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作者：潘柱廷，启明星辰 首席战略官，CCF理事，云安全联盟中国区理事
摘要：
Q：本文主要讲什么？
A：从管理的角度探讨企业中的技术研究话题。作者从自身的实践和学习探索中，尝试提出了一个“企业研究院管理框架”，并就整体管理框架、不同的管理类和管理域进行论述。
Q：本文的论述形式是什么？
A：以提问的方式论述作者的观点，有些问题作答，有些问题存疑，有些答案显而易见无需作答。
Q：这个方式的好处和坏处是什么？
A：以提问的方式，可缩小篇幅，免得冗长赘述。大量的问题带来的观点轰炸，会有凌乱感。
Q：怎么用这个“企业研究院管理框架”？
A：时常提问反省，时常思索实践，那就很好了。
Q：读者是不是应当遵循这个框架？
A：千万别。只要能勾起您的思辨，作者就知足了。
Abstract
Author design an Enterprise Research Management Framework(ERMF) to improve technical research system. It’s most suitable for SMEs. The article is full of questions to explain the management framework, management classes and domains.
在【企业研究院管理框架探讨（之一）】 http://blog.sina.com.cn/s/blog_53c788810100q86f.html
中，描述了整体框架，并阐述了【技术战略管理类】、技术地图和技术生命周期管理。
本篇继续讨论【任务与执行】这个管理类。
管理类——任务与执行
任务与执行管理类主要是指如何对于直接创造技术价值、转换价值的活动进行管理。任务与执行管理类包含三个管理域：范围和目标管理对应PMBOK中的范围管
理；技术运营管理对应PMBOK中的时间管理和集成管理；技术价值营销管理在PMBOK中没有对应管理域，而是对应企业管理中的营销管理和投融资活动。
【范围和目标管理】
范围和目标管理主要是界定一个企业研究院的所有主营业务相关活动的范围，在范围中明确工作目标，并有条理地进行工作分解和工作分配，对于不同工作性质的工
作进行针对性考虑和安排，确定工作考核方法和奖励规则等等。在考虑范围和目标管理的时候，可以借鉴PMBOK中的范围管理域。
范围和目标管理的具体工作活动受【技术战略管理类】的战略指导，工作方向需要围绕确定的技术战略方向。一个企业研究院的整体工作要求，要在[具体、前瞻性、基础性]的三端求得一个平衡。
对于上面三种类型的工作所采取的不同比例，可以说都是正确的，体现了具体某个研究院的风格而已。但是对于这个比例关系不闻不问不思考不决策，那就是错误的。
范围和目标管理活动中，对于整体目标的工作分解（WBS—Work Breakdown
Structure）是非常重要的活动。提到目标管理，与【技术战略管理类】的宏观性和不确定性不同，目标管理是微观的、具体的、较明确的管理活动。在制
定一个工作目标的时候，要尽量遵循经典的SMART原则：S-Specific具体、M-Measurable可度量可评价、A-Achievable可
达到、R-Relative与核心目标相关、T-Time-bound有时间限制。虽然在科技研究活动中还是有很多不确定性，但是在考虑半年以内这样的短
期工作目标的时候，完全可以达到SMART原则的要求。作为研究人员，即使你再有风格再有性格再有特点，没有什么理由能够拒绝给出和接受一个符合
SMART原则的目标作为对自己的短期要求。
完成WBS的工作分解和分析，可以用自顶向下的分解方法，这在项目管理中比较常见。而在研究环境中，自底向上的罗列再组合的方法，也值得考虑采用。自底向
上的方法更有利于发挥研究人员的自主性和创造性，自顶向下的方法更利于集中资源和精力到已经确定性的目标中，两种方法各有优劣。下图是一个简单的科研课题
的WBS示例。
管理框架概述
创新是企业生存和发展的源泉。在变化如此迅猛的信息产业、互联网产业中，如果要在今天有所发展，在明天尚能生存，就一定要或被动或主动地开展技术研究工
作。研发、研发，就是研究和开发，研究是有别于企业的产品开发的。其实，不光是国际领先企业，还有国内的著名企业；不光是大企业，还有成长中的中小企业；
企业纷纷建立自己的研究机构，或者哪怕是研究部门。企业如何搞好R&D中的R，如何搞好研究，是一个很值得从多方面探讨的话题。本文从是从管理角
度探讨在企业中研究话题。
小型企业和初创企业，常常是研和发难于明确分开的，研究的独立管理还意义不大；大型企业的研究院，常常已经是一个非常复杂的综合实体了，业务活动和管理活动已经非常多元化了；本文试图探讨的是一个中型企业如何建立和管理一个相对独立的研究院，并试图阐述其管理框架。
企业研究院的管理框架有几个很好的参考对象可以学习对比：一个参考就是传统的企业管理，研究院毕竟也是一个经营实体，企业的管理思想是可以借鉴的，不过企
业管理的理念太林林总总了；再一个参考就是项目管理，项目管理是管理领域的一个重要分支，其理论和方法比较明确成熟而且分歧不大。本文探讨的管理框架很大
程度上借鉴了项目管理知识体系的思路、内容和表达方式。
PMBOK是目前世界上影响最大的项目管理知识体系。PMBOK将项目管理活动分成了九个管理域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管
理、沟通管理、风险管理、获取管理、集成管理等。其中范围管理涵盖了目标管理和任务分解，时间管理涵盖了进度管理这个重要话题，成本管理在项目集和项目组
合管理层面会上升到财务管理的高度，集成管理会包括最基本的计划、执行、控制、变更等等。以作者的经验，这九个管理域还可以再做一个简单分类：
借鉴对于PMBOK项目管理框架的理解，作者提出一个具有企业研究院特点的管理类-域框架：
企业研究院管理的特点
企业研究院的管理相比通行的企业管理，其范畴要更加聚焦一些，在一个技术和产品的生命周期整体中，主要集中在研究阶段和原型开发阶段前后。企业研究院是相
对独立的一个经营实体，但是又与企业密切相关。企业研究院与传统的院校研究所相比，研究方向的选择会受到企业的很大影响，自主决策度稍弱，从使命上要为企
业长远的发展服务。同时，企业研究院的很多管理活动也会得到企业职能部门的支持，比如财务、IT、营销等等。
《结合产学研用，可以以利为利》
《大学》：“国不以利为利，以义为利。”
所谓君子常常耻于言“利”，但笔者觉得，要想获得能够维持较长远持久的“机制”，可能需要把“利”讲清楚。
【期望殷切，实现困难】
“产学研结合”这个话题，可以说一直是产业界和学术界非常想解决而总没有解决好的问题。而在中国计算机学会（以下简称CCF），不管是会员们、理事们、秘书长们，还有企工委的成员们，也都一直期望在这个话题上有所的进展。
而我们现在常见的校企合作现状则是：
l 国内高等院校自己办的企业，可以较充分地利用学校的学生资源和科研成果；而非关联企业与学校的合作难有成功典范。
l 外企运用自己的高薪酬优势，能够争抢到高等院校（特别是名牌院校）的较优秀毕业生资源。国内企业的薪资待遇难与外企竞争，人才争夺上处于劣势。
l 较大规模的国内IT企业，能够大数量地收罗高等院校的毕业生资源。中小型企业由于在品牌知名度、薪酬待遇、培训等方面无法与大型IT企业对抗，难于获得较优质的毕业生人才。
l 大部分企业不知道如何与院校和科研院所合作获得前期研究的支持，企业常常靠创业者早先的研究成果，或者自己建立研究队伍进行独立研究。
l 院校的科研无法从企业和用户那里获得较准确的市场指向，所以方向多选择跟踪国外研究方向或自我推想。这样，在应用和市场转化上的难度就较大。
l 院校的科研成果向前继续研究深入化或应用产品化的进一步选择不多。
上面谈到的这些现象，就是我们面临的现状。我们大家总是羡慕美国硅谷（湾区）环境下的院校和企业的合作环境，特别期望有创新技术的良好创业环境和应用环境。国内不能说没有一个公司或者学校在这方面有成功的情况，但是总体来说，我国产学研的良性合作体系并没有形成。
而笔者认为，建立一个良性的、校企多方共同参与的、较透明的技术市场机制，应当能够改善校企合作的整体局面。
【核心价值和利益取向】
一个技术市场机制，那么市场的参与方就要明确自己交易的方式，讲什么投入市场而期望获得什么回报。也即是要了解自己和其他参与者的核心价值。校企合作的核心价值简单说最重要的就是两点：人才和技术。当然，还有品牌、专家关系资源、政策优惠等等多种校企合作的互利价值，但是最直接和最明确的还是人才和技术两项。
围绕人才和技术这两个核心价值，企业和院校都有立足于自己利益的角度：
只有让院校和企业的根本利益都得到一定的满足，才能让校企之间的合作长久。但是，参与方如果有过分的期望，那么就难于在合作中寻求长期的稳定平衡。
【探索规律、寻找平衡】
要建立市场机制，就要按照市场规律和相关规律办事。笔者认为，在校企合作的技术市场和人才市场中，有下面一些规律值得探寻。
1、自然地维护产业整体利益平衡
不管是院校、企业还是其他产业参与者，如果仅仅顾及自身一方的利益而不顾产业长期平衡的话，自身利益也难于持久。（当然，也决不能允许产业的某一方以所谓产业利益为口号，要求其他参与方放弃自身核心利益。产业平衡是在博弈和治理中自然形成的）
从所谓的整体产业角度看，就像看一个生态系统。我认为产业整体利益，至少有以下几点是可以考虑的：
l 广泛的参与。产业内的企业和院校都有充分的机会参与，使得供需各方共同达成效益较优。
l 形成优势。相对充分的交易环境在保证各方机会的同时，也自然会形成优质资源的集中。就像生态系统中的自然淘汰、物竞天择。
l 保持多样性。在优势集中的集中同时，也确保物种多样性，保持创新的活力。因此，不能让资源被所谓优势企业或院校垄断，而要保持一定的长尾效应的分布。这样暂时弱势的企业和院校就有机会生存和发展，保持整个产业的创造力和变化发展动力。
2、探寻技术运营规律
任何一项技术，作为一个个体来看，都遵循一定的发展规律（或者称为生命周期）。要了解一定的技术生命周期规律，才能够很好地做“技术运营”。下面这些环节都可能是一个技术运营生命周期中的一环：
概念、前瞻、预研、核心理论和模型形成、技术分支和分化、技术集成和融合、原型设计、可交付物设计、产品、市场需求反馈、大规模商品化、技术消退、技术转移、技术被替代等等。
上面这些环节不是顺序排列的，而是一个挺复杂的流转图。每个产业参与方都在画自己的这张技术流转图，同时也将自己的技术流转图放到产业中共同博弈出一个产业的技术流转图。作为产业参与者，应当有意识地画出这张图，而不是懵懵懂懂地走哪儿算哪儿。
3、探寻技术市场规律
如果用市场来看待IT产业中的技术交换，就要力图按照基本的市场规律来看待相关的事物，并力度按照市场方式来行动。比如：
l 让学术研究及其成果成为可交易的对象，可以评价、可以标价
l 市场交换需要较清晰的载体，那么技术价值传递的载体可能是：产品、产品模块、服务、专利、方法（算法）、人、团队、自办的公司等。院校要考虑好自己做技术输出的时候到底准备采用哪种载体，而企业方则应当考虑准备采购哪种载体。
l 要想让市场繁荣，就要引入足够多的交易方而不要让过渡垄断形成。
l 几方的市场角色包括：科研单位、厂商、用户、媒体、主管机构等业界第三方。各方都要明细自己的“需求、满足需求的交付物、交付物内的核心技术”。不同的角色在技术运营生命周期中找到自己合适的定位；让其他参与者了解自己的定位，以便可以与自己进行交易。
4、探寻人才规律
人才是可以进入人才市场进行交易的“商品”，但同时人才又是不同于普通商品的“非商品”。因为普通的商品不能决定自己，而人才这个“商品”对于自己有特殊的取向和决定力。人才有其特殊的规律。
现在，常常看到的企业对于院校人才的接触仅仅是在学生接近毕业的招聘活动中。这个时候的人才交易活动，企业了解学生的渠道就只有简历、过往成绩、短期的面试、考试，学生了解企业就只有靠宣传资料、企业网站、企业宣讲等等。这样的双向选择过程都是不够充分的。
人才的培养和选拔过程非常需要时间，这就是人才规律中的一个特点。要更好地适应这个规律，院校一方（包括学生）和企业一方都可以考虑在更早的阶段开始接触、合作、共同工作，比如在大学本科三年级、硕士研究生一年级就合作搞一些研究课题。
【给各方的几个行动建议】
给产学研合作的各方一些行动建议，这些建议需要学校、企业还有CCF共同实施。
1、广泛开展科研课题线索的校企交流。
科研方向的选择是非常关键的。应当为学校和企业创造更多的机会进行早期科研方向、线索和思路的广泛交流。广泛的交流就是为了让各种科研线索找到对其感兴趣的进一步投资人。
比如，组织学校的中青年科研人员甚至学生做科研方向交流，交流包含研究分析报告、进一步研究方案、投资预算等。交流形式可以是报告会、文档交换、网站交易等等。而每个科研线索，最好将费用标的控制在5万-20万以内，时间跨度在1-2年间，这样，每一个研究课题失败的成本比较低，让各方都比较容易介入。
在这些活动中，CCF作为交流和交易的中间方是非常合适的。CCF可以为产学研营造好的交易环境，特别是让交易各方知道交易线索，建立相对透明的交易价格等。
2、科研课题的推进需要企业专人的跟踪和介入
为期1-2年、金额在5-20万的科研课题，不同实力的企业可以同时开展或多或少的一些项目。如果要想这些项目获得预期的成果，就要在项目过程中引入合适的项目管理过程。建议项目中一定要有企业的技术专家和项目管理人员参与到课题过程中。积极参与的目的就是要能够让更多合适的课题可以进入到技术生命周期的下一环节，继续研究、原型设计、产品开发等等。进一步的投入可能会大大提高。
年营业额达到10亿以上的大企业，在校企合作中处于比较优势的地位，这里不多建议。而年营业额在1千万到5亿左右的中小型高科技企业，一般自己已经至少有一款产品打开了市场，需要进一步寻找下一个技术创新机会以便上一个台阶。与校企合作的资金是在企业并不富裕的经费划拨出来的，更是要尽量提高科研课题的转化率，提高转化率的最重要手段不仅仅要靠早期选择项目的“神仙式”的预见性，更主要的是要在课题过程中的有效参与和跟进。
如果在课题的进展中，CCF能够利用自己的资源提供专家指导、评审、评优、推荐等活动，也可以为校企合作增加成功几率。
3、引入产业价值链里最终的买单者——大用户
在前沿研究中，如果能够把产业链末端的用户（特别是大用户，比如银行、电信运营商、大型制造企业、互联网公司等等）引入到科研活动中来，有很多好处：
l 增加科研活动对于市场价值的指向性；
l 带来与院校、厂商不同的技术观点和取向；
l 由于大用户的介入让厂商的参与具有更大的热情和利益驱动。
而在引入大用户参与到前沿科研活动，CCF也是一个比较合适的组织者。这样的合作格局就不仅仅产学研，而是“产学研用”了。
4、学生早期参与校企合作课题，为人才发展提供早期平台
校企合作双方另一个重要价值点就是人才——学生。学生如果能够早期参与到校企合作的科研课题中，可以让学生更早地了解企业的技术方向、实力、管理、文化等等；也能够让企业更早地了解学生的能力、品质，也能够让在毕业临近的招聘期中让早期合作的企业企业能够在学生中占据合理的领先优势；学生也可自然跟随科研课题进入到企业的下一个生命周期的技术工作中。这样的操作方式符合人才的获得和培养规律。学生可以获得更好的待遇和工作条件，而企业的综合成本较低（特别是人才成功率高），是一个多方共赢的模式。
【总结】
综合本文的建议，就是将校企合作中的技术研究活动变成可以交易的科研模块，并投入到一个环境良好的交易市场中；引导企业在学生招聘市场中按照人才规律操作；而CCF这样的权威机构可以从中发挥很好的组织和协调作用。
就像管理学上，归纳了三种控制方式：行政命令、市场交易、关系价值。仅仅有行政命令式的强制要求行不通，仅仅靠价值观和理想也难于巩固，有市场交易这样的基于“利”的自由交换，可以让一个机制更加平顺持久。所以笔者说：“结合产学研用，可以以利为利”啊。
当然，有了一个成熟平稳的交易市场，进一步我们就可以进一步再谈谈“以义为利”了。
企业五伦是股东、员工、客户、产业链、社会责任。五伦的平衡归结到财务比例就是将企业的收益如何分配给五个方面。
这里不说大的改革，而仅仅谈谈我能够有些想法的企业内部改革。
看过《温故戊戌年》后，就常常想，在一个企业中自然有它的慈禧、光绪、翁同龢、康有为、梁启超、荣禄、袁世凯、伊藤博文等等等等。当一个改革摆到个人面前，每个人都会在桌面上摆出理想、理论、宗法等等堂而皇之的理由，每个人都会在心里琢磨自己乃至自己的派别的利益和权力，每个人也都会平衡桌子上面和心中两方面的东西而展开行动。如果一个像推动改革的人，自己被自己桌面上的理想、理念所蛊惑，而不懂分析没有在桌子上面的东西，那么他要么是幼稚，要么是超级大智慧，要么是超级大权力。
光绪是那么的幼稚，以为自己能够疾风暴雨地改革；慈禧是那么的有力，可惜她只关注权力而不少关注发展进步...
在无需年发生的事情，还在以不同的形式相同的内质地发生着。
任何想在企业中搞变革的人，卷入改革的人，不管你是慈禧、光绪、康梁、袁世凯，都应当看看《温故戊戌年》，从中找到一些启示。
有本书中提到，中国文化与欧美文化有一个区别之处，就是中国文化主要谈“人与人的关系”。想想，虽然有点偏颇，但是好像却有此味。看中国企业的企业文
化口号，也多是谈人与人的关系。比如，华为给人“狼性文化”的印象，这个狼字谈的主要是怎么对人吧。比如，启明星辰内部总是强调和谐，这也是谈人与人嘛。
其实，中国传统文化中也有很多其他的范畴，比如谈人与自然。但是，归根结底，大家关注的确实还是人与人的关系问题。
那么，在引导一个企业的文化中，就需要有意识地容纳一些对待事情、对待技术、对待自然、对待天地等的看法。
－－－－－
冯友兰在谈境界的时候，谈到了四个境界：自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。
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文化应当没有对错之分吧。
虽然没有对错，但是还是有大部分人都赞赏的文化符号。比如：积极向上、包容、宽容、沟通、社会责任、员工利益等等。
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文化是主体的一种风格、一种气质。
谈到企业文化，那就会涉及到企业风格和个人风格之间的矛盾和适应。个人比较激进和直接，而企业风格比较温吞和柔和，那么要么个人被改变和柔化，要么企
业被改得激进，要么个人离开企业而去。物竞天择、春风化雨、润物无声、海纳百川，都可能是个人风格和企业风格之间发生交互作用的比喻。
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企业文化是企业大多数人的共性，是长期积累下来的气场。
企业文化是一个企业大部分中层骨干的共同行事模式。
企业文化就是ＣＥＯ文化。
上面的说法都是靠谱的。说员工共性是文化，那是在说结果；说是ＣＥＯ文化那是企业文化，那是在说因由。因为企业是一个权力机构，高权力的ＣＥＯ、高管
层、经理层有更大的企业文化影响力。被赋予的权力使得管理者可以招来符合自己文化口味的人、提拔符合自己文化口味的人、送走不符合自己文化口味的人。在这
个过程中，文化的趋同性会有意地自然形成。
一个企业是这样，一个部门也是这样。你会看到一个部门会带有明显的经理的个人风格。
文化不是自然而然形成的，要有意而为之，要培养、培育、培训。
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文化的描述不能太具体，也不能太抽象。
具体的事物，维持的时间短，但是容易推广和落实；比如打土豪分田地，具体落实，但是容易事过境迁。
抽象的事物，维持的时间长，但是不容易推广和落实；比如理想，难于形成共识，但是可以长期坚持。
文化是渗透到血液中的。文化会涉及精神层面，甚至是心灵层面。
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企业文化可以涵盖：使命愿景、核心价值观、管理理念、经营理念、企业精神。
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管理学中有三种控制模式：官僚模式（行政级别决定）、市场模式（利益价值决定）、关系模式（价值观和固有人际关联决定）。一种企业文化应当是这三种模式的一种配方。
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企业文化应当是可以传递和传承。
传递是空间上展开的，可以to各个组织，可以to各个分支机构，可以to投资收购的公司。
传承是时间上展开的，可以to干部更替，可以to一拨一拨的新员工。
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企业文化应当既包含平常环境下人们行事和决事的风格，也包含在压力下人们的风格。
当个人利益和团队利益遭遇严峻挑战时，也许妄谈和谐就不是一件容易的事情了。当企业面临危机的时候，也自然有人敢站出来，有人无所谓。当企业发生变革的时候，人们的表现常常是真实的文化底蕴的翻滚。
得意于平常环境的你好我好大家好，不如在激变中展露风范和才华。
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文化和制度
文化是企业要宣传的统一的行为规范和道德准则。要明确。
流程上没有定义好的部分，文化会发挥作用。
制度是用来遵守的，文化是用来学习的。
文化是柔化和水化的规则。
思考和解释一个事物的习惯。
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企业的文化是可以变化的。不同的阶段会用不同的文化形态，有些是有意而为的，有些是不知什么原因而变化的。
文化的变化不会太频繁。
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文化取向是一种平衡。
和气 vs. 效率
尊重个体 vs.尊重集体
个人认为什么是对的 vs. 公司认为什么是对的（不过公司不会说话，公司里面的某些人会代表公司说话）
投诉 vs.保持和谐
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沟通企业文化的方法
讲故事，讲某个阶段的故事；讲自己怎么进入企业的故事；讲自己对于企业不同阶段的看法的变化．．．
卡耐基谈心１８问
读《未来是湿的》很有启发。本书的中文译本名称是译者取的，原著的名称意思是“无组织的组织活动”，不过我觉得译者起的名字挺好的。未来的组织，应当有湿乎乎、粘糊糊的感觉，应当有生命的感觉。
本书谈了很多大规模业余化的观点，更开放地考虑企业HR实效开发∶除了专业，职业化，KPI等这个第1专职化途径外，还有第2兼职化和第3业余化途径可走，还有更极端的第4途径公益化。
第1途径专职化是被迫的利他（通过报酬利己）；第2途径兼职化（报酬滞后）和第3途径业余化（也可称爱好者化，不计报酬）是利他的中追求己之所好；还有第
4途径公益化，就是完全的利他。不同HR取向对企业有不同的作用。
关于兼职
老潘曾经有一次提到启明星辰的“文化”中有一种“兼职文化”。很多人、很多重要职位的人，都出现了很多兼职的情况。而且，有的时候兼职变得比原来的专职更重要。想想好像真的是这样，老潘是这样，管市场但是还盖楼；我是这样，搞技术但是还管销售管理和公司战略思考；L管技术还批折扣；LX管平台但是还抓城市营销；ZY搞技术还会亲自搞大项目销售运作；吴Y管区域但是还兼管渠道；XD常驻西南但是还抓总部的两个行业，还经常各处当雷锋；文Y现在更是被戏称为3个办公厅主任... ... JN更是一个大大的兼职。这是一个很有意思的现象，如果按照传统的管理思路看，这么混乱的职位体系是大问题，但是反过来看，也许正是这种交叉兼职，形成了相互补台的合作局面。在管理还没有那么规范的时候，能够保证公司的运转和对于新情况的适应。从长远来看，未来发展也许可以继续保持这种兼职文化，走出一个独特的具有自身文化特色的职位责任体系。
关于业余
书中关于美人鱼巡游、伦敦地铁爆炸事件的描述很有启发，科斯天花板和科斯地板都值得管理者谨慎思考。尤其是科斯地板的问题，让我们反思在企业内部也存在很多不值得通过传统组织行为去组织的活动，而通过非组织的组织就可以组织。比如，前沿技术方向的研讨，就不一定固定的组织负责，而先从业余性质的爱好者性质的民间研究开始，当研究到了一定程度，可以再由公司在组织、职责和奖励上给予认可。这很可能是一个组织创新的模式。
关于公益
公益是更为极端的利他模式。由于更加要求道德层面的成分，最好让这个模式靠拢业余模式，提倡利他与自己的爱好相结合，这样才可能持久。而公益性职责模式中的利益部分，最好向公司内部的其他公益靠拢，比如爱心基金等。在工作体系中，我不认为太多公益色彩。
上面的这些思考，其实都是对于人力资源开发的开口性拓展，是人力资源战略的拓展。公司在专职体系中加强规范性、明确性、效益性都是必须坚持的，在这种“干干的”体系的建立中，也兼顾“兼职和业余”这样湿湿的体系，让我们的HR体系成为既有骨头又有血肉的活的体系。
有乡人进城访亲。每到各家各户，客店餐馆，都有自来水能从水龙头中流出。于是，探问旁人，到哪里能买水龙头。人告知。乡人于是从家居城买一水龙头而归乡。固之于墙，拧开水龙头而无水出焉。
比喻现今的主流云计算思路，其实都好像自来水厂的供水模式。而，我们也许常常会有与乡人类似的误解。
四支柱管理理念就是从4个方面去归拢各种管理活动和方法，让我们从纷繁复杂的领域、模型、理念中，找到比较简单的几个线头、几个抓手，从而把握管理的全
局。这四个支柱就是：目标、资源、过程、人。（Objectives, Resources, Processes, human
---ORPh）
一、思路的来历：
在前一段时间有一个两天的项目管理培训研讨。在讨论成本预算时，大家在争执保留项目风险金时，是应当写上如（-1000）元这样的风险合计数，还是应当写
上[-9500~8500]这样的风险区间。文宇提出了后者，而且说明有的时候-9500无法被+8500所抵消。这个观点对我有很大触动和提醒。
如果将这个思路正反向拓展开来，其实所有的资源都可以被一定程度地货币化（量化），从而可以互相比较和衡量；很多资源之间可以互相转化，比如工期拖延变成
项目罚金，维修时间提前以备机作代价，为了缩短工期而增加人员数量或者聘请专家等等；但是，有些资源之间是不能互相转化的，比如用新手的人天有的时候是不
能置换专家的人天的，增加人员数量不一定能够带来工期缩短，资金投入人员方面不一定马上能够获得必要的人力等等。
总之，所有资源方面的管理活动可以放在一起思考。而不是单独考虑时间、单独考虑成本、单独考虑人力资源、单独考虑采购。
当有把资源放在一起考虑的思路之后，就继续审视其他的管理活动能否聚并。发现范围管理、质量管理都是和目标相关的，可以聚并。剩下的集成管理、风险管理、
沟通管理就聚并成一个（纯）管理活动类别。这样就形成了一个“目标-资源-管理活动”的管理理念。并将这个理念与同时探讨了一番。
今天（2010年3月23日）早上，又自己反思管理的本质，反思“目标-资源-管理活动”这个思路。还是觉得沟通管理比较特别，应当从管理活动中特别出
来。另外，思考“管理就是让别人把事办了”这个简单理念，认为“人”在管理中应当具有一个特殊的地位，应当剥离出来成为一个重要的方面。那么，就把所有和
人相关的活动从其他管理中剥离出来，如HR管理从资源管理中部分剥离出来，干系人期望值管理从需求管理（目标）中链接出来，沟通管理从一般管理活动中强调
出来。那么最终形成一个四支柱管理理念：
目标-资源-过程 -人
二、概要罗列四支柱的内涵
原 文章:《沟通力》——理性地成熟地构建良好关系
翻译成《谈判力》好像也并不是太合适，有点狭义。“Getting to Yes”，更能体现书中的观点。也就是如何理性地与有分歧的对方达成共识。要体会书中的内容，最好能够有很多亲身体会去印证。
下面就是读书的纲要摘抄。
第一部分 问题
第一章 不要在立场上讨价还价
在立场上纠缠不清，不能达成明智的协议
在立场上纠缠，缺乏效率
在立场上纠缠，影响双方关系
多方参与使立场式谈判更为不妙
友善不能解决问题
选择方案：人和事分开；着眼利益而非立场；创造多选方案；使用客观标准
第二部分 谈判方式
第二章 把人和事分开
谈判者首先是人
每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益
人际关系经常与问题纠缠在一起
（其中一个原因就是经常对别人的话进行毫无根据的推论。我最烦别人对我这样）
立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来
应当把关系利益与实质利益一分为二，直接解决人际问题
解决人的问题从三方面入手：认知、情绪、交流
关于认知
常常，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。
战在对方角度换位思考
不要以自己的担心推测对方的意图
大家可以讨论各自对问题的认
让对方参与到方案的形成过程中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系
保全对方的面子，使你的提议与对方观念一直
关于情绪
首先要承认并理解自己和对方的情绪
让对方发泄情绪
不要对情绪的冲动做出反应
采取象征性姿态表示善意，比如，握手、送花等等
关于交流
交流的第一大障碍，谈判者之间并不一定直接交流，或者至少不以这种方式得到对方理解。大家常常不与对方交流，而试图说服第三方来支持自己，这样的方式值得商榷。
第二大障碍，即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。
第三个主要问题是误解。
我们要认真聆听并理解对方的意思；说出你的想法，争取对方理解；尽量只谈自己，不说对方；有的放矢。
防患于未然，建立良好的合作关系，对事不对人。
第三章 着眼于利益，而不是立场
明智的解决办法是协调双方利益而不是立场
利益是问题的关键。谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双发需求、愿望、想法乃至恐惧等方面的冲突。
对立的立场背后既有相互冲突的利益，也有共同的利益。
如何确定利益？
问“为什么”；问“为什么不”考虑对方的选择；
考虑对个人利益的影响和集体利益的影响。
要认识到双方有多重利益
最重要的利益是人的基本需求：安全感、经济利益、归属感、获得他人认同、能主宰自己的生活
可以列一张清单
讨论利益
形象地描述你的利益
承认对方的利益
先说问题再拿出你的答案
向前看，不回头
具体而不失灵活
对问题强硬，对人要温和
第四章 为共同利益创造选择方案
在大多数谈判中，有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案：１不成熟的判断，２寻求单一的答案，３以为馅饼大小是不变的，４人为他们的问题应该由他们自己解决
为了寻求富有创造性的选择方案，需要做到：１将创造选择方案与评判方案二者分开，２扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案，３寻求共同的利益，４找到让对方容易决策的方法
可以与对方展开集体讨论；创造不同力度的协议（强硬或温和）；改变协议范围
明确共同利益，融合共同利益，询问对方的倾向
威胁是没有什么用处的
第五章 坚持使用客观标准
凭意愿决定会付出巨大代价
原则谈判能愉快、有效地达成明智的协议
公平标准，比如：两个孩子分蛋糕的老办法，一个切蛋糕，一个先挑蛋糕
运用客观标准进行谈判，双方就每一个问题共同寻求客观标准
以理服人并乐于接受合理劝说。无论事前你准备了多少种不同的客观标准，你都会带着随时准备接受新建议的态度坐到谈判桌前。
绝不屈服于压力。
第三部分 但是……
第六章 如果对方实力更强大怎么办？
考虑底线
对自己的最佳替代方案（谈判破裂怎么办）做到心中有数；缺乏最佳替代方案是有风险的。
制定一条警戒线
发挥谈判资源的最大效用：
最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。
在考虑自己的最佳替代方案时，也考虑对方的最佳替代方案
第七章 如果对方不合作怎么办？
第一个方法就是前面讲的原则谈判方法。
第二个策略，即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争，称之为柔术。
第三个策略，关注第三方能做什么，也就是找一个第三方介入。
不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益。在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场作为一种可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。
不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。
变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你进行人身攻击时（这是经常发生的），你要克制住为自己辩护或干脆攻击对方的冲动。
谈判柔术的两个关键手段：第一是提问而不是陈述；第二是沉默（停顿）。沉默往往给人一种僵持不下的印象，对方为了打破僵局，不得不回答你的问题或者提出新的建议。
考虑使用独立调节程序。作为优秀的调节人，询问的不是双方的立场，而是各自的利益。
第八章 如果对方使用卑鄙手段怎么办？
三类诡计：故意欺骗、心理战术、在立场上施压
故意欺骗：虚假事实、模糊的权限、令人怀疑的意图、未完全透露并不等于欺骗
心理战术：环境压抑、人身攻击、红白脸战术、威胁
立场上施压的计策：拒绝谈判、过分的要求、变本加厉、锁定战术、强硬的同伴、故意拖延、“要不要请便”
第四部分 结论
在大多数情况下，问一位谈判者“谁赢了”就好比问谁赢得了婚姻一样不合适。
第五部分 关于本书，人们常问的十个问题
关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
不必就什么是最佳标准达成一致
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
建立不受谈判结果影响的良好合作关系
如果关系重要，那么就关系问题进行谈判
把你如何对待他们与他们如何对待你区别开来
以理性对待明显的非理性
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？
入乡随俗
将一般性建议应用于具体情况
注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见
对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听
关于策略问题
问题7：“对于像在哪里会面，谁先开价，开价多高，这类问题，我应如何决策？”
问题8 “具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
从一开始就考虑结束
考虑制定一个框架协议
逐步向承诺过渡
坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化
开价，阐明利益
最后时刻可以表现得慷慨大度
问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？“
关于实力的问题
问题10：”当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”
如果对方的最佳替代方案比谈判结果更诱人，那么谈判的作用就不大
不同的谈判方式会产生截然不同的谈判结果
资源并不等于谈判实力
不要问谁更有实力
谈判实力来自于方方面面
在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现
了解利益所在能增加谈判实力
制定一个出色的选择方案能增强谈判实力
使用合理的客观标准能增强谈判实力
制定一份最佳替代方案能增强谈判实力
提出一个经过仔细斟酌的承诺条件可以增强谈判实力
表明你将做什么
表明你不会做什么
表明你希望对方做些什么
尽量发挥自己的潜在力量
这本薄薄的39页的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，可以从的企业核心团队建设的角度来引申解读，是一个简短而全面的论述。
作为一个发展了一段时间的企业，面临的管理发展问题，面临的企业核心技术团队问题，与文件中党所面临的若干重大问题有相似之处，很有参考价值。仿照这个文件，我撰写了一个提纲：
《启明星辰关于加强和改进新形势下核心骨干队伍的建设若干重大问题的决定》
一、加强和改进新形势下核心骨干队伍的建设的重要性和紧迫性
1、总结启明星辰成立14年以来各个阶段核心骨干团队的发展历史
2、阐述当前行业和业界的格局和变化，对于企业核心骨干团队的影响
3、核心骨干团队当前存在的突出问题
4、新形势对于核心骨干团队的要求
5、明确核心骨干团队的使命
很少能够被一个历史人物这样地感动。在正统十四年土木堡之战后，大明王朝陷入崩溃的边缘。作为兵部侍郎的于谦能够抓住历史的机遇，主导了北京城保卫战，名留青史，看得让人血脉忿张，神驰向往。
正好昨天还和同事探讨了职业规划的事情。这让我想到了刚刚看完的《明朝那些事儿-贰》，想起了于谦的京城保卫战。和同事聊到很晚，归结为一句话就是，“如何能够做于谦那样的人”。我难于给同事（也是朋友）划定一条（哪怕是几条）职业发展路径，但是，我认为远远的那个发展方向是基本明确，就像于谦在面对“也先”率领的蒙古大军的时候，要战胜他们的目标是明确的；而不确定的是如何达到目标的路径，就像到底如何守城，怎么选择进攻点，这些都不确定。不要相信别人会给你一个通畅的职业发展路径，真正的职业发展路径，就像我们面对阵前大片的敌军，要选择从左中右何处进攻一样；就像我们身处沙漠，漫然四顾而无路无目标，而我们要选择一个方向去走一样；就像我们身处茂密的山林，要披荆斩棘，还要趟出通往山顶的路一样；就像于谦面对土木堡打败之后的大明危局一样。在你职业发展的道路，会由一个一个这样的北京城保卫战（也是反击战）组成，成就你光彩的职业发展道路。
可是怎么能够成为于谦那样的人呢？
于谦早先也是彻头彻尾的文人，考举人中进士，成为了言官。由于替皇上痛骂叛乱者而得到皇上的注意。不能抱怨自己的才能不被重视，在沙滩上要想被注意到，最好自己不是一粒沙子，而是一粒金子。（当然，最好千万别是一块垃圾。）
后于谦有机会在贵人（早期是皇上）的关照下，入朝为官并外放巡抚。其实每个人都会在生涯中碰到给予你帮助的贵人。（不知每个人能否抓住这些机会？当然也不知是否能够记得并感激这些人呢？）
后在正统年间，朝政被太监王振把持。而于谦能够坚决不阿谀奉承，进谗行贿，傲于群臣，为官清廉，为政有为；王振把于谦陷害下狱，终在群臣的保护和压力下，把于谦放了出来。而于谦也成为了兵部侍郎，完成了他成就英雄伟业的准备工作。
正统十四年，蒙古瓦刺进攻大明，太监王振自不量力，鼓动正统皇帝朱祁镇御驾亲征，好自己掌握兵权，打败蒙古名流青史。可惜，王振不懂打仗，二十余万精锐被搞得全军覆没，皇帝被擒，几十位大臣被杀（这其中就包括兵部尚书，这也位于谦创造历史腾出了位子）。在职业发展中，什么地方会形成一条合适走下去的路是难于预先判定的：有的时候是一个高管另谋高就；有的时候是一个VP干得太不像样；有的时候是你的上司被提升；有的时候是哪个骨干操劳而病倒；有的时候是居高位的人想韬光养晦而碌碌无为一下；有的时候是一个新业务出现新组织出现；总之，这个时候，职业的道路出现了突破口。这种突破口，就像山沟中的溪水小径，沙漠中闻到的草味，大海中看到飞鸟，山洞中拂面的微风，这些都没法预先规划。而有准备的人就能够看到并且抓住这样的机会。当然，抓住这样的发展空间，可能仅仅成就一个平常的于谦，一个做尚书最后以少保虚衔退休的好官，而历史却将一个危局交给了于谦。
我们试问，如果我们处于于谦地位置，面临这样的危局，我们会怎么样呢？看过这段历史发现，仅仅有热情和抱负是不够的：
于谦有学问和能力。虽然自己是文官出身，但是从小喜欢课外书（兵书）。也就是说他是有军事能力的，从后来的战争部署和作战成果上看也证明了这一点。
于谦敢于力排众意承担责任。在土木堡之败皇帝被擒后，朝政由皇帝的弟弟摄政。这时群臣有很多人都主张逃跑（南迁）。而为了国家的存亡，于谦坚决主张决战，言南迁者当杀。
于谦能识人用人。他将土木堡之战的败将石亨启用，协助作战，石亨也在安定门外之战中证明了自己，也证明了于谦的用人能力。
于谦能识别资源并调动资源。他在土木堡之战消耗了明军全部三大营精锐的情况下，在北方几乎无兵的情况下，在非常短的时间内调集了二十余万部队到达了京城。
于谦能够调动团队的积极性。土木堡之败后，朝廷上下，军队之中，百姓民间都十分畏惧强蒙。在于谦地安排调度之下，最后决战时候的明军能够成为一个相信自己能够战胜对手的队伍。
于谦有解决难题的能力。通州有大批粮草，如果不运到城里就会成为蒙古骑兵的仓库。而没有水路，调动民工又有问题。这时，于谦要求所有进京勤王的部队都必须路过通州后入城，自运粮草。没有具体解决问题的能力，没有这些具体问题的解决，军心的稳定，最后决战的胜利都没有真实保障的。
于谦敢于放手一搏。事情不可能全都按照你的安排去进展，有的时候需要冒险甚至放手一搏。于谦在面对蒙古军队的进攻中，认为平均兵力到九个城门，微弱的优势数量就会变成局部的弱势，面对强悍的蒙古军队难有把握。而且从大明的尊严（也与士气有关）看，兵败后又龟缩防守，是难于接受的。（当然，历史上也有这样冒险而失败的例子，不管怎么说，这样的放手一搏都值得尊敬）于谦命令所有的军队都出城迎战，城内若有着盔甲者杀；每个城门如果战败，杀；军队出城后关城门，私开城门者杀。也就是说，将来能够进城的只有胜利者，或者尸体。
于谦不会蛮干。蒙古骑兵确实强悍，硬碰硬蛮干肯定不妥。于谦调动了火器营，用技术来对付对手，成就了德胜门外的胜利。安定门外则通过埋伏击溃了敌军。
于谦清晰了解政治大势。在正统皇帝被擒后，迅速推举皇弟即位新的景泰皇帝。让瓦刺手中皇帝变成太上皇，使得大家可以没有顾忌地作战。在后来的炮战的时机选择上也看出他对于政治势态的把握。
于谦清正廉明。北京保卫战胜利后，于谦拒绝了很多封赏。也因此得罪了一些人（包括后来陷害他的石亨）。当最后被陷害抄家，才被发现家里非常的清贫。
有学问和能力；敢于力排众意承担责任；能识人用人；能够调动团队的积极性；有解决难题的能力；敢于放手一搏；不会蛮干；清晰了解政治大势；清正廉明...
...这样的人不就是我们的偶像？不就是我们想要做的人？不就是我们职业发展路途中应当效仿的人吗？
大潘读《明朝那些事儿-贰》，有感而发，与同事朋友共勉。
能有此等公德却非寻常。于是又查到了白居易曾有一首诗《七德舞》歌颂太宗的圣迹，里面提到了“死囚四百来归狱”。
《七德舞》原诗名为《七德舞－美拨乱，陈王业也》；这首诗说的是唐太宗艰苦创业的故事；在唐高祖（李渊）武德年间，唐太宗为秦王时，军中就有《秦王破阵乐》，主要内容是歌颂太宗（当时为秦王）英勇善战的事迹。
至贞观七年，唐太宗亲制《破阵乐舞图》，后令魏征、虞世南等改制歌词，正式更名为《七德舞》。“七德”出自《左传．宣公十二年》，即：禁暴、戢兵、保大、定功、安民、和众、丰财七件事情。
到了唐宪宗元和年间(805～820年)，大诗人白居易有幸观赏此舞，大为感动，写了《七德舞》这首诗，提醒当时的君王与朝廷大臣们不要忘记太宗创业的艰辛，不要忘记尚武与仁德兼济的精神。
白居易的这首诗不仅声律优美，还包含了多则当年唐太宗李世民安邦治国的小故事；是唐诗中的精品。全诗如下：
《沟通力》，翻译的名字其实不准确，还是英文的名字比较恰当地反映了书的观点和内容“Getting Together,
Build relationship as we negotiate”。
我认为《沟通力》和《信任的速度》形成了观点的互补，两本都是我的五星图书。《信任的速度》谈论了信任的价值、5个层次以及如何通过13个行动来获得信任。而《沟通力》则从另外一个角度谈了两人（或两个机构、两个国家）之间的关系，认为：
＊ 我们不能和所有的人成为哥们儿，成为姐妹，成为一个拥有高信赖的朋友。大部分人和我们之间都是一个普通关系。而如何能够将这种普通关系建立并维持成一个良好的普通关系，正是这部书的价值之一。
＊ 而且，我们会和很多人出现严重分歧，甚至难于调和，那么我们应当和他们绝交，变成敌人吗？不必！我们也可以维持一个良好的拥有分歧的关系。这也是这部书的价值之一。
＊ 即使是敌人，我们也可以维持一个“良好的”敌人关系。就像美国和前苏联维持的那样的关系。其中有成功的范例也有失败的案例。这个态度对于思考现在的国际关系也有价值。
有了上面这些意识，我们就可以进而讨论什么是“良好的”关系。不要把良好的关系和言听计从混淆起来；良好的关系也不一定总让你获得你想得到的利益；通过让步来减小分歧不一定能够带来良好的关系；不同的意识形态和价值观，并不妨碍建立良好的关系...
“己所不欲，勿施于人”是黄金准则。但是，当我们施惠于人的时候，不要期望对方一定要这样回报。也不要以此为前提。如果这样那就与以牙还牙没有太大区别了。
成功的关系策略的必备条件
* 不受意见不一的影响；
* 不用做出让步；
* 摆脱偏见
* 放弃对等原则
* 不要划分永久的界限
要持完全积极的态度来建立良好的关系。当然，解决分歧确实是建立良好关系所需要做的。解决分歧的能力依赖于几个基本要素：
－保持理智与情感的平衡；
－理解万岁；
－加强沟通；
－信任至关重要；
－以柔克刚；
－接受对方。
在实际过程中，影响人际关系发生变化的因素有：情绪、期望、节奏、该做的和不该做的（弄清自己和对方的游戏规则）、礼节和含蓄等。
免费、不免费
真免费、假免费
免不免费不重要，重要的是其后面的规律
记录一些读书心得：
在免费心理学一章中，谈到了“心智交易成本mental transaction
costs”。其实，所有的交易都存在这个心智成本，最终的交易都是交易意愿做的最后决定。也许是图便宜、也许是图它奢华、也许是被上司胁迫、也许是为了拿回扣、也许是怕上当，不一而足。而当我们把在交易中最具弹性的因素“价格”发挥到极致，零价格，自然对于人的心智产生强烈影响。作为微支付，确实这方面的冲击不够。所以，不管是否免费，大家其实就是要好好考虑客户交易时的心智状态。
“免费也是一把双刃剑，它是最大化推广产品和服务的上佳手段，但如果这并非你的终极目标的话，那么就会产生反作用。”
三个摩尔要素（符合类摩尔定律的要素）：在IT领域的这三个要素就是处理器、存储装置、带宽。或者称为符合学习曲线的要素。
“如果你所生产的东西能有规律地降价，那么你不妨尝试一下看似有些不可思议的定价方法。你可以不必按照产品如今的售价来定价，而是按照它今后的售价来定价。”
“科技专家的职责并非想明白科技的合理用途。相反，科技专家的注意力要放在把科技产品变得更便宜、容易操作、随处可见，这样每个人都可以使用，而这种科技产品也能达到无处不在的程度。我们这些消费者自然会决定科技产品应该具体用于什么用途，因为我们每个消费者都是与众不同的，我们又不同的需求，不同的观点，不同的知识背景以及和外界打交道的不同方式。”
当以一个不过硬的“优势”作为整个策略的推演，大家在互相激励中高兴地讨论着。大家进入一个愉快的自娱自乐的气氛中。
我真不忍心打破这种乐观的气氛。
首先声明不认同这个大“优势”。然后也融入到大家的乐观气氛中，进行下面策略推演，提出一些客户群分析的建议。呵呵。
大家继续...
面对某广东客户。
A公司：“瞧，我们公司多重视，从北京派来十多位专家。”
B公司：“哦，我们公司也挺重视，从广州派了十来位专家飞到北京又飞回来的呀！”
大家愕然...
那天与金融事业部、战略项目管理办公室的同事一起交流讨论几个项目，共同学习项目管理知识。开始就谈到项目范围和目标的话题。吴晶给大家出了一个难题：“什么是项目目标？”。这个问题确实看似简单，实则很难回答准确清晰。每个人对于“项目目标”这个概念都有自己不同的理解，对于具体一个项目的项目目标的认识那就更是相去甚远。那么，大家对于项目目标理解不一的情况下，怎么可能把力量都向一处使呢？项目的失败那还不是不可避免吗？
我也难于给“项目目标”一个精准的定义，我也不认为书上的定义就能涵盖其实际意义，因此，我这里给出一些项目目标的要素，供大家探讨和借鉴：
一、项目目标是项目范围的核心
按照ＰＭＢＯＫ阐述的９大领域，范围管理是其中之一。而我认为，范围管理的核心问题就是项目目标。
二、ＳＭＡＲＴ原则是项目目标的定性需求
ＳＭＡＲＴ原则是一个大家所熟知的对于目标的要求原则。Ｓ具体、Ｍ可度量、Ａ可达成、Ｒ与价值使命相关、Ｔ有时间限制。
ＳＭＡＲＴ原则是让目标可执行、可操作的重要前提。即使有些目标难于完全达到这个原则，我们也要尽力靠近。
三、项目目标应清楚描述
工作内容或结果、时间要求、质量程度、成本限制等。这就是常常说的黄金三角：时间－质量－成本。
四、项目目标有不同的角色视角
项目的参与方们对于项目目标会有不同的视角。仅仅看我们自己的期望是不对的，而仅仅看客户的期望同样不全面。所以，对于一个项目的目标，有客户视角、公司视角（乙方），可能还有第三方视角。目标是有立场的，不同的视角可能会带来对于一个目标描述的不同理解，我们要通过明确定义、有效沟通等方式让这种视角的分歧尽量不影响项目的进展。
把这个问题再往下深入地问问，什么是“客户”视角，什么是我们公司的视角。没有概念上的“客户”，客户都是由一些人、一些干系人组成的。我们公司也是一样，启明星辰也不是一个概念，也不是由老板一个人能代替的。所以，我们要把所谓的“客户”视角、“我们公司”视角，细化分解成不同干系人的期望。就像范围管理中有工作分解ＷＢＳ（work
breakdown structure）一样，对于干系人的群体期望所组成的项目目标，我们也可以做一个ＥＢＳ（Expectation
Breakdown Struture）。示例如下：
http://vip.book.sina.com.cn/book/catalog.php?book=96398
巴菲特的投资心态，而非投机心态，不仅仅对于股票投资有价值，对于很多事情都很有启发。所以，把书的目录摘录在下面。
| 第1课 什么时候买入股票 | |||
|---|---|---|---|
| ·听股神讲课，做投资赢家 | ·当买入的价格物有所值时 | ·当股价跌到非常有吸引力时 | ·当利润丰厚的现金牛出现时 |
| ·当经济运行规律出现转机时 | ·当管理层聪明而又精明时 | ·当傻瓜也能经营这家公司时 | ·当发现有经济特许权存在时 |
| ·当短期套利能够获得短差时 | ·当你看好的股票出现危机时 | ||
|
第2课 为什么要集中投资 |
|||
| ·有助于对个股作详细考察 | ·有助于投资者理性思维 | ·有助于提高投资回报率 | ·有助于对高概率事件下大赌注 |
| ·有助于最大限度地降低风险 | ·有助于收益概率大于亏损概率 | ·有助于降低资金周转率 | ·有助于应付股价不正常波动 |
| ·有助于投资一个成功一个 | |||
|
第3课 为什么要长期持股 |
|||
| ·有助于培养投资理念，远离投机 | ·有助于分享主业的稳定发展 | ·有助于集中资金做稳健型投资 | ·有助于取得稳定的投资回报率 |
| ·有助于取得马拉松式的长期回报 | ·有助于以逸待劳、多看少动 | ·有助于发现不需追加投资的股票 | ·有助于不去关心每天形势变化 |
| ·有助于重复龟兔赛跑的故事 | |||
|
第4课 怎样预测投资对象 |
|||
| ·股票预测不需要高深学问 | ·估测股票实际价值的方法 | ·估测股票价格是否合理 | ·通过阅读年报提高洞察力 |
| ·根据报表调整所有者权益 | ·经济商誉代表公司竞争力 | ·看是否具备套利交易机会 | ·正确估计全球化带来的影响 |
| ·历史越清白，预测越可靠 | |||
|
第5课 怎样评估企业价值 |
|||
| ·学会亲自调查，拒绝听信股评 | ·广泛阅读，养成独立思考习惯 | ·采用最简单的评估方法 | ·把内在价值放在第一位 |
| ·看账面价值是否稳定增长 | ·看股东权益报酬率高低 | ·考察是否具有消费垄断性 | ·重商业道德，道不同不相谋 |
| ·估值要保守，越保守越可靠 | |||
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第6课 怎样尊重市场先生 |
|||
| ·唤股市一声“市场先生” | ·市场先生最遵循价值规律 | ·不被市场先生看作是傻子 | ·不相信“市场有效理论” |
| ·寻购价值被严重低估的股票 | ·选择股市行情低迷时入市 | ·股市越低迷，安全边际越大 | ·把投资风险降到最低最低 |
| ·不通过股价衡量投资价值 | |||
|
第7课 怎样利用股市非理性 |
|||
| ·不要试图预测股市走势 | ·不理性的股市才有机可乘 | ·战胜股市首先要战胜自己 | ·抗拒诱惑，以静制动 |
| ·坚持安全边际100年不动摇 | ·关注大公司出现股价猛跌时 | ·关注具有差异化优势的公司 | ·在突发事件面前临危不惧 |
| ·坚持在能力圈范围内投资 | |||
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第8课 怎样避开投资误区 |
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| ·经常用镜子照照自己 | ·博采众长，不断学习 | ·不碰自己不懂的股票 | ·不买原材料企业股票 |
| ·只选择低成本企业投资 | ·买物有所值，不贪便宜 | ·好股票要紧紧捂在手里 | ·学会如何规避投资风险 |
| ·学记者采访掌握一手资料 | |||
|
第9课 怎样不受别人干扰 |
|||
| ·成功的投资者会掌控情绪 | ·实地走访胜过任何谣传 | ·认准了就要大胆去做 | ·充分相信自己的直觉 |
| ·一旦买进就绝不后悔 | ·尽可能选择长期投资 | ·买的是股票，投资的是企业 | ·看准目标，咬定青山不放松 |
| ·突破前人，而不是死搬教条 | |||
|
第10课 什么时候卖出股票 |
|||
| ·当价值增值能力直线下降时 | ·当不符合“七成五”法则时 | ·当无法继续收取“过桥费”时 | ·当你懂得什么时候见好就收时 |
| ·当更好的投资机会出现时 | ·要尽可能减少股票交易次数 | ·要学会拒绝市场先生的挑逗 | ·要尽量不去看当前股价涨跌 |
| ·要守住好股票：死了都要爱 | |||
巴菲特的投资观中，最典型和独特的就是，“投资而不投机”。也就是不受短期投机的诱惑，将精力、资金投入到长期的投资中。对于股票，要集中投资并长期持有，并且要关注企业的内在价值而不是企业股票的面值。最终，一个企业的股票价值会随着企业的实际价值而波动，所以，只有长期关注内在价值才会在长期立于不败之地。
如果把这样的投资观引申到企业的人才策略中，也很有借鉴意义。企业的发展都是希望能够长期而稳定，这就需要有稳定而有能力的人才队伍，如果要建立这种人才队伍，就要有长期投资的心态。
求诸外，风险重重
当一个企业从小到大，发展到了一个台阶跟前地时候，或者企业遇到了一定困境的时候，总会希望从外部寻求能人（职业经理人）来帮助企业上这个台阶、渡过这个困境。从外部高薪引进所谓人才就是企业的常见选择。
其实，在任何时候，利用各种机会，从多种渠道，尽量多地延揽人才，当然是企业应当做的。但是，如果将这种人才引进以一个短期急需为目标，这就好像炒股票中投机心理的追涨杀跌一样。依靠一个人或者一两个人来获得这样力挽狂澜的能力是完全不靠谱的。即使有这样的人引进进来，也需要一个很好的现有环境、一个磨合期，也需要这样的人能够自觉地融入到新环境中。
比如，一个民营企业成长到一个阶段，规模大了业务复杂了，这个时候总喜欢到外企挖几个中层来做自己的高层，到大企业挖几个ＶＰ来给自己的公司掌舵。其实，这些都是人才评价的错位，国内外企中的中高层，并不像民营企业的中高层那样有自主性、创新性，其中少有那种做过企业模式创新和创建的人，大多数人只是遵循国外总部的规章制度、执行总部策略，离开了原来的平台和品牌还能否做成大事，很可以画个问号。如果让这样的人来给企业掌舵，那更是非常地危险。
原 文章:《中南海历史文化讲座》
其中一篇《数千年中大举动：废科举百年反思》，读后有些感触。科举制度从隋唐开始，到晚清而废。废科举，确实是哪个历史时期的一个必然吧，对于选官选
吏的制度，由于晚清的腐败让士大夫失望，在列强的逼迫和西学之侵袭下，中国政教一体的系统（政治+教育）随着科举制度的废除而崩裂。而当时，西方的政党政
治+新的学堂的教育模式，并没有拯救中国，进而让中国进入了一个混乱的互相革命阶段。
在这一段的混乱时期，乡间的文风、士风也随之而去。在中国传统有衣锦还乡的传统士大夫丁忧、引退的时候，都会回乡，将知识、礼仪、财富带回
乡里，从而平衡城乡。中国传统还有“唯有读书高”，读书可以成为进阶官绅的通道，从而乡人都有读书之愿望。当科举废除之后，也伴随着社会结构的变化，读书
已经不是做官的道路了，在乡间或者不读书，或者学堂学过之后就进城谋事并在城中常住了。于是，乡间和城市缺少了一个人才和知识的交互，使得城乡差别在文化
层面上日益扩大。此为废科举之弊。
把这个问题的责任全都归结在“废科举”上又似有不妥，不过，之间有因果联系是肯定的了。任何事物如果只看其弊而废之，如果不能充分考虑“废之弊”，那么很多改革之益举就可能被“改革之弊”所湮没，反而欲速则不达了。
再比如，大家对于当前教育制度多有诟病，其根源之一就是“高考制度”，然如果废高考，那么还不知道要出来多少因果。如果学校不依高考来选学
生，不知道乡村的学子的出路会在什么地方。他们没有关系，没有门路，没有那么多家庭背景社会活动，他们只有常年的苦读。如果没有没有了高考这个门径，不知
道他们会不会选择读书，读书后回选择什么。
隋唐以来的科举制度是上下相关，八股文促使学子们读四书五经习孔孟之道，这种上下的相关至少让学子们懂得很多儒家治世之思想。这就是所谓的政
治教育合一。而反观我们现在的企业管理，选拔官吏——管理者，没有很好地进行管理学的培训和教育，常常是为了解决员工的待遇问题而提职，将技术人员或者一
线销售拔到管理岗，这种提拔是否合适只能看此人自己之悟性了。
吏治问题确实没有那么容易。吏治在企业中就是干部问题。所以说，作为领导者，一定要在吏治上多思、广论、慎行。
原 文章:研习〈传习录〉
知行合一是一个很容易也很难的功夫。最近，读《大学》、听《大学》《中庸》、读《弟子规》《孝经》、读王阳明《传习录》，感触最深的一个观点就是“知行合一
”。阳明先生非常看重知行合一的功夫，“知者行之始，行者知之成。圣学只一个功夫，知行不可分作两事。” 没有了行的知不是真的知，只是嘴上说说而已。
知行合一是一个很简单的概念和要求，但是，在现实的生活和工作中，做到知行合一并不那么简单。比如，说“孝”，与其说孝，不如行之，不如常陪左右以养亲，不如兴业成果以耀亲，不如慎身修德以安亲，不如子孙欢愉以传亲．．．虽不能马上每每都行，但总可以立即行之。只要行之，总比嘴上引经据典要好、要实在。
在面对客户的时候，要做到知行合一，也并不是一件容易的事情。在信息安全业界，企业面对客户的技术，常常分为售前和售后。售前就好比是“知”，售后好比是“行”。售前常常是说的功夫，告诉客户我们能为你做成什么样；售后常常是做的功夫，将我们说的做到。但是，常常是售前忽悠，为了能够拿到合同而轻诺，造成实现困难甚至不成，无法履行。所谓知行合一的功夫，就是要售前和售后一体，不分那“说和做”。让做的人来说，要求说的人去做。
在信息安全业界，常常有三类东西要交付给客户：设备类产品、平台类产品、服务。这三样东西有不同的刚性、弹性和柔性特征。
相对来说，设备类产品是比较刚性的，比如：防火墙、ＵＴＭ、ＩＤＳ、ＩＰＳ、漏洞扫描器、防病毒软件等 等，产品边界非常清晰，功能界定比较明确，产品性能指标不模糊。对于这类产品，售前如果夸大其词，是很容易通过产品测试、产品试用等环节加以验证的。如果 在这样的产品上言行不一，很快就会在项目后期遭遇困境。面对困境，就不得不运用客户关系去抹平。但是，这些都难于真正解决好问题，抹平的问题还存在，在以后还会爆发出来。所以，设备类产品，还是要在产品设计和研发上下功夫，在产品能力和质量上下功夫，只有这才是长久之计。我们面对客户的时候，不要不敢于说真话。
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