。
原 文章:中国计算机学会第九届会员代表大会
参加CCF会员大会，在选举计票的时候请了一些嘉宾作特邀报告。其中，HP Labs China刘伟博士的报告主题是HP Labs的5个研究，包括：信息管理、动态云服务、内容转换、智能化基础设施、可持续性。在报告中，刘伟博士也谈到HP对于技术转化的重视，其方式包括：产品转化、孵化机制、技术转让、风险投资等。
技术转化这个话题，虽然不是刘伟博士的主题，却引起我的比较大的共鸣和兴趣。在一个高科技企业中，到底是什么人、什么东西创造了公司的最大价值，是销售？是产品开发？是财务控制？或者其他什么？这一点非常值得思考。如果沿着这个问题，从一个角度说，一个高科技企业的成功，很大程度上决定于企业在“技术转化”上的运作是否有效且高效。
技术转化应当是技术运营的一种活动。而技术运营，或者说技术经营，也是一个非常值得思考的话题。在技术经营中，活动主要分成下面几类：
客户运营、产品运营、资本运营都是一个企业经营的典型经营方式，而如果将技术运营作为一个重要思维方式融合到企业经营中，相信会有帮助。
从领导的角度看，有为才能有位
但是从现实的工作中看，有位才好有为
这其中的平衡，也是领导艺术中的妙处之一
你的领导的恐惧是什么？如果你是领导，那么你的恐惧是什么？
这是我常说的问题。为了能够把事情做好，帮助客户把这个事情做好，需要回答好上面的问题。
我常常的回答是：领导的恐惧就是“不知道”
这个“不知道”包含三个“不知道”：
怎么搞清楚这三个“不知道”，其实可以成为指导我们工作思路的重要参考点。
原 文章:慧根和会跟
心态是内心中的，是对于利益、权力、付出、期望、风险等的看法
定位是外部和自己共同博弈出的，是目标，是内外期望的平衡点，是在企业地图中的位置和范围
态度是由内而外的，是对于同事、竞争伙伴、客户的，是外在行为的模式和方式
如果调整好上面这三点，会让工作更加顺畅...
如果你有慧根，那么就...
如果你觉得你没有慧根，那么就找到有慧根的人，沿着其慧根的指向，做到会跟...
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