订阅数:723也说企业的用人之所长
众人皆知的用人之长 ,有色眼镜下的用人之长 ,潜移默化中“长”“短”错位 ,用人的人是关键
北大纵横管理咨询集团顾问李冠强
企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
众人皆知的用人之长
说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。
科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。
有色眼镜下的用人之长
所谓“乱花渐欲迷人眼”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同，这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应。有两种极端表现，一种是一好百好，另一种是一坏百坏。这两种情况在国企和民企中都是很常见的。
当戴上有色眼镜来看人的时候，我们就会发现有些人越看越“顺眼”，而有些人则越看越不“顺眼”。对于顺眼的人，我们会提供给其更多的机会和空间，对于不顺眼的人，我们会对其变得挑剔和苛刻。其实这些对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。
潜移默化中“长”“短”错位
管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。虽然清楚的知道用人之长的好处，也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。
这种潜移默化是来自多方面的，主要体现在四个方面。
一是管理者的偏见。
就像我们前边分析的那样，当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候，就产生了管理者在用人上的主观偏见。当然我们应该承认，再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。由于管理者的主观偏见，很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。
二是工作任务变化。
企业中任何人的工作都不是一成不变的，当工作任务本身发生变化以后，工作任务变得相对简单或者变得相对复杂，此时同样会出现人与工作的不匹配。
三是员工能力改变。
员工的能力也是一个可变因素，有些人能够通过自身的努力和企业的培养，逐渐提升与工作相关的各项能力，而也有一些人不思进取，仅满足于工作现状，实际他的能力是在下降的。员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应，如不及时进行调整势必会出现两种结果：一种是能力增强的人不满现状出现跳槽，企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失；另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况，长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。
四是企业的发展。
企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的，对人和工作任务完成的要求也是不同的。在创业期，企业规模相对较小，对人和工作任务完成的要求相对较低；在成长期，企业规模快速膨胀，要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应，对人和工作任务完成的要求也不断提高；在成熟期，企业规模达到较大的稳定状态，对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态；在衰退期，企业规模会有所缩减，对人和工作任务完成的要求也会相应降低。
所以，对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长，根据出现的各种变化及时调整用人策略，实现始终如一的用人之长。
用人的人是关键
企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长，就要确保在人力资源管理的各个主要环节都能够注重用人之长。
一要慧眼识人。
在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
二要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
三要专注用人。
更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
四要宽厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
五要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
总之，人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。
透视一流团队的构成
如何组建出一个优秀的团队，让一个团队高效的运行企业未来发展战略，是很多公司期望的事情。而团队由基本的人构成，人是有不同性格，气质，理想抱负的生物体，如何将他们合理的搭配在一起，很好的工作。而不能因为其中的一个人经营策略的不同和另一个人造成冲突？，大家也都相信和一个刚来却不能很好相处的人是不能顺利的完成任务的。不同人之间的相处好并能走向良型话，而非冲突靠的是什么？是不是成员之间的彼此信任，有如朋友般的好感和目标的一致型。如果你是一个初次创业的人，抱着我要建设一个中国式的迪斯尼梦想，你需要什么与样子的人合作，一起开创未来的事业，团队中的每个人都发挥了什么样子的作用。如果对未来的目标还是不明确，，又应该和什么样子的人合作，团队里的成员如何默契的合作并了解彼此的优秀点，服从集体的安排，大家核心协力完成一番大事业。
不妨让我先用2个很具有代表性的故事，开始我对团队这中群体的结构分析，和什么样子的人才组成才是最好的团队结构，产生最好的施行效果。这两个故事是中国人广为熟知的：刘邦创立汉朝的故事，和古典小説（西游记）师徒四人取经。
在公元前209年，秦末农民起义爆发，刘邦一位出身农家。但为人豁达大度，有大志。还有一个小官职——秦朝泗水亭长。可是在一次运送民夫去骊山服役的途中，民夫不愿去服苦役在半路上就已经逃散大半，刘邦由于不能完成任务，只好和和十几个自愿跟随他的人逃入芒砀山，聚集了百余人，开始了反抗之路。秦朝这个时候由于不断的暴政，已经失尽天下人心，这时反抗秦国已经成为时代潮流，为什么要参加，他们只是明白只有反抗暴秦的统治才有更好的生存机会。尤其是原东方六国的土地上，赵，魏国，等六国贵族后裔，和一起有名望的人，纷纷起来反抗。经过不断的战争和牺牲，很快从反抗秦国暴政的战争到刘邦和他的对手重新分配天下的战争。他的对手是及其能打仗的项羽，早在反抗暴秦的战争中，不断独自率领一直弱小的军队，创造出战争的奇迹的人，刘邦与他的对抗中也总是处于劣势。但是刘邦不断巧妙的运用各方势力的矛盾，将项羽孤立，并在鸿沟和谈的骗局下，从背后偷袭终于将项羽一举击败。
刘邦作为这个队伍的核心，其作用是不容忽视的，能够撑起一片事业的大任，就不是一件很轻松的事情，此外能很好的运用好自己的领导团队，这个开始由亲朋好友组成的小队伍，直到后来加入张良、韩信、与陈平等人，终于组成了一个强大的团队：“能运策帷帐之中，决胜于千里之外，有子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道有萧何；战必胜，攻必取有韩信；通人情，能力离间部署关系，有陈平”。为刘邦夺取天下打下了良好的基础。此外刘邦还团结了不少其他的小团队，如九江王英布等，其作用也不能忽视。
刘邦最后成功了，为什么？反思事情的整个过程。为什么才能在其他四人之下的刘邦为什么没有做他们的部下，反而成了整个团队的大哥，有什么方法可以聚拢其他四人为他服务。都说刘邦识得人才，为什么放跑了韩信这一个大将之才，可怜韩信只能在月下出走，还好有萧何了解他，月下追韩信，方才由刘邦封其为大将。韩信这位为大汉打下大半江山的人曾经在项羽和刘邦之间寻找建功立业的机会，却在不被当时天下的两个雄主看好下。为什么不干脆自己创业，做个割据大王。了解故事看你还会发现，汉室的功臣里有不少是刘邦自己早年认识的好兄弟，朋友，如曹参，萧何，樊哙，他的妻子也为他的事业谋划了不少计策。
“鸿门宴”这场刘邦最大的政治危机，还是靠樊哙解的围，使刘邦免于危险。而韩信得到重用后也不免做了些霸道的事情，有以强要“齐王”衔为重，为什么会这样对给了他成长机会的刘邦。
研究刘邦的整个系统。谁能做一个团队的核心，是一个人，也可以是两个人。但人一定是团队的灵魂人物，这个人有着很强的人格魅力能聚起了一群人和他一起工作，最初的团队就是由和他长期相处的朋友甚至亲属，和熟悉他品行为人的同事组成了的，这是大家对他的信任与了解，也许也只有他能将这些不同水平的人聚落在一起——杀狗的樊哙，当官的文化人萧何，曹参，更多的不识字只有一身力气的庄稼人，共同发展。这个团队在最初还是很有协作力的，也许大家都互相熟悉，虽然开起会来会吵吵闹闹，但由于他们都有一个主心骨——也能在繁杂中开出最初的道路。这最初的基础建设完成了。团队就会面对新的发展机会了，由于这个团队由于人才能力有限，越来越不知道未来的路在何方，需要不断的增加新的人手加入你的团队，此时张良，陈平等也加入了其中。这其中也就有才能超群的韩信加入，而韩信本人特需要有一个团队，为他实现自己的才能报复，可是此人脾气古怪，不好相处。能用手段管理自己的部下，却不能组建好自己的生活圈子，也就无法完成自己创业。这时候由于已经非是简单的朋友和同事关系了，人与人之间矛盾不可避免的出现，甚至出现争取功劳的人，希望得到更多的权利，在这个团队发展的关键时期，老大的凝聚能力就更是重要，人才毕竟不是不可多得的，需要领导人的大度，忍让。最大的把握人才的优点，创造事业上的成功机会。
由此看一个刘邦的团队，可以研究出一个团队的组建原则。一个良好的团队少不了有熟悉自己行为的人，和认同自己价值观，能很好的将自己的命令实行的人——这些人也许就是自己的朋友，长期相处的同事，这些人也能说是自己的心腹——近侍团体，这样团队退可守，进可攻。保证一切事情皆朝坏的方面走的时候，能有最后一片沃土可守。并且团队的目的最终是为了施行决策，而不是一堆聪明的人计划未来的企业应该怎么设计，却又没有人老老实实的做。此外还需要大量有头脑有作为的人，完成一个个团队成长不断遇到的难题。此时团队的领头人要开始处理复杂的人际关系，分配权利，和资源，乃至最后的功名，地位。一个超强的团队就完成了组建。当然还有就是寻找商业上的朋友，他们在等级上与你是平等，用来加强自己的力量。只要有这一条人才与团队组合的链条，我相信就没有什么走不过去的艰辛与困难。
西游记里的唐僧在如来董事长的设计下进行了有一次明目的的西天取经的行动，整件事由如来策划，又有观音这位总裁具体安排人选去西天，在这样高层有明确目的的安排下，四个原本不可能相见，甚至走到一起的人，组成了一个团队。这个组合多少有点强迫的味道，在这个组合里只有唐僧对取经有着发自内心的希望，除此只外就只有沙僧比较服从安排。被如来压在五指山下的悟空迫于如来，观音的压力只好拜唐僧为师傅，但他也不忘记抓住机会反抗，一有机会就真的跑了，为了能让唐僧控制的住这个强有力的部下，观音给了唐僧一个紧箍圈，要唐僧骗悟空带在头上，而这个紧箍咒，当悟空带上去后,却发现这是一个可以由咒语可以控制的东西，并在咒语的作用下给悟空制造痛苦。取下来就没办法了，一定程度上让唐僧管住了他,同时经过长期的教育与启发，悟空也成了西天取经的支持者。队里的另一个人八戒也不想去，但他胆子小又不敢反抗，只能在路上发发无意义的牢骚。提下：还有一条白龙马原是西海龙王敖闰殿下的三太子，也被安排在其中，可是他只是作为一匹马存在；唐僧西天取经的路上其实还有一帮不经常出现的跟班人数也不少。
如来和观音这2个执掌最高权利的大人物是处于什么目的，而这四个人皆是有罪之身，来给他们重新改过的机会吗，同时给东胜神州带来佛经感化世人。他们在艰苦的取经途中，如来高高在上好像整件事情己无关，却能在幕后牢牢的把持住对事态的控制，这其中他们认为这些人能完成任务吗？行的话谁是这项任务的具体实行者，谁对这四个人进行管理。但一个看上去不团结，闹哄哄的队伍却还是最终完成了任务。但仔细想想如来为什不直接安排2个悟空级别的人物给唐僧，好让他轻松的完成任务，也就少了那么多艰辛，和被吃掉的可能性。难道只有这样的四个人才会去充满艰辛的西游之路？
唐僧西天取经的成功也说明了，一个团队只要有明确的目标：不同性格的人，甚至有目的不同的人，只要在有明确目标安排下，也能高效的工作。当然前提是要有一个强效的管理平台，对那些违反团队纪律的成员有一个完整的处罚规则，这个团队有了成绩也要能按照功劳给予奖励。人才布局也是很重要的，管理不了自己的部下确实是件头疼的事情，人多做的事情少，也不利于团队的发展。紧箍咒一个也就够了，再多真的走不动。
综合2个故事的特点，你会发现刘邦夺取天下并没有一个完整的计划，甚至开始的时候自己的生存也有很大的问题，团队成员是在不断的发展中修订自己的状态，为最后夺取天下做准备。唐僧西天取经就不同，从一开始就是如来的安排，而唐僧又恰好也有想去西天取经的想法，在他一个人无法完成任务的情况下，这个团队便这样组成了，也设想了以后会出现的问题，提供了足够的人才。对他们而言，这里未可知的就是会遇到多少妖魔鬼怪，又有多厉害。如果悟空也斗不过的话，悟空也会去找观音，在不幸如来也能帮忙。又从另一方面说，如果只算唐僧师徒四个人，他们就只是一个决策的实行者。但现实里的一个公司就是也样的，顶层团队设计企业总的方向计划，具体又有下面若干个小团队负责实行。这样一个企业才能渐渐的长大。
从上面的两个团队的组成可以总结出一个团队从人才构成，需要有五点能力：需要一个最终的决策者；强有利的施行者；出谋划策的人；能为你处理复杂人际关系和利益，和打开更广的人际关系的人；最后一个就是做后勤，提供前几项所需要的人才，资金。当然人是不可能就这样被设计出来的，少一样，一人身兼数职也是可以的，才能组成了一个强悍的的团队，又从顶层决策团队到底层实施团队来说：需要一个能坚定施行并理解自己决策的人，和有头脑有魄力的人才，面对团队以后会遇到的困难，如果出现了团队成员之间的不了解，不配合，更需要组合一个完整的人才链条和管理制度。顶层团队也要把握好时机在底层有无法逾越的障碍前，施以帮助。
我的如何组合一个最佳的团队，写完了。不知道你又什么看法。对其中的近侍团队是否认同，一朝天子，一朝臣，如何保证企业的稳定。对于有现代化的企业管理的公司来说，企业的命运也是一样没有办法完成掌握的。公司可以制度一定规则的制度，可市场永远在变化。这个世界上只有国家强力扶植的企业才不会倒，其他一切皆在不可预测中。而公司的领导人在做什么？他们将自己的公司带向何方，企业又是怎么样被败坏的，不仅有企业内部的管理原因。也许一家公司的蓝海，却又可能是另一家公司的红海，一切都在奇怪中运动。有合理的制度去抓住吗？企业经营一出现了问题，可以调查。此时已经是病症发生的时候，就需要另一位果断的领导人，进行大刀阔斧的改革。这都需要能完全服从自己安排的团队，和不留余地的施行。这也会损害一部分人的利益，但这样的团队才是有利于公司企业未来发展的。
老板有效授权11绝技
老板有效授权对老板、员工及企业三方都有利。对于老板，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。
如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”
每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再授权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
要诀七：授权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
要诀八：找对你打算授权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀九：排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
要诀十：授了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
要诀十一：帮员工设想可成长项目
就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。
“故事”就是力量
培根说：“知识就是力量。”而传播知识最有力的方法是什么？实践证明，无论是学校的教育还是一般意义上的知识传播，“讲故事”是最有效的方法。
对于管理者来说，讲故事已经成为一种必不可少的管理工具。越来越多的企业正在意识到：通过“讲故事”能有效地传播企业文化，增强企业的凝聚力，更能让企业的价值观深入人心。
管理学家约翰。P.科特曾说：“不会讲故事的企业家就不会管理。” 哈佛大学教授Howard
Gardner认为：“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具。”本刊总编杨沛霆教授在1991年创刊时就提出：“讲一个故事，说明一个道理”的办刊宗旨。
有些人会认为：管理者应该讲大道理、大战略，应该讲最时髦的管理理论，讲最新鲜的管理案例。但是，那些离员工遥不可及的理念、那些与管理实际格格不入的案例，只能让员工与管理者更加疏离，对本企业的文化更加模糊、陌生。
在本刊编纂《管理故事与哲理》、《王者顿悟》等管理故事书籍的时候，我们发现，几乎所有功成名就的企业家都能随口讲出一两个发生在自己企业中的、感人至深的小故事。员工们总是被这些朴素的、真实的、身边的故事深深鼓舞。而企业家们自己的管理成就，也往往被一个一个故事体现出来，成为传播企业文化和精神最好的教科书。
故事就是力量！有故事的企业，才能是一个成功的企业；会讲故事的管理者，才是一个成功的管理者。管理
与企业家谈谈“讲故事”
“人死于无知”，“知识就是力量”。
而传播人文知识最有效的办法，就是“讲故事”。
说到企业家讲故事，大家一定要问：讲故事，不是小孩儿他妈、幼儿园老师的事吗？怎么企业管理者也要学这小儿科？这不太离谱了吗？——这是谈“讲故事”首先要解决的问题，也是企业领导下决心学会通过讲故事来管理企业，需要过的第一关。这一认识关不过，领导人恐怕就不会花时间去通过故事教育员工、领导员工，也就不可能真正掌握符合当代需要的领导力。
“沟通就是管理”，这是大家公认的真理，它强调的是沟通的重要。而人与人之间沟通最有效的办法，其实就是“讲故事”，现身说法。“讲故事”已成为人与人之间沟通交流与知识传播的基本途径和办法。
企业家为什么要讲故事
企业家为什么应该是“故事家”？
我首先要提到的是我国经济管理前辈、首任中国企业家协会会长、《企业法》起草主持人袁宝华同志为本刊出版的《管理故事与哲理》一书的题词，他主张：“企业家应该学会用讲故事的办法，向职工传递自己的经营理念，以达到‘上下同心者胜’的目的。”这句话精辟地指出了企业家在新时代里管理企业的基本方法。
国际主流社会学专家们普遍认为：21世纪是专业咨询顾问的世纪，是通过讲故事传播学问、理念的世纪，是“说书人”的世纪。这一预见虽然是推理性判断，但大家对此深信不疑，因为事实已经不断在印证。如果一位讲企业管理、商业经营的教授，不是通过讲故事来传播理论知识，如果一位成功企业家不能用讲真实的企业故事的方式，来有效传播自己企业的管理理念、发展方向，那就表明：他已经落后于时代，已必将造成自己与受众之间的隔膜，进而无法“同心者胜”，势将功败垂成。
在我为市长班讲课13年之后，在一次昆明考察时，我与几位市委领导的对话，使我发生了很大的思想转变，我深刻意识到：比起其他社会组织，中国企业界更需要通过讲故事来说明企业管理的新理念，企业急需管理的“案例”（讲故事）来培训员工。也因此，当今商学院无不都用讲故事的办法来教学。
近年，本刊连续出了多本关于企业经营故事与哲理的增刊及书籍，很受读者欢迎。在韦尔奇来中国讲管理的那一天，海尔CEO张瑞敏约我去谈管理。言谈中，他都是通过自己所闻所见的故事，说明了自己对企业管理的看法。他曾思考过：“我常想《圣经》为什么在西方各国深入人心？靠的就是讲故事。”这说明讲故事是转变与加深人们的价值观、理念的最好方式。每个企业都希望员工像信仰宗教一样信仰企业的文化，那么每个企业就都应该为自己的文化、理念编一本“企业圣经”。
在告别时，我送给他我们当年新编的《管理故事与哲理》。回到北京的第二天，海尔的企业文化中心苏主任等一行就随后赶来，特为“故事”而来……于是半年后，就诞生了我们与海尔合编的一本畅销书：《海尔的故事与哲理》。
书中所述，都是在海尔内发生的真实故事，它不仅成为了海尔内传播企业文化、进行员工培训的有效工具，更成为了他们对外介绍企业、树立企业形象的窗口，并很快成为了当今海尔管理思想最具传播性的读物。
在对外树立形象的同时，生动的故事还能增加内部员工的凝聚力。当员工看到自己成为上司口中的主人公时，骄傲的心情一定是再多的奖金也无法比拟的；当看到身边的同事成为企业精神的标杆时，也会不由自主地羡慕：如果我也能成为故事的主角该多好！这就自然在企业中形成了“上下同心”的内在驱力。
企业家如何讲故事
在明白了为什么要讲故事之后，我们来谈谈企业家如何讲故事。
中国企业家协会陈锦华会长在为《海尔的故事与哲理》一书题词时，谈到了具体讲故事的“方法论”，他明确指出的方式是：“故事中有哲理”。
有时企业家不必讲“我认为”、“我觉得”，而只讲事实和故事本身，从而给大家思考的余地，正所谓“引而不发”。做一个讲故事的好手，最重要的是能让听故事的人反复琢磨故事中的道理。企业家讲故事，就是要让员工思考：我能从中学到什么？我是不是也可以这样做，或能否避免同样的错误？
因此，我常对杂志社同仁讲：“我们办杂志，就是通过讲述一个故事，说明一个道理，传达一项对管理有用的思想、价值。”
我这么做，还受到在日本工作时的启发。他们就是用讲故事并配漫画的方式，出老少咸宜的“小人书”，在汽车、地铁车站售卖，读者借其排遣了旅途孤寂之苦，还学到很多知识。基于这个想法，在我办刊第三年的1993年，就主编了一套讲述世界百强企业家经营谋略故事的连环画本，首印8万套，一次售罄。
在书中，我们没有讲太多的大道理，就是呈现给了读者故事的经过，并绘成连环画，形象生动、一目了然、一看就懂，但其中却蕴涵了很多深刻的哲理。读者们结合自己的经历、角度，可以由此引出很多思考。
应该讲怎样的故事
生动的故事能打动人，真实的故事则能说服人。道理很简单，传播自己理念，铸就自己的企业文化，应该依赖真实感人的故事，而不是教条的说理。只有用“企业自己的故事”来说明哲理，才能给员工干部留下更深刻的印象。
前面提到的我们为海尔编写的《海尔的故事与哲理》，就全部是通过发生在海尔的真实故事，来阐述海尔的管理经验。比起口号与数字，这些故事是最具有说服力的。
今日的优秀企业，无不晓得企业文化的重要。我们所说的文化，通常是由五个部分组成：一是知识；二是习惯；三是价值观；四是制度；五是公德。这五个部分的核心是价值观。
知识的接受，是受价值取向决定的；习惯，是对现有价值观习以为常后才形成的；而价值观通过细化、固化，才成为制度、法律；至于公德，则是在公共活动与社会交往中的自我管理与约束，更是价值观的体现。可见，企业文化建设的核心，就是价值观的不断提炼与不断优化。
而优化又靠什么？靠企业领导通过对自己理念的宣讲和相关制度的执行。可以说，企业文化也是领导文化。领导宣讲与执行的过程，就是企业文化的铸造过程。这个过程不应该是苍白无力的讲道理、讲条文，而应该是传播一个个真实、生动、可信的故事的过程，从而达到企业价值观深入人心的目的。与此同时，这些企业里的真实故事，更可以成为企业价值观向用户、合作者、政府官员以及社会各界人士普及宣传的最好广告。
因此，一位优秀企业家一定是一位讲故事的高手。
如何提高自己的行动力
我们经常说人生应该有思想，但思想不是人生的目的；决定人生价值的不仅是人的美好的思想，更重要的是行动。过去的人们曾反复讨论“知与行”谁先谁后的问题，而我以为行动决定一切，行动才是首要的。墨子说“志行，为也”，也就是说意志付于行动，那是作为。
总有人感慨：人生苦短。而在这说长不长说短不短的人生中，最让我们得意的莫过于去实现了自己的梦想。人生有了梦想才有动力，而追求梦想的开放的人生，势必要求我们必须敢于行动，及时行动，也必须善于行动。而善于行动者，行动高效者，在做好策划拥有目标和方向，能够把握机会及时行动之后，单纯就行动力本身而言，无非是做好了以下几个关键步骤：
（1） 充分准备
亨利·福特有一句名言：“做好准备，是成功的首要秘诀。”
充分准备，对于任何行动来说无疑是必须的。只有大弓拉满月，最后才能射出势大力沉之箭。准备充分才能把握机遇。
机遇只垂青有准备的人，只有对行动目标做好充分准备的人，才能在关键时刻顶上去，甚至崭露头角。一般而言，我们在行动之前需要做这些准备：
——思想准备。做任何事情，如果有了思想上的准备，就已经有了一个好的心态开始。
——信息准备。古人云“知己知彼，百战不殆”。应对复杂环境和问题，需要我们对环境和问题有一个基本的掌握和了解。
——能力准备。要使自己始终立于不败之地，就必须具备相当的专业知识和技能，宽广的视野和掌控局面的综合能力。
——人脉准备。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。很多时候，一个人单枪匹马很难成事。
（2）持续专注
歌德曾有句名言：“一个人不能同时骑两匹马，必须骑上这匹，就要丢掉那匹。聪明人会把凡是分散精力的要求置之度外，只专心致志地去学一门——学一门就要把它学好。”
“持续专注”，就是把行动力坚持和专心在主要目标和主要行动上，这包括两个方面：
——对于主要的目标专心致志，并且敢于在困境中坚持，善于在顺境中专注；
——对于次要的、不必要的行动目标和事务，果断地放弃。
这同样也是经营企业的智慧，对于许多企业来说，解决财务危机方法就是专注那些能够盈利的核心项目，关闭亏钱的项目。而在企业发展顺利之时，也同样需要避免在无关紧要的业务上四面出击，而要把主要精力专注于核心项目上。
人生开放，是要有多元爱好，做多元事，成多元才，但是人也只有两只手，一天只有24小时。一个人能同时把握的事情实在太有限，所以在具体行动中，这些开放型成功者从不三心二意，并且善于分清主次急缓，能够持续专注于最重要的目标、最有效能的事务。
谷歌中国总裁李开复说：“我学到的一个很大教训是，当一个公司开始不能专注主业，太贪心地扩张很多业务的时候，反而把他宝贵的东西稀释了，也就是经理人的注意力。也许CEO都很能干，但他每天要把60%、70%的精力都花费在理解那些自己不熟悉的新业务上的时候，反而只会把他的主业给荒废了。”
（3）注意关键细节
西方国家也有一句俗语：“魔鬼藏在细节之中。”
英国渣打银行投资银行部中国区首席执行官成长青，是我当年在蒙特利尔工作时就认识的朋友。他是个注意细节的人，而注意细节的习惯也曾助他躲过许多“江湖险恶”。
1999年5月，任职美国第一芝加哥银行的成长青去广东出差，正好遇到了当时广东信托投资公司总经理。双方曾有过业务往来，在饭桌上，这位老总请求成长青尽快贷出那已经有签约意向的两千万资金。细心的成长青听出这位老总说话底气不足，心中不免陡生疑惑：那位老总平常讲话牛哄哄的，今天怎么突然不牛了？而且贷款谈判，砍价总是难免的，这次怎么不讨价还价了？由于这个细节，成长青认为这个企业一定有什么财务危机，他决定把这个本来快要签约的项目搁置，先进行深入调查。随后，1999年10月，广东信托投资公司被监管，正式宣布破产。细数下来，当时没有给广信贷款的外资和中资银行只有两家，成长青所在的芝加哥银行中国分行正是其中之一，正是因为那次对细节的注意，他才让“差那么一点点就把两千万贷出去”的事没有变成事实。
现代人在智商、知识、能力等各方面的差距愈来愈小，因此，人与人之间的竞争也走向了细节化。就跟我们通常所谓的品牌差异化竞争一样，其实就是细节上的竞争，产品在质量和性能上的差异总是越来越小，产品的价值就只能体现在细节的周到和创意上。当然，做人也一样，人生并不需要那多么壮烈才能体现出美好的品德，一些小小的细节，譬如不乱丢垃圾、讲文明礼貌等就能体现你的公德心。被称为“中国第一小提琴手”的吕思清就认为：“人的品德往往是从一些很小的事情上来体现的，对人负责，对观众负责，这是我自始至终告诫自己的事。因为有了这样的要求，我不管在何时何地，不管是给几万人演出还是给几十个人演出，不管是在漂亮的殿堂还是在一个简陋的小屋，只要有观众，我就会百分之一百地投入演出。当音乐响起时，我没有把它当作简单的弓弦相碰，而是希望通过演奏音乐呈现心灵深处的情感，与观众进行心与心的交流。”
（4）坚持最后五分钟
胜利就存在于再坚持一下
胜利就存在于每次都要“坚持住最后五分钟”，行百里者半九十。在选好目标和行动方向之后，剩下的事情就只有坚定不移地向目标前进。如古代哲学家荀况所说：
“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍；锲而舍之。朽木不折；锲而不舍，金石可镂。”而黎明前的一刻，则往往是最黑暗也最阴冷的时刻，这个世界上有很多人的失败，就倒在没有坚持“最后五分钟”，在胜利马上就要到来之际，却做了逃兵。因为各种原因：意志不够坚定，毅力不够强，对原本认同的正确判断产生怀疑，等等。
所以，有句俗话说得好：坚持就是胜利。
其实，成功并不难，成功者与失败者的区别在于行动力上的强弱。我们只有管理好自己的行动力，迅速有效地执行，才能让行动力转化为胜利的果实。
打造高绩效团队
2008-6-6 来源：中国人力资源开发网
21世纪，什么最贵？人才。在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。
团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是
“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。
一、高效团队的特点
高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
二、如何建设高效团队
21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。
（一）、设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
（二）、为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
（三）、听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（四）、鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
（五）、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
（六）、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
（七）、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
（八）、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
（九）、灵活授权，及时决策
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。
一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
三、充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
具体请看： ,第一招：晓以利害 ,第二招：苦肉计。 ,第三招：安抚人心。 ,第四招：以小换大。 ,第五招：声东击西。
,第六招：双簧戏。 ,第七招：踢皮球。 ,第八招：拖以待变。 ,第九招：挡箭牌。 ,第十招：画饼充饥。 ,销售实例10：
作为一个销售人员，与客户打交道是每天必须要做的事情。在与客户打交道的过程中，由于买卖双方立场难以完全相同，难免发生矛盾和冲突。在这种情况下，如何巧妙维护公司的利益，稳定客户的情绪，需要丰富的经验和高度的智慧。
经验丰富的销售人员能够充分运用各种因素，协调公司、客户之间的利益关系，不但能够为客户着想，也能够为公司谋利。他们不但掌握基本的销售技巧，在与客户产生矛盾时，还能够化险为夷，变不利为有利。
本文总结了销售员与客户发生矛盾时，如何向客户说不的十大招数和具体运用的前提，辅以实际案例。供大家借鉴。
具体请看：
第一招：晓以利害。销售人员遇到客户提出的一些不合理要求，可以从客户的角度出发，说明如果顺从客户会引发的利害关系，使客户了解，由此对他产生的损害，从而取得客户的谅解。
销售实例1：
客户：“请问我买的房子，大概什么时候可以收楼呀？”
销售员：“一般情况下，是签完合同，收到首期房款三个月之后。”
客户：“要这么长时间呀，一个月时间行不行呢？”
销售员：“如果要求一个月时间收楼的话，装修人员就要赶工。您都知道慢工出细活，赶工的时候，容易忙中出错，最后影响您房子的装修质量，那就划不来了。”
客户：“噢，是这样呀。那就按正常时间收楼吧。”
第二招：苦肉计。
向客户说明，如果接受客户的要求（一般是过分的要求或无理的要求），自己将会受到什么样的处罚，由此争取客户的同情和谅解。
销售实例2：
客户：“小王呀，本来这个月要结清欠你们公司的三十万货款，但是，由于最近是销售旺季，进货较多，挤占了一部分资金，这个月先结清十五万，剩下十五万下个月结清，行不行？”
销售员：“李总呀，上次进货的时候，由于您是我们多年的老经销商，在正常进货价的基础上，我向公司申请特殊政策，额外申请了一个点的价格优惠，同时，还多申请了100件促销礼品。为这事，我没少受公司的批评，上个礼拜公司开全国销售人员会议的时候，销售总监还点名批评，要我做出检讨。李总呀，你可不能再让我难做了。”
客户：“噢，是这样的。咱们多年合作愉快，你也帮了我们经销商不少忙。好吧，资金再紧张，我也要及时和你们公司结清货款，可不能让你再难做了。”
第三招：安抚人心。
有时候，客户由于心情不好，或者客户本身比较挑剔，他们都会提出一些过分甚至无理的要求。这时候，如果销售员没有经验，直接拒绝很容易激化矛盾。有经验的销售员会先平息客户的情绪，消除争议，待双方气氛缓和了，再进行推销工作。
销售实例3：
客户：“小王呀，你们公司怎么搞的，签合同的时候，写明5月10日到货，可是现在都5月15日了，一件货都没到。你说这件事怎么处理吧，不行就退货！。”
销售员：“李总呀，对不起，由于现在火车运力吃紧，调拨给我们的车皮不够，造成部分经销商延迟到货。对这部分经销商我们额外申请了特殊促销政策，加送5％的促销礼品。不过您放心，您的货已经在路上了，预计5月20日就可以到了。对于我们工作造成的失误，再次向您道歉。说到退货多伤感情呀，咱们合作了这么久，我平时也帮过您不少忙，您不看僧面看佛面，您就给我一个机会吧。”
客户：“好吧，大家都不容易，这次就算了。不过我的货你可要盯紧呀。”
第四招：以小换大。
在进行商务谈判的时候，有的客户比较难缠，奉行强硬政策，单方面要求对方让步。对于这种客户不要硬碰硬，而要巧妙周旋，轻易不让步，即使让步，也要在我方让小步的基础上，换取对方让大步或对等让步。
销售实例4：
客户：“小王呀，我们是A地区的经销商大户，在这里，只要我们称自己是第二，没有人敢说他是第一。你们要进入A地区还要通过我们。这样吧，进货价格就再降5％吧。”
销售员：“李总呀，对于贵公司的实力，我们当然是知道的。要不然也不会跟您谈判这么久。这次给您的价格已经是最低价了。要不然，你再多进30％的货，我向总部打个申请，申请进货价再降低2％，但是不知道能不能批下来。”
第五招：声东击西。
有的客户对我们产品的某些方面不满意，比如：价格、款式、颜色等。这时候，有经验的销售人员会引导客户的需求，向客户宣传己方的优点。这样，在无形之中，就转移了客户的话题，将主导权把握在自己手中。
销售实例5：
客户：“小王呀，你们的货总体还可以，但有一点我不满意，就是价格比A公司要高10％。”
销售员：“李总呀，我们公司的产品价格确实要比其它公司高一点，但是一分钱一分货，贵有贵的道理，我们的质量过硬，产品寿命长，消费者用起来省心，您也少操心。您看这是B市场研究公司提供的研究报告，我们的产品比A公司产品的用户投诉数量少33.3%，使用寿命长42％，用户满意度高28％。卖我们的产品......
网络环境下协作学习的理论与实践 - 理论体系,平台,模式与基地
随着人们对教育和学习内涵的理解不断深入,协作学习(Cooperative
Learning,简称CL,也称合作学习)受到越来越广泛的重视,学会协作已成为21世纪教育的四大支柱之一.与此同时,计算机及网络技术迅速发展,在
教育教学中的应用也引起了人们的普遍关注,计算机支持的协作学习(Computer Supported Cooperative
Learning,简称CSCL)正是代表了这两种趋势的汇合点,即一种新的协作学习方式与普遍渗透于社会的计算机技术的汇。
为了促进网
络环境下学与教的行为改变,产生更好的学习成绩和更高的学习效率;促进学习者之间更加相互关心,相互支持和形成更密切的关系,培养学习者的合作精神;促进
学习者心理健康,社会责任感和自尊心的建立等,北京师范大学知识工程研究中心和网络教育实验室主任黄荣怀教授领导的"协作学习"研究团队,从1997年开
始网络环境下协作学习的理论与实践研究,取得了丰硕的教育教学成果:
(1)建立了较完整的CL和CSCL理论体系;
(2)提供了一个较全面的"平台+资源"的协作学习解决方案;
(3)开展基于协作学习理念及WebCL平台的教学改革与实践,创建了协作学习教学应用模式;
(4)建立了CL与CSCL的研究基地和人才培养基地。
一,协作学习CL
协
作学习是20世纪70年代初兴起于美国,并在70年代中期至80年代中期取得实质性进展的一种教学理论与策略.目前,合作学习已广泛应用于美国,以色列,
德国,英国,加拿大,澳大利亚,荷兰,日本,尼日利亚等国的中小学教学,对于改善课堂内的社会心理气氛,大面积提高学生的学业成绩,促进学生良好的非认知
品质的发展起到了积极的作用,其实效令人瞩目.在美国,协作学习与掌握学习一起,被人们誉为当代最受欢迎的两种教学策略.
按照学习者之间关系,可将学习分成三种类型:
一种是竞争学习,学习者之间互相对立,一方的成功是建立在另一方的失败之上,因此称为"你沉我浮";
第二种是个别化学习,学习者各自进行学习,各自的成功失败互不相干,因此称为"沉浮无关";
第三种就是协作学习,在这种学习的组织形式中,学习者之间协同工作并共同分享学习目标,取得成功的条件是参与协作的每一个人都取得成功,故被称为"同沉同浮".研究表明,协作学习与个别学习及竞争学习相比在很多方面更有效.
协作学习的重要代表人物约翰逊兄弟认为,CL有5个不可缺少的要素:积极互赖,个人责任,小组自加工,社交技能,面对面的促进性交互.黄荣怀教授将协作学习定义为:"协作学习是学生以小组形式参与,为达到共同的学习目标,在一定的激励机制下最大化个人和他人习得成果,而合作互助的一切相关行为".
二,计算机支持的协作学习CSCL
计 算机支持的协同工作(Computer Supported Collaborative
Work,简称CSCW)是指地域分散的一个群体借助计算机及其网络技术,共同协调与协作来完成一项任务.它包括协同工作系统的建设,群体工作方式研究和
支持群体工作的相关技术研究以及应用系统的开发等.CSCW成为一个多学科交叉的新兴的研究领域,有着广阔的应用前景,被普遍认为将成为我们人类社会的一
种基本工作方式和生活方式.
CSCL可以看成是CL与CSCW的交叉研究领域,是指利用计算机技术(尤其是多媒体和网络技术)来辅助和支
持协作学习.多媒体能提供界面友好,形象直观的交互式学习环境,网络技术除了能提供学习者之间的信息传输通道,突破时空限制外,还能按超文本,超链接方式
组织管理学科知识和各种教学信息,目前在Internet上按这种方式组织建构的知识库,信息库浩如烟海,并已成为世界上最大的信息资源,这为CSCL的
发展和应用提供了前所未有的机会.
CSCL的重要代表人物Timothy
Koschmann认为,CSCL的研究内容是共同活动背景下的意义和意义建构过程以及通过设计工具支持这一过程的实现.但是从目前CSCL的应用来看,
利用技术手段和相关工具支持协作学习者"共同建构意义"的目标还没有得到很好的实现.较完善或成熟的CSCL系统不多见的一个根本原因是:人们对计算机所
要支持的"协作学习"还没有清晰而明确的理解.尽管当前CSCL的研究者都认为"协作"即"知识的共同建构"和"协作参与者的相互依赖",但是包括
Koschmann(多次CSCL国际会议的组织者和主席)在内的诸多研究者均承认"现在还并不清楚小组学生是通过什么样的交互实现知识的共同建构的".
三,计算机支持的协同知识建构CSCKB
学
习是一个不易觉察的内部心理过程,其结果是引起个人信仰,态度和技能的改变;CL则是一个小组成员将自身隐性知识外化,通过小组的协作交互,逐步达成一
致,形成公共知识,然后内化的过程.计算机支持的协同知识建构(Computer Supported Collaborative
Knowledge
Building,简称CSCKB)是指小组成员在计算机支持环境下,以概念图等知识表征方式为中介,相互协作而进行的知识建构.研究CSCKB将有助于
构建基于认知的CSCL环境.
CSCKB涉及教育学,认知科学,计算机科学,协同学等多个领域,国际上对信息加工,群体协作,CSCW,
CSCL都已有一些研究,针对个体的概念图和思维导图也有较多的研究和应用性产品.如G.Stahl经过多年研究,提出的知识建构过程模型比较清楚地描述
了协作学习中协作过程与个体认知过程之间的关系.但是,在协同知识建构方面指导CSCL环境或系统设计的有效理论仍需要进一步深入研究.而且由于人们在进
行交流时外化知识的抽象程度不同,外化知识的情景也不尽相同,有时候使用不同的言语描述同样一个实例,有时候又以同样的词句指代不同的事物,从而导致人们
交流时的困难不仅仅在于如何表达自己的思想,而更多的在于如何让别人理解自己表达的思想,因此需要一种可视化的工具将知识外化,以更直观的方式表示出来,
从而加速群体的信息加工和知识建构.
我们假设:利用计算机可以弥补短时记忆容量的不足;人们通过概念图的方法将知识外化到计算机,以计算
机为存储与交流媒介,再以可视化方式――概念图呈现的形式刺激人脑,形成更有助于思维加工的表象,促进信息加工与知识建构;由于个体知识的局限性以及计算
机本身并不能代替人类进行思维,群体可利用计算机作为中介进行学习(协同知识建构).因此,基于CSCKB理论的协同思维导图工具
(Collaborative Mind Mapping
Tools,简称CMMT)将是网络环境下开展协作学习的重要工具,扮演着知识呈现,交流,评价,知识管理,灵感启发等重要角色,可用作教学中的知识呈现
工具,个人工作的知识管理工具和CSCW中的知识共享工具等.
四,研究成果的主要内容
1.发表系列学术成果,建立了较完整的CL和CSCL理论体系
研
究团队在近7年的调查,研究和实践基础上,建立了一套较完整的CL和CSCL理论体系,包括理论基础,概念体系,方法策略,教学设计,课程开发模式,
CSCL的过程模型,系统设计模型,评价模型,技术开发,交互分析等,在协作学习理论上有重大创新,主要体现在专著《计算机支持的协作学习――理论与方
法》,《以学习活动为中心的教学设计理论――教学设计理论新探索》及20多篇学术论文和10多篇博士和硕士毕业论文中.目前,研究团队的研究焦点是:
CSCL的交互研究,知识可视化技术研究,计算机支持的协同知识建构等.由此奠定了在国内CL和CSCL研究领域的学术领先地位.
2.开发教学平台WebCL及工具,提供了一个全面的"平台+资源"的协作学习解决方案
在CL及CSCL理论(包括以学习活动为中心的教学设计理论)指导下,研究团队从1997年开始尝试将网络会议系统软件MS
NetMeeting应用于教学中,并开发了一个基于MS NetMeeting的协作型教学系统平台.
2000 年11月,"基于Web的协作学习系统(Web-Based Collaborative
Learning,简称WebCL)"作为教育部"现代远程教育关键技术研究重点项目"立项,课题组正式开展基于网络的协作学习平台及案例资源的研究开发
工作,该项目始于在网络环境下大群体的选课及学习的需要.2002年4月教育部验收专家委员会认为"WebCL系统提供了一个比较完整的'平台+资源'的
协作学习解决方案,可推广到相关教育和培训机构."WebCL已经成为一个有效的,稳定的,独具特色的,深受广大师生喜爱的网络教学支撑系统:
首先,强大而又方便的任务和小组支持.通过布置任务,划分小组,组内开展协作学习,展示和评价协作学习成果等环节,支持协作学习全过程.
其次,方便灵活的资源管理形式,丰富的资源库和案例库.教师可以直接上传课件,也可以将因特网上的任何可访问的资源通过WebCL组织起来,供学生使用.
第
三,多形式,多层次的交互支持.WebCL为学生之间,以及师生之间提供了多种交互形式,包括即时双向一对一的在线消息,异步单向一对多的公告,即时双向
多对多的聊天室,异步双向多对多的讨论区以及调查等.更为重要的是,WebCL从公共,班级,小组等多个层次提供交互支持.
第四,强大的
作业管理功能.教师可以轻松在线创建作业,类型可以设计单选,多选,填空,问答以及文档提交等形式.部分题型的自动评判功能大大降低了教师的工作量,也为
学生提供的及时的反馈.另外,教师可以轻松查阅作业完成情况,掌握学生学习进度.截止日期的设置也为学生的学习进程提供了很好的控制.
第五,多种多样的评价方式.在协作学习方面,教师可以组织专家组对小组的作品进行评价,学生可以对自己的协作表现进行评分,小组成员之间还可以进行,作为协作小组评价的修改因子.在个别化学习方面,电子学挡的设立为每个学生提供了学习过程的记录以及反思学习的空间.
最后,人性化的个人私有空间.WebCL为每个用户提供了日历安排,电子邮箱,网络硬盘和个性设置等个人空间.学生可以在线安排事务,并可得到系统的提醒;学生可以在平台上存储私有文件以供平时所需,学生可以定制个性化的系统入口以使登陆更快捷.
WebCL
既可以独立用于协作学习教学,也可以作为组件整合到更全面的教学支撑系统中.在此基础上,2002年9月,在国家"十五"科技攻关网络教育关键技术及示范
工程子课题"学习与教学模式研究",北京市教育科学规划重点课题"网络环境下的研究性学习理论与实践研究"和教育部教育科学规划重点课题"基于学习策略的
虚拟学习社区研究"支持下,研发的"协作式研究性学习平台WebIL"和"虚拟学习社区平台PRIME"将协作学习,研究性学习和信息技术三者整合.
2004年8月,在CSCKB研究基础上,开发的协作学习支持工具――思维导图软件在北京师范大学励耘基地班夏令营活动中应用(冬令营将继续采用),受到师生的普遍欢迎.
3.开展基于协作学习理念与WebCL平台的教学改革与实践,创建协作学习教学应用模式
自1998年来,承担北京市教改项目"现代教育技术在大学课程中的应用模式及方法研究",协作学习教学应用模式在包括北京师范大学在内的多所高校推广应用,教学实践取得了显著成效,并将其理念应用于新世纪网络课程建设项目"高校教师教育技术培训的教材及网络课程".
2000
年9月起,在WebCL平台支持下,北师大信息学院开设研究生课程"协作学习与计算机支持的协作学习",4年来参与学习的博士生和硕士生100多人,并开
发了网络课程,录像资源和印刷教材,协作学习理念在师生中产生强烈的共鸣并被广泛传播.该课程不仅培养了协作学习专门人才,还由此总结了一套可操作的基于
WebCL平台的教改实验方法.
2001年9月起,基于协作学习策略方法及WebCL平台,以学习活动为中心进行教学设计,改革北师大信
息学院的本科生课程"多媒体技术"和研究生课程"多媒体网络技术",将国际通用的学习策略量表LASSI用于大学生学习特征分析和学习能力培养研究,教改
总结体现在学术论文"基于学习策略的大学生网上学习活动设计――《多媒体技术》课程教学案例"和"关于远程学习的特征分析","论网络教学过程的四个关键
环节"及硕士毕业论文《大学本科Blended
Learning课程的行动研究――以〈多媒体技术〉课程为例》,《与大学生个人发展相关的隐性知识测量工具的研究》等中.
同期,
WebCL平台开始在北师大信息学院大范围使用,并逐渐推广到其他院系和高校,作为本科生和研究生远程教学的重要支撑平台,以WebCL平台为基础开展e
-Learning和Blended Learning教学改革,并已产生国际影响,《The Handbook of Blended
Learning Environments》收录了"Designing Blended Learning Focused on
Knowledge Clarifying and Learning Activities--A Case Study in
Beijing Normal University".
2004年2月起,北京师范大学文科和理科的公共课同时采用WebCL平台作为学习支持和教学过
程评估平台;因协作学习方法和WebCL平台在教学应用中受到师生的普遍欢迎,WebCL平台又被选为北京师范大学"精品课程"支持平台.实践表明,协作
学习模式与WebCL平台结合,拓展了网络教学适应面,改变了学与教的行为,优化了教育教学过程,更有利于培养学生的合作精神,对提高教学水平,教学效率
和教育质量有突出贡献.如信息技术公共课时从第二轮开始即将减少为原来的1/2.
从1998年开始,协作学习策略方法及WebCL平台先
后用于北京,天津,山东,河南,甘肃,四川,云南等地区及北京师范大学,中国政法大学等高校的教师教育技术培训,在培训实践又总结出自学-协作型和探索-
协作型等培训模式,体现在学术论文"协作学习在现代教育技术理论培训中的应用","行动学习法在教师教育技术培训中的应用"和硕士毕业论文《基于活动的网
络课程设计――以〈教育技术导论〉网络课程为例》中.
4.人才培养与研究,开发,教改结合,建立了CL与CSCL的研究基地和人才培养基地
知
识工程中心和网络教育实验室的教师率先在WebCL平台上开设本科生和研究生课程,并积极开展相关教改实验;10多位博士生和硕士生参与CL和CSCL理
论与实践研究工作,并以此为基础完成了毕业论文;众多本科生和研究生在协作学习教改和WebCL应用中受益,中心还支持了两项北京师范大学"本科生科学研
究和创新活动";2002年7月,赵国庆,刘黄玲子等以WebCL平台为基础设计的项目在第二届"挑战杯"首都高校大学生创业方案竞赛中获北京市一等奖;
黄荣怀教授以"协作学习"为主要内容举办多次讲座,受益者数千人,很好的传播了CL和CSCL理念,在国内外产生重要影响.
网络环境为协作学习的开展提供了新的空间,协作学习模式及WebCL平台已在教学实践和教师培训中广泛应用,北京师范大学将人才培养与研究,开发,教改结合,共同进行更深入的理论与实践研究工作,建立全国CL与CSCL的研究基地和人才培养基地.
五,研究成果的主要创新点
1.理论体系:从1996年开始,发表系列学术成果(包括专著2部),建立了一套较完整的CL和CSCL理论体系,并拓展到计算机支持的协同知识建构研究领域,在国内该领域具有较领先的学术地位,并逐渐产生了国际影响.
2.教学平台:WebCL平台,案例资源及相关工具软件构建了一个较全面的"平台+资源"的协作学习解决方案,既可独立用于协作学习教学,也可作为组件整合到更全面的教学支撑系统中.
3.
教学应用模式:结合中国(大学生)国情,将国际通用的学习策略量表LASSI用于国内大学生学习特征分析和学习能力培养,开展与大学生个人发展相关的隐性
知识及其测量的研究,基于协作学习及以学习活动为中心的教学设计理念,以WebCL为支持平台,提出完整的分组和教学组织策略,创建自学-协作型和探索-
协作型等协作学习教学应用模式,由此改变网络环境下学与教的行为,开展教学过程性评估,培养学习者的合作精神,提高教学效率和效果,并将相关经验和方法推
广到北京师范大学及相关高校的e-Learning,Blended
Learning教改实验和教学实践以及公共课和"精品课程"建设.
4.研究与人才培养基地:以CL和CSCL研究和应用为基础,积极培养博士生和硕士生等高层次创新人才,支持本科生创新活动和励耘基地班夏令营和冬令营活动,建立研究,开发,教改相结合的人才培养模式,创建全国CL和CSCL的研究基地和人才培养基地.
六,研究成果的应用情况
协作学习理论与实践研究成果在国内广泛应用,产生了良好的社会效益和一定的经济效益:
(1)
研究团队发表的大量学术论文和国际会议论文,积极传播了协作学习策略与方法,协作学习理念逐渐深入人心;专著《计算机支持的协作学习――理论与方法》(国
内CSCL研究领域第一本专著)已被多所高校选为研究生课程和教师培训教材,《以学习活动为中心的教学设计理论》是教学设计理论的新探索(突破教学设计领
域理论研究的"吸收国外先进理论"阶段,"国内原创性研究开始起步"之一);相关讲座视频材料及专题网站已在国内广泛传播(受益人数上万人).北师大知识
工程研究中心及网络教育实验室已被公认为国内"协作学习"研究的中心,并已产生国际影响.
(2)从2001年9月开始,WebCL平台在
北师大信息学院开始试用,当年即有10多门本科和研究生课程使用WebCL平台作为课程支持系统;"非典"时期正式成为信息学院本科生和研究生的主要网络
教学平台;目前,北师大信息学院及珠海校区信息技术学院几乎所有的研究生课程及大部分本科生课程已经开始采用WebCL平台,学生超过5000人,教师
60余人,实际开设课程60余门次,并被逐渐推广到其他院系.
(3)2004年2月,北京师范大学文科和理科公共课同时采用WebCL作
为支持平台,开设班级17个,2000多名师生体验了网络学习的乐趣,收获了网络学习的实惠.2004年9月,WebCL平台继续作为公共课支持平台,
10多个院系采用.两轮公共课教改试验后,显著提高了教学效率和效果,如信息技术公共课时从第二轮开始即将减少为原来的1/2,外语公共课(17个班级)
也已全面采用协作学习模式及WebCL平台.2004年5月,WebCL被选为北京师范大学"精品课程"支持平台,有力地支持了北京师范大学校级,北京市
级乃至国家级精品课程建设,基于WebCL平台的学习模式和学习方法逐渐被更多的师生接受和认可.
(4)从2002年开始,贵州师范大学,贵州铜仁师专,徐州建筑职业技术学院,广西师范大学,湖南邵阳电大,湖南师范大学,中国政法大学,北京大学,北京中医药大学,内蒙古师范大学,温州大学等院校开始在WebCL中心平台(www.webcl.net.cn
)上开设课程,以WebCL为基础开展远程教学和教改实验,学生评价认为:"在这样的平台上进行实践活动,一定会有不小的收获","感觉真好","这个平
台非常好","有一种真正的走进信息时代的感觉","给我们提供了很多的方便","I'm lovin
it"……目前,中心平台开设班级数已经超过140个,用户7000多人,访问人次超过11万,并建立了丰富的资源和案例库.而且,WebCL平台已被安
装在中国海洋大学,江西师范大学,四川师范大学,浙江师范大学,中国青年政治学院等高校,作为"精品课程",远程教学或教师培训支持平台,并拟合作建设协
作学习实验基地.协作学习理念及WebCL平台在更广的范围传播应用,为高校开展网络环境下的教育教学改革提供了一种有益的思路.
(5)2003
年,WebCL平台作为UNDP-中国CPR/01/403项目"现代远程教育"高级研修班网络教学支撑平台,面授与远程学习很好地结合,已支持开展了3
期教师培训;2004年,WebCL被选为中英网络教育"教育硕士"合作项目的教学平台,被评价认为"超过WebCT(国际最知名的网络教学平台之一)
".
(6)目前,我们已经组织编写了网络协作学习指导手册(协作学习模式的物化成果之一),举办了一系列学术交流活动,拟在全国选择50
多所高校建立CL和CSCL研究基地和教改试验基地,尝试以"理念+手册+平台+案例"的新方案在高校推广协作学习模式及WebCL平台,有效地支持网络
环境下的"高等学校教学质量与教学改革工程".
综上所述,该项研究成果创新点突出,专著和论文学术水平高,平台和案例资源为教与学提供了积极支持,教学实践取得了显著成效,对提高教学水平和教育质量有突出贡献.
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北京师范大学
2004年12月6日
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