订阅数:724管理七剑应用案例: 一个企业的完美拯救
一个企业的完美拯救 ,种种问题让刘总想起了管理七剑 ,从沟通方案开始 ,从制定目标到看到成果，需要一个过程
,管理者只有广纳良言、实事求是才能服众 ,企业要有大飞跃，有效激励必不可少 ,修炼心剑，把管理推向高境界
“管理七剑”并不是各自独立、互不相关的；它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。“沟通剑”是管理成功的基础，要施展“管理七剑”必须从“沟通剑”开始。所有的管理工作都离不开“沟通剑”。“动力剑”则是管理工作获得进展的原动力，是个人与企业组织为之共同努力奋斗的目标，是灯塔，是启明灯。在向灯塔前进的奋斗过程中，单独工作是无法获得最后成功的，团队必须依靠“协作剑”才能在竞争中战胜。同时，在前进的道路上，会有种种的障碍和问题发生，需要做出种种的选择，因此“决策剑”在管理工作中变得尤其重要。没有决策，在困难前面，员工将无法采取统一有力的行动，更无法集中资源进行有效地整合，并发挥更大作用。但决策要需要事实来支持的，所以，“事实剑”将在这里获得充分发挥自己能耐的机会。“激励剑”是施展其它剑法时经常用到的，它起着催化剂的作用，在企业各种硬件都相同的情况下，“激励剑”则是制胜的法宝。“心剑”与“沟通剑”一样，它自始至终都应该被充分运用起来。与“沟通剑”不同的是，“心剑”是“管理七剑”的灵魂，管理要更上一层楼，要达到更高境界，修炼“心剑”是必须的。
本文将通过企业案例来描述如何应用“管理七剑”。这个案例都是基于真实客户的历史，但文中把人名和公司名称隐去了。
一个企业的完美拯救
ST集团是一家多元化的耐用消费品企业，拥有家用电器、整体厨房和汽车等多家子公司，很多员工都因为自己能在ST公司上班而感到自豪。而作为ST整体厨房公司新任总经理的刘总却一直轻松不起来，也没有什么自豪感。
因为三年来，ST整体厨房公司总是走在危险的边缘，公司总部规定凡业绩在被列入行业第七位以后的子公司将被关闭，ST整体厨房公司的业绩排名却一直在第六和第七位之间轮换着，成绩总是不如人意。刘总前来接收工作的时候，他的前任对他说：“如果总部不给增加费用预算，谁都不可能扭转ST整体厨房公司的亏损局面。希望你好运！”
刘总原来是在ST集团总部的战略管理部门工作，对ST整体厨房公司的情况也有所了解。他的前任以及现任副总经理都是ST集团三年前从国营企业里挖过来的。副总经理做事小心谨慎，而刘总的前任则大手大脚，喜欢摆阔，两个人经常意见相佐。刘总希望自己能与这里的每一个人进行很好的合作。但到任一周以后，他发现，这里的一切远比他想象的还要糟糕得多。
ST整体厨房公司亏损得已经三个月发不出员工的工资，总部也不愿意为这些事情买单。因为财务显示ST整体厨房公司是有钱的，但都在别人的口袋里，公司的应收帐款创历史新高。同时，ST整体厨房公司也拖欠广告公司制作费、媒体刊播费，因为这些广告公司不了解ST整体厨房公司的财务情况，所以很放心地继续为它服务，而没有前来讨债。让刘总大跌眼镜的是，这里的员工上班不准时，工作时间聚众聊天、玩扑克牌，根本不把公司制度放在眼里，甚至有人拿公司的促销品当作福利用。刘总问副总经理为什么不管一下这些员工？回答是现在呆在办公室里的员工基本都是计划拿到工资就走人，他们并不是来上班的。他们觉得在这里收入微薄，工作环境险恶，工作时间长，在任职晋升体制中前途暗淡，这一切都使他们的士气跌到谷底。他们不把公司的现状向外说出去已经是最好的表现了。另外，刘总在这里上班一个周以来，能接最多的电话是顾客投诉。
这一切，让刘总一直喘不过气来。一下子面对如此众多的问题，应该如何处理呢？从刘总到任的第一天，各种问题就日夜困扰着他。最近，他获得消息，如果ST整体厨房公司今年的业绩冲不到前三甲，总部就算不关闭这家公司，也会把它卖掉。自从知道这个消息的那一天起，刘总每次走进办公大楼时，脑子里就计算着：他还能在这儿呆多久？他会创造奇迹吗？
种种问题让刘总想起了管理七剑
早上八点，刘总已经走到了电梯门口，电梯指示灯显示八楼。“奇怪，谁会这么早来办公室呢？”公司是八点半正式上班，一般情况下除了刘总不会有人这么早就来到办公室的。正在等待和思考的片刻。“咚咚咚咚”，刘总看到业务部的罗经理跑了过来。
“刘总，早!”
“早上好，罗经理!你今天很早啊!？”刘总有点不解地问。
“企划总监要我早点过来帮他整理促销品，说好是八点钟，我已经迟到了。”罗解释他早来公司的原因。ST整体厨房公司的总体状况虽然糟糕透顶，但刘总却从这样的员工身上感到一丝欣慰。但他实在又想不出有这么好的员工在这里服务，为何公司的业绩就上不去。
“刘总，我有一个困难需要您帮忙。我们的一级代理商李总那边出了点问题，我看您非得过去一趟不可，目前，他在价格上一分也不让步。”罗经理的态度几乎是哀求。看来罗经理的问题不小，作为新来的管理者，刘总需要通过为部属解决一些实际问题来树立自己的形象，于是，他说：“好吧，我们星期三过去吧？你最好先和李总通一下电话。”
上了八楼，刘总和罗经理一同走进了促销品存放间。企划总监一个人正在那儿忙碌着。刘总一看到新进的促销品，脸色的笑容马上就消失，立即问道。“你怎么买这些茶壶啊，这种款式也太难看了吧？昨天我在商厦里看到一种杯子很漂亮，你怎么没把它们买来？”
“您不是同意我买这种茶壶的吗？我还问过您呢!”企划总监一脸的委屈。
“我看都没看到过样品，我怎么知道你说的漂亮茶壶却是这么难看!”话刚说出口，刘总就有一种莫名其妙的感觉，他不知道自己是在按正常的心态做事，还是特意在新的部属面前表示他严格的一面。正在这个时候，销售总监也走了进来，他和刘总打了个招呼，就拿起一只茶壶，说：“这茶壶样子不错，价格应该不便宜吧？”“不。虽然样子不错，但价格却特别便宜。昨天商场打对折促销销售，我进就了一批。”刘总一听，火气更大了，就骂了起来：“你还高兴呢，做事不动脑子的，尽买这些没有人要的滞销品。光廉价有用吗，我们要的是顾客喜欢的促销品。”刘总的骂声结束后，安静了十秒钟左右，销售总监走出了促销品存放间，又回到了门口说：“刘总，商场里很多品牌都要打折销售，我获得的消息是他们将从明天早上开始打八折销售。估计要持续多久我也不知道。我们怎么办啊？要跟上吗？还是有别的措施？”
“这真是个麻烦!我能有什么办法？总部不但没有什么费用支持，连打折销售都不允许。先看着吧!现在不要去管它。”“好的。”销售总监一听转身就走。
刘总回到自己的办公室里刚刚坐下。办公室主管就小心翼翼的进来，“刘总，我想和您说一个事。”
“什么事？”
“您昨天扣了我一分绩效考核分，我想向您解释一下，其实前天晚上是售后服务部的人最后离开办公室的，灯应该是由最后离开办公室的人来关。所以，我认为……”
“不要说了，我还以为是什么大事，不就一分吗？对你的工资不会有什么大影响。再说你是办公室管理人员，你走时没有提醒他们关灯，不扣你的扣谁的？”办公室主管看到刘总不高兴，吓得赶紧溜了出来。其实她下班的时候已经提醒过售后服务部的人，可能是他们忘了。
刘总闭上眼睛，想着到ST整体厨房公司以后经历的种种情景，发现公司里的问题主要表现为信息传达与接收之间存在差异的沟通障碍，使计划无法获得正确实施；员工对企业目标认识上的障碍，它使员工看不到团队目标与个人目标之间的关系，员工干劲不足；员工团队协作的障碍，它让很多人的努力失去了应有的功效；激励制度极不公平，它令员工灰心丧气、士气低落；以及员工之间、员工与企业之间存在不同价值观上的障碍，也就是团队内部和外部反对管理决策的力量——随着思考的深入，刘总的思路越来越清晰。而且这种问题对于他来说，有似曾相识的感觉，他想到了在学习“管理七剑”的时候，授课老师曾经对这些问题作了深入浅出的分析。
于是刘总决定，解决ST整体厨房公司当前问题的最佳方案就是启用“管理七剑”。
从沟通方案开始
想到就要做到。刘总是个行动主义者，他立即召集ST整体厨房公司的中高层管理人员开会。他说：“通过这几天与大家的接触，我发现各位工作都非常努力，但同时我也发现大家经常因为沟通不良而做了很多无用功。今天，我请大家来，就是想听听我们在沟通上都存在哪些问题，我们应该如何解决？”刘总的开明让大家感到会议很轻松，经理们都踊跃发言。
行政总监说：“在ST整体厨房公司里，不同部门、不同级别的员工之间沟通存在障碍是一个普遍现象，我认为解决的办法是根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。不要每个部门都用自己的专业术语、自己的习惯与他人沟通。”
“ST整体厨房公司从来就没有正式的沟通团队，而管理层已经分身乏术，我建议从各部门组织一些具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源进行沟通。”企划总监说。
销售总监说：“不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效的解决办法不是把这些信息存放在高层管理者那里，而是尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。”
“目前公司小事就是电话、电子邮件，大事就大型团体会议，我觉得这种过度依赖电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道不太好，希望以后公司多采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介进行沟通。”一位业务经理说。
通过了热烈的讨论，最后，在管理层的共同努力下，ST整体厨房公司制定出了高水平的、详细的沟通计划，并使用多种媒介反复传递信息，将所有可利用的渠道都利用起来了。从各种渠道按照传递的信息量从最丰富到最贫乏依次排列，那就是：员工会议、小型团体会议、培训班、电子邮件、大型团体会议、录像、公司快讯、宣传手册和企业内部互联网。
沟通方案实施不久，又有员工继续给公司提供了不少反馈意见。根据这些反馈，他们又改进沟通方案，同时还起用了“聚光灯管理”方法，推进、确保各种方案和任务的实行。并决定每季度都要针对员工的战略意识做一次调查，调查结果要在人力资源部门的公告栏上公告，以此衡量所有员工在工作、学习上做得怎么样。
评估反馈显示，着重于将战略和员工个体联系起来的小型团体会议是最高效的，这可通过一个例子来证明。在一次以项目指南为核心议题的管理会议上，ST整体厨房公司举行了两次分组讨论，第一次是关于“沟通战略”的，第二次则聚焦于“战略与个人”。两次讨论都收到了非常正面的反馈，相当多的与会者甚至觉得第二次讨论，在诸如有效性、趣味性和适用性等方面都超出了他们的期望。一位与会者评论道：“将来应该召开更多这样的讨论。它帮助人们参与到公司的各项目中来，并指导他们如何与他人交流。”
考虑到管理层曾经在是否改变一贯的会议形式，是否接纳互动型的分组讨论上犹犹豫豫，这些结果的意义就更为重大了。这也是ST整体厨房公司第一次将会议的焦点放在战略上。很明显，员工的战略意识在稳步上升。
从制定目标到看到成果，需要一个过程
虽然员工之间、部属之间、部门之间在沟通上有了很多的进步，但刘总也注意到，整个团队成员工作起来还是不太有激情，而且还经常听到有员工唉声叹气，甚至有相当一部分人在这儿上班像是为了混日子，得过且过，看到不到他们有丝毫的上进心。于是，刘总从管理层开始着手“动力剑”的实施——展开
“目标”讨论会。通过目标讨论会活动，整个ST公司的员工都很兴奋，显得激情高昂。他们整个团队从来就没有这么热闹过。员工们在结束了“目标”讨论会后，都还沉浸在激动的氛围中，每个人都在憧憬着自己的目标，好像这些目标明天马上就可以实现。更重要的是他们的目标不再像以前一样是虚无缥缈的，而是很实际的，它将和公司的目标一起获得实现。
通过目标讨论会活动，每位员工都认为他们可以比以往做得更好，公司的业绩应该能走到行业的前列。而且自己的收入也可以比以前有更多的提高。他们突然发现自己两三年来，白白浪费了好多时间，因为他们原来可以做得更好，只是当初没有想到，也没有人要求他们这么做。当他们按每日销售量指标分配到各门店和分销商那里去以后，发现完成每天的任务并不是很困难，有的甚至还觉得很轻松。所以每个人都自觉地把自己原定的目标提高了好多。
但是，在接下来的日子里，刘总并没有获得意想中的结果。他的情况和大多数企业的管理者一样，在激情过后又回到了起点。刘总终于很深刻地理解了“桥归桥，路归路”这句话的含义，即激情终归只是激情，行动终归行动，这两者是完成不同的。时间已经过去一个多月了，刘总还是没有看到有一个人能把那天会议上的激情转变成能产生业绩的行动。公司里除了原来的几个业务员能真正为公司创点效益之外，其他人的作用都不是太大。于是，刘总又召集各部门经理开会。大家都一致认为他们每个部门都努力了，就是其它部门没有配合好。销售部说：产品总是出质量问题，企划部的广告片制作得不好，售后服务也不及时，这都影响他们的业绩；售后服务也责怪起来说：有质量问题的产品太多，他们根本来不及服务，而且，销售人员为了业绩，经常过度承诺，这让他们雪上加霜；企划部门不服气，也站起来辩解，说销售部老是不按方案执行市场营销方案，做起事情来全都按自己的意愿行事，广告效果不好又来责怪他们，真是不公平……“好了，我知道了。”刘总实在听不下去了，他说：“我们能不能换个角度来考虑问题？比如相想办法与相关部门合作，而不是整天去说别人的问题，大家都互助合作，而不是各自单干。”
接着，刘总给大家讲起了鸭子的协作精神：所有的鸭子都愿意接受团体的游动队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只鸭子落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到鸭群的队伍中。鸭子的领导工作，是由群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的鸭子会出来整队，但是这只带头的鸭子疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只鸭子马上替补领导的位置。而在队形后边的鸭子不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。更重要的是，鸭子努力划脚的时候你是看不见的，你能看到的永远只是它们那悠哉悠哉地游动的样子。这和优秀团队的运作很像，他们的脚在水面之下拼命的划，你是感觉不出来的，除非你加入了他们的团队之中与他们一同工作。否则，你只能看到他们露出水面的悠哉身影，你就会羡慕他们的悠哉生活，然后你就会学他们的样，他们悠哉你也悠哉，实际上是别人在努力而你却是在浪费时光，其结果你就是被别人远远的抛在了后面。
最后，刘总说：“革命尚未成功，同志还需努力！我们要向鸭子学习协作精神，我们一定能成功！”大家也一起握起拳头高呼：“团结协作，我们一定能成功！”
确实，自此各部门之间的配合与协作比原来顺了许多，而且大家都能原谅别人的过错，并给予宽容。一个月以来，在产品质量、广告宣传、服务成本等方面都没有改变的情况下，整个公司的业绩竟然获得了大幅度提升，在某些市场甚至有冲到前列的趋势。
管理者只有广纳良言、实事求是才能服众
刘总到ST整体厨房公司上任已经有的半年，并且取得了不错的成绩：公司的应收帐款已经缩到近乎为零；公司也不再拖欠相关合作单位的各种费用；令人感到更高兴的事，是公司在整个华东市场的占有率已经升到前五名，销售额与第四名不相上下。艺高人胆大，有业绩的人胆子更大。刘总在ST整体厨房公司的领导地位不容置疑，慢慢地，他独裁的管理风格也显现出来了；各部门经理们有业绩在那里放着，也敢说话了。他们认为刘总虽然很有能力，但希望刘总在做决策时也要听听大家的意见，毕竟，大家都在为ST整体厨房公司服务，多一个脑袋一分力量。这一提醒，让刘总想起了“决策剑”，想起了“集思广益是管理决策的原则”。
刘总很实在，也很大肚，知错就改。他立即运用起“决策剑”，并利用一个星期的时间，把如何用好“决策剑”的技法传授给各部门经理。一时间，公司形成了一种“虚心学习，善于纳谏”的氛围。很多一直困扰着刘总的问题，很多就有了解决方案，而且这些解决方案大多都是不需要增加成本的基础上就可以把问题解决，达成目标。
任何事情都是过犹不及。当ST整体厨房公司“虚心学习，善于纳谏”的氛围达到顶峰的时候，一些形式主义开始出现。一些心术不正的员工，为了拿到更多的“进谏奖”，不惜把某些问题放大，甚至暗中制造问题，然后提出改进建议或解决办法。幸好有人发现了这种苗头，把问题反映到刘总那里。正在为
ST整体厨房公司的“虚心学习，善于纳谏”之风而得意的时候，没想到却已开始“泛滥成灾”。刘总当然意识到这个问题的严重性。他马上借机召开了一个全体员工大会，开始在全ST整体厨房公司上下实施“事实剑”——在全公司展开了轰轰烈烈的“实事求是”整风运动，贯彻把“把事实追问到底”、“行动以事实为依据”的精神。
“实事求是”整风运动着实让整个ST整体厨房公司成熟了很多。刘总“能放能收”的管理能力在这里也获得了极大发挥。整个ST整体厨房公司，从产品开发到产品生产，从市场营销战略到前线终端促销，从战略管理到对一个螺丝钉的更换，都表现出极大沉稳。
企业要有大飞跃，有效激励必不可少
人类自古就有“共苦容易，同甘难”。中国企业更是如此，ST公司也不例外。当大家形成一个利益共同体，在向目标奋斗的过程中，每个人都非常努力，不分你我，不计得失。但在快要成功时，人们便开始患得患失，注意力开始从向目标奋斗的行动中转移到如何分配即将到来但未到手的成果上来。结果便在快要到达成功的“沸点”时熄火了，所有的努力也因此而付之东流。
幸好，刘总已经意识这到这些问题对企业的危害性，因而及时地扬起了“激励剑”，顺利地把ST整体厨房公司推向了成功的舞台。
由于前期开展的“实事求是”整风运动使得各项工作都做得比较扎实，ST整体厨房公司的各个部门也都不同程度地获得了一些可喜的成绩，公司连连开了几个庆功会。但在庆功会散场时，刘总的耳边听到一些表示不满的声音。这让刘总意识到自己的对团队激励方面做得实在不足。于是他重新修炼了“激励剑”。首先，刘总改变了ST整体厨房公司一惯的“公平、同等”激励原则，重新实施了新的激励政策，即“要公平，必须不同”，相同了就是不公平。因为通过实施，他深刻地认识到：在不同的区域或者不同的部门工作，获得同样业绩所付出的努力不同的，因为他们面对的困难是不同的，因此，对这种同样业绩的人应该进行不同激励；而在接受同等激励的人中，每个人的需要不一样，也需要对他们进行不同形式的激励，才会获得预期的效果。在实施“激励剑”的过程中，刘总发现讲究激励的方式方法变得极其重要。比如同样奖励一位非常优秀的销售经理十万元，不同的激励方法会获得完全不同效果：如果你把十万元装在一个信封里，在表彰大会上着重地放到他手里，他回到家里打开一看，他心理可能会想：老板真小气，帮助赚了几千万，才给我十万元。因为在这个时候，这位经理除了关注奖金的数额，其它一切都被抛到九霄云外。如果稍微改变一下方式，在表彰大会上给的信封里，只装有八万元，然后在表彰会结束后，把这位优秀经理请到办公室，对他说：“公司非常看重像你这样的优秀经理人，也非常感谢你家人对你工作的支持。考虑到你常年在外为公司奔波，冷落了妻子，也没时间看望父母，因此，公司决定拿出一万元来感谢你的妻子，感谢她对公司的支持，这是公司的一点心意。另外这一万元送给你父母，感恩于他们为公司养育了你这么一个优秀的人才。”同时，刘总又召集管理层，制定了激励制度，规定：无论如何，管理层在进行激励时一定要让大家知道发生了什么，不要因为奖励某个员工而影响了团队，也不因为团队而得罪了某个员工，一定要处理好个人与团体的关系……
通过对“管理七剑”的融会贯通，刘总在ST整体厨房公司挥动的“激励剑”，剑剑显效。公司也因此大受裨益，获得质的飞跃，一下子从行业第二梯队冲到了第一梯队。
修炼心剑，把管理推向高境界
通过近一年的时间，ST整体厨房公司的员工通过对沟通剑、动力剑、协作剑、决策剑、事实剑、激励剑的操练与运用，整个企业的业绩已经获得了明显的上升。但“百技不如一诚”，在竞争对手的重拳反击下，整个队伍还显不够沉稳。刘总也知道，“管理七剑”的前六剑都属于技能方面的，企业要获得更高层次的竞争力，要把管理推向更高境界，心剑不得不修。
刘总看着办公室墙上挂的ST整体厨房公司价值观“诚实、诚信、认真、超越”，感觉说得挺好，但不知道员工是如何想的。他走了一遍办公楼，除了大厅、餐厅、复印室及大楼里所有的公共场所，大多数管理人员和经理的办公室里都挂着，一共是18份。但当刘总与中层管理人员沟通时，一位部门经理却肯定地说，他从这些文件旁边走过数百回了，可是没有一次注意到它们，别人更不用说了。
问题很明显，ST整体厨房公司的员工们根本就没看见这些价值观，更别说奉行了。
刘总认为，真正的领导艺术，是让手下想要跟随管理者，而不是强迫他们跟随，组织一个团队的最好方法，就是找到对手下和管理者都同时认可的价值观。
于是，刘总在一个星期五上午10点召开了中层管理者会议。
人都到齐后，刘总宣布了会议的两项议程，一是，为了让员工更多地了解他自己而安排的总经理自我剖析特别会议；二是，请让大家共同讨论一下公司和个人的价值观问题。
刘总的自我剖析结束后，他说：“你们中的大多数人在一起已经有好几年了，但可能仍然不够了解。所以，我想知道，你们在工作之外喜欢做些什么？”
讨论让所有人都大吃一惊。几乎每一次当某个人说出对他们真正重要的东西时，会议室里的其他人就会得出某种联系：有人谈到对狗的喜爱，有人喜欢在休息的时候做些园艺，有人喜欢登山训练，梦想成为一名登山运动员，也有人是彩票狂热者······
就这样过了40分钟，我决定进入下一个阶段，挖掘得更深入一点。
“我们做营销的动力是什么？”
“我认为是想要控制自己的命运。”有人回答说，“我们在工作时，既督促着每个人，也对自己的表现提出高要求。营销也一样，应该是一种责任。”
刘在白板上写了责任。依照这样的程序继续下去，他让每个人畅谈了为什么他们工作之外的兴趣是重要的。每次当一个人解释了他的理由之后，刘总要求团队的其他人推导这些原因背后的价值观。不到半小时，他就在白板上写了32个价值观：
责任、平衡、培养、独立、成就、超越、商业成功、公平、尊重、勤奋、诚信、优秀、精确、信赖、灵活、简单、个人成功、友善、幽默、乐趣、家庭团结、团队精神、努力工作、沟通、奉献、信任、客房满意、可靠、远见、创造力、信心、受到关注。
刘总解释说：“不管你走到哪里，你总是同一个人。你工作的时候，同你在家和游玩的时候，没有什么区别，除非你精神分裂了。因此，你的行为反映了你对生活的态度，你的态度是为你的信念服务。这些态度和信念来源于对你而言更为重要的东西，你的价值观。我们的价值观，决定了我们经营方式的全部，我们如何雇佣员工，如何奖励员工，我们同客户之间的关系，我们的服务哲学，我们如何相互影响等等。”
刘总在价值观清单的旁边画了三个方框，并在里面写上：“价值观”决定“信念和态度”，“信念和态度”决定“行为”。他解释了这张图表的前因后果，并着重强调这里的“决定”是双向的：行为为你的态度服务，态度又为你的信念服务，而你的信念建立在一个很重要的层面——你的价值观之上。
刘总指着会议室墙上挂着的加框文件，ST公司价值观18个复本中的一个，说：“没错，它们曾经是ST整体厨房公司的价值观，虽然它不是由团队共同创造的。不过，ST整体厨房公司原来的价值观有两个没有列在刚才我们所说的清单里。所以，我想把它加入到清单里面来。”
面对长达34条的价值观清单，刘总推荐了一个办法：每个人可以投3票，可重复选择相同的价值观。
最后，结果出来了。刘总选择了5个得票最多、最受赞许的价值观：客户满意度、信任、沟通、超越、尊重。这些价值观考虑得很周到，与会者都表示同意。
最后，刘总要求整个公司的员工都参与进来，确认这些价值观，限定完成时间为三天。作为ST整体厨房公司的新来的总经理，刘总给所有的员工发了一封电子邮件的问卷，邀请员工发表评论，提出新的价值观。
对此，刘总和管理层还确定了三个基本原则：让每个人都参与进来，建立一套更多员工认可的价值观；必须明确地沟通公司所期望的行为；监督并奖励正确的行为。
又一个星期五上午10点，大家都聚集在会议室里，会议一开始，刘总就公布了员工讨论的结果：超过90%的员工在24小时人就回复了，并且，很多人增加到6个：客户满意度、信任、沟通、超越、尊重和诚实。
接下来必须要解决是如何在整个公司里执行这个以价值观为基础的文化？这才是真正的挑战。经过讨论，决定把管理层是分成四组，每组负责提出一个解决方案，下次会议时带这解决方案回来。
会议如期举行，四个小组都拿出让人满意的解决方案。
第一组，将核心价值观作为工具运用，他们希望能够一起建立一个新的以价值观为基础的远景。
第二组急切地进行下一步。他们建立了一种巧妙的方式，通过公司的内部网络，收集员工们的价值观，并将这些价值观与公司的核心价值观整合、统一，然后，再传达公司的核心价值观和远景目标。
第三组让整个团队评价他们的沟通计划母本。这个母本涉及了三个层面：信息、听众和沟通平台。他们全面地回顾了谁需要了解ST整体厨房公司的价值观、愿景和任务，然后得出结论，存在五种主要的听众：客户、员工、股东、同行业以及普通大众。
最后，第四组提交了一个奖励和认可机制，以契合其他人已经展示过的成果。他们设计了一种新的工作描述格式，把价值观的描述建立于其中。此外，他们还做了一张很大的墙面海报，上面写着“在这里我们如何做事，为什么这样做”。这样，公司的文化就得到了明确的定义。
更重要的是，第四组还详细地制订了针对工作职责与行为方式的相应奖惩机制：奖励承担工作区域职责和符合公司价值观的行为，处理和规范那些违背职责、公司价值观及公司文化的行为。
中午时分，员工们不仅列出一个全面的价值观启动执行计划的纲要，而且在此过程中也得到了快乐。自始至终，他们的做法体现了核心价值观中的各个要素：信任、尊重、客户满意度、沟通、诚实和超越。
价值观成就凝聚力，凝聚力成就冠军
接下来的日子里，整个ST整体厨房公司的员工因为这些共同的价值体系而团结成为整体。员工们都形成了共同的价值观，凝聚力就有了基础，在共同价值观的指导和规范下，自然也形成团体精神，团体精神愈强，则凝聚力就愈大。
现在的ST整体厨房公司，价值观已经形成了一面旗帜，它能极大地激发员工高昂的斗志和参与企业建设发展的积极性。它能使员工把自己的思想、情感、行为与整个企业联系起来，自觉地把个人生命融入企业的生命，把个人目标统一于企业的发展目标，达到一种“整体效果”。员工与企业有了一种息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。在实践中员工们已经认识到，企业的兴亡和发展必然影响到每一个员工的幸福和发展，并在下意识中将自己与企业融为一体，为企业的兴衰起伏，相应地表现出自豪喜悦和痛苦悲愤的情感体验，从而也树立起“企业荣则我荣”“我与企业共存亡”的理念。这种理念增强了员工为振兴企业献身的事业责任感和使命感。这是形成凝聚力的直接动力。有了强烈的事业责任感和使命感，企业的员工就会充分发挥个体的主观能动性，从而使企业凝聚力发挥出积极的作用，这种强烈的事业责任感和使命感，使企业员工自觉以主人翁的态度来关心企业的发展，以主人的身份从事各自的工作。
为了帮助ST整体厨房公司更上一层楼，刘总借机加强教育这一环节,通过开展形式多样的教育活动，利用各种宣传媒介与教育手段，结合行业形势，加强对员工的集体主义、合作精神教育，加强有利于凝聚力形成的文化心理、价值观和发展目标的教育。同时，为ST整体厨房公司引入良好的竞争机制，增加形成企业凝聚力的外部刺激因素。使员工们更加努力，有危机感，从而激发潜在的热情。
从刘总到第一天算起，总共十一个月，ST整体厨房公司在整个华东市场，不管是销售量还是销售额，业绩都是名列第一。
中国最经典的七大人才案例
中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。
引才案例：秦昭王五跪得范睢。
引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。
今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续呢？
识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。
如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪下谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯不用筷子吃肉，也就算了，宴席到此结束。”于是，周亚夫只能告退，但心理很郁闷。这一切汉景帝都看在眼里，叹息到：“周亚夫连我对他的不礼貌都不能忍受，如何能忍受少主年轻气盛呢”。汉景帝通过吃肉这件小事，试探出周亚夫不适合做太子的辅政大臣。汉景帝认为，周亚夫应把赏他的肉，用手拿着吃下去，才是一个臣子安守本分的品德，周亚夫要筷子是非分的做法。汉景帝依此推断，周亚夫如果辅佐太子，肯定会生出些非分的要求，趁早放弃了他做太子辅政大臣的打算。
识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么？识才的奥妙深着呢！
用才案例：神偷请战。
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。
育才案例：纪浪子训鸡喻育才。
一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催问道：训练成了吗？纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说道：怎么样？难道还没训练好吗？纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。
今天的企业老板们从纪浪子训斗鸡，有何启发？我们的育才不正是也遵循这样的规律吗？只有企业自己培育的人才，并且培育到一定火候，才能为企业带来更大的价值。
激才案例：墨子苦心激励耕柱。
人才并不是天生一定为某人作贡献，一定尽全力做贡献，关键是要适当激励，激才智慧在中国历史上不泛其例。耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的，却偏偏常遭到墨子指责，让他没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱答：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱答：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
激励人才是一种艺术，我们的企业家从中得到什么启示。激励无定法，只有合适的激励才能产生期望的效果。墨子的激励措施并不是放之四海而皆准的法则，但可为今天的激才提供借鉴。
留才案例：刘备苦心留住徐庶心。
分分合合，职场中已司空见惯。因此，引才难，留才难，一个小单位留住高才，而留住高才心似乎难于上青天。刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易安居新野小县，又得军师徐庶。这日，曹操派人送来徐母的书信，信中要徐庶速归曹操。徐庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我再向先生请教”。徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉”之说。徐庶进曹营果然不为曹设一计，并且在长板坡还救了刘备的大将赵云之命，古往今来，凡是留才的案例，没有超出刘备的。
留才留心，只要能留得人才之心，他即使在天涯海角依然效命。今天的企业老板们在人才震荡的今天，你们如何借鉴刘备的留才策略呢，会不会留才效果与之相反，人是留下了，可心已不在，可见留才亦有着诸多妙处。
去才案例：曹操借刀杀祢衡。
引才难，用才难，去才更难，去一个世人皆以为才，而不能所用的怪才是难上难。东汉名士祢衡，三国著名的一个狂士，志大才疏，口若悬河能言善辩，在当时很有名气。建安七子之一的孔融向曹操推荐了祢衡，曹操派人叫来祢衡。见了面之后，曹操故意给点颜色祢衡看看，不叫这位大学者落座。
祢衡：“唉，天地虽阔，却没有一个人才啊！”
曹操：“我手下有几十位优秀人才，都是当世英雄，怎么能说没有人才呢？”
祢衡：“荀彧可使吊丧问疾，荀攸可使看坟守墓，程昱可使关门闭户，郭嘉可使白词念赋，张辽可使击鼓鸣金，许褚可使牧牛放马！”
曹操：“那么你又有什么本领呢？”
祢衡：“天文地理，无一不通；三教九流，无所不晓。往大里讲，我可以做尧、舜那样的明君，往小里讲，我的道德文章和孔子、颜回可有一比。我怎么能和你手下的那些凡夫俗子相提并论呢？”
曹操心里非常恼怒，知道祢衡只会一点耍嘴皮子的功夫，当然不会买他的账。部下张辽想杀掉祢衡，他却制止了，却任命他做荆州的使臣，说服刘表归降朝庭。后来祢衡去见刘表，积习难改，又激怒了刘表。刘表听说过祢衡多次辱骂曹操的事，知道曹操想借自己的手杀掉祢衡，担当“害贤”的恶名，便派他去见江夏的将军黄祖。黄祖是一个小军阀，素质没有达到曹操、刘表那个层次。祢衡见了黄祖，重施故技，没有说几句，便把黄祖得罪了。黄祖悖然大怒，叫人把祢衡拉出去斩掉了。听说祢衡被黄祖杀掉了，曹操哈哈大笑起来：“这个腐儒自己找死，根本用不着脏我的刀。”
尽管三国演义中罗贯中有贬曹操心胸狭窄之意，但曹操去掉这位怪才的策略也的确是高，今天的怪才、狂才也不少，我们的企业老板是如何去才的呢？想必最佳雇主的名声还是要顾及的吧！
中国历史绵绵不断，文化传承更是智慧闪烁，人才智慧更是夺人耳目。以上七个人才智慧案例，只是中国人才智慧园中的几个叶片。因此，要掌握符合中国传统文化的人才策略，必须研究中国人才历史，汲取中国人才历史中的菁华，否则，我们现代的人才策略将成为无源之水，无本之木。
从历史案例看人才选聘
招为抵抗强秦的大举进攻，同时也为报“见陵”之仇，太子丹想派刺客去劫持秦王，“使悉反诸侯之地”；或者刺杀秦王赢政，使秦“内有大乱”，“君臣相疑”，然后联合诸侯共同破秦。著名历史小说作家高阳在《荆轲》一书中不仅生动而细腻地展现了“荆轲刺秦王”这一历史事件的整个过程，而且刻画了这个历史项目中几个优秀的HR———
田光——慧眼识才，舍生取义励荆轲
隐居燕市、心怀庙堂的田光可谓识才的伯乐。荆轲初入燕国，凭借自己一贯的“养气”功夫，沉稳而理性地阻止了一场市井斗殴事件。田光对此十分赏识，于是热情邀请荆轲到自己家中，兴致盎然地和他谈论时势。
田光不愧为资深招聘专家，这个过程表面看来是“礼节性”地招待，实则是一场全方位的面试。第一，考察知识水平和社会经验，通过与荆轲谈论诸国风物、当前局势，田光认为荆轲是有见识与谋略的；第二，考察心性和意志力，田光故意忽略荆轲一整天未进米食，听饥肠辘辘的他讲见闻谈见解，直到午夜时分荆轲起身想告辞，田光才在一个仆从的耳语中恍然大悟般款待了他；这还不算，自那日的彻夜深谈后，田光将荆轲安置在馆邑里，便多日不与问津……这一切在常理看来，真是不可思议的失礼！然而这也正是田光的面试测评技术，因为他知道“筹划大计”这个岗位需要有胆识、有见地、有韧性、有骨气之人，深夜不予招待饭食、数日不以礼回访，都是对荆轲个人素质的深入测试，好在荆轲是具备这个岗位素质的人选，并真正赢得了这场面试的胜利。当他决定离开燕市的时候，也正是田光决定录取他的时候，于是派高渐离快马加鞭尊请回来，开始对他的进一步考察和培训。
日后与荆轲朝夕相处的日子里，田光通过使用人才来实现人力资本的增值。他更加仔细观察和培训他，并开始初步谋划强燕灭秦的战略与部署。田光向太子丹保荐荆轲后自刎，他用生命证明：我保荐的荆轲值得信任，可以委以重任！这个举动对荆轲来说，却成为了终其一生的激励。田光的一句“田光已死，不虞泄密”的临终遗言，使得在荆轲无论后来官居燕国上卿的所作所为，还是在与燕国公主的爱情产生强烈的心理困惑时，他一直用田光之死来权衡取舍，甚至为使入秦都策划出现漏洞后，他拼死一搏，第一个念头都是：一定不能辜负对自己有知遇之恩的田光！直到结束了刺秦的壮举，（如果我们不以成败论英雄），那么我们可以说，田光的牺牲达到了最高的诠释与荣光。
荆轲——能岗匹配，成就历史大策划
“入秦行刺”可谓是一个大策划，在荆轲与太子丹的前期设想中，就明确了欲求成功的三个必不可少的条件：第一，需携带一件可以取信生性多疑的秦王的礼物；第二，需一位剑术极佳的助手，来弥补荆轲的剑术不佳；第三，需一把精巧锋利的匕首，以便于隐藏并可确保一刺便死。荆轲作为这个项目的负责人，他眼光敏锐，根据三个“岗位”的任职条件，他确定了三个最合适的候选人——樊於期、徐夫人、盖聂！
樊於期为秦国叛将，由于不满嬴政的暴虐，投奔燕国，其首级为秦王重金悬赏。燕太子丹却奉其为上将，以礼相待，樊於期虽人至垂暮之年仍有时刻准备以死报答太子丹的精忠之心。那么，樊於期的首级加上督亢之地，必是取信秦王的最佳“礼物”！
赵国的徐夫人，天下冶工第一，在邯郸时，荆轲曾登门拜访。当时徐夫人得知他欲往燕国，便请他转太子丹一份写有淬毒方子的竹简。荆轲知道徐夫人为人正派，并痛恨秦王的残暴统治，所以这个铸造淬毒匕首的岗位人选非她莫属。
榆次论剑中，荆轲从盖聂那把不起眼的剑和傲视群雄的态势，就已经知道了盖聂是个行家，而且惟有盖聂的剑术，才配得上徐夫人的铸剑绝技。这也在后来徐夫人的意见中也得到了印证——当她听到用淬毒匕首者乃盖聂，点点头说：大事必成！
燕丹——礼贤下士，营造HR大环境
燕太子丹性格上少些霸气和谋略，但他礼贤下士的做法却为吸引和留住人才创造了良好的政策环境。无论对樊於期，秦舞阳，田光，荆轲，徐夫人，甚至包括荆轲的很多贫贱之交，太子丹从来都是降阶相迎，以礼相待……所以樊於期在听说取信嬴政需要自己的首级时，会甘愿为太子饮剑自刎；徐夫人在收山多年后会重新开炉，破戒为其铸淬毒匕首；秦舞阳每每在信心不足时，也总是以太子的厚待来激励自己；荆轲更是如此，从开始的只谋划不践行，到后来的决定亲自实践，甚至最后“誓为知己者死”……
得道多助，失道寡助。太子丹正是以太子的特殊身份和自己可以利用、调动的一切资源，营造一种宽松而富有激励性的人力资源提升与发展的大环境，成就了“荆轲刺秦王”这一历史大策划。
反思：“荆轲刺秦王”项目的失败
然历史终究留给人们更多深思的旋疑，为什么这么周密地谋划，这么精当地选人，刺秦大事却终落于空？这不禁令人恼羞，但反之，若大事成矣，岂不是中国的历史要重新改写？
历史往往不会理性地发展，它只会在后人的思考中沉淀出更多的理性。所以我们不妨来分析一下其中留给我们的关于人才选聘方面的启示吧：不难发现，在成功刺秦的三个必要条件中，第二点指出需要一位剑术极佳的助手，起初，荆轲心目中的认为极靠得住的一个人便是榆次偶遇的游侠——盖聂，这点判断无疑正确！而且这个岗位的职责尤为重要。就好像一位极精通管理之道的项目经理，而独立完成一个项目，还需要一位技术研发方面的高手，否则必然影响项目的实际质量，严重者必造成项目失败。但在“刺秦”项目中，这个关键的技术岗位却聘用了“技术”不过关的秦舞阳，一则他心性不够成熟、经不起大场面，二则他剑术尚待精深。这便导致千折百转抵达秦宫大殿，面对朝服、设九宾的大朝仪，秦舞阳手捧装有淬毒匕首的地图匣，开始瑟瑟发抖……
于是，不仅“流血五步”的壮举与他无缘，荆轲也在紧要关头束手无策，最终，刺杀秦王的数月计划落空。
于是我们在想，在这个岗位的甄选过程中，就没有避免“人情定岗”的大忌，太子丹对秦舞阳钟爱有佳，凭主观臆断就认定他必是合适人选。在徐夫人和荆轲的
“360度评价”都认为秦舞阳年轻浮躁、不能担此重任的情况下，太子丹仍执意，而荆轲作为这个项目的主要负责人，也没有在感情和权威的较量中清醒头脑，以致这个环节失利最终毁了整个链条，造成刺秦壮举失败。试想，倘若太子丹、荆轲和所有参与这个项目的人都不犯人力资源管理的大忌，中国的历史是不是真的要改写了呢？
如何在3个月内拥有3年的工作经验
很多职场新人都谈到了工作经验的问题，似乎招聘公司不给你机会，你就没办法获得必要的工作经验，其实并不一定。
很多资料在网上都是可以找到的，只是看你具备不具备足够的信息收集与处理能力，而这个收集与处理信息的过程，也能极大的提升你的职业能力。
我一直有个感觉，在“模仿中成长，在创新中成功”，其实在真正的职业工作中，大多数的工作都是模仿重复，强调的是工作效率，而不是创新。对于企业而言，过度的创新必然导致过多的失败，以及效率的低下。
以下方式是我的成长中曾经做过的，也是我用来训练新员工的方案。你们也可以试试。
看到很多谈应聘技巧的帖子，其实并不实用，有菜谱并不代表能做出好菜，能不能做出好菜仍要看你天天炒，日日炒，炒出来的本事。
所以，我这里要强调的一点是，你收集到的任何资料都不能只是看看，而必须自己手把手，动手去整理、去归类，去建立新的结构，这个信息收集与处理的过程甚至比你最后总结成文的文字更重要。
何谓“学习”？学习学习，学而习，习而成习惯。光学不习，那知识还只是书上的，老师教的，不是你自己的，只有你重复练习了，经过量变，才会有质变，当你形成条件反射时，你就真正掌握这个东西了。
这个过程需要维持两至三个月的时间，一定要坚持下去，你会看到自己的变化的。否则，你会用你最青春的两三年来慢慢沉淀出这些你两三个月就能掌握的东西。
一切一切，其实，你们比的不是其它的东西，只是比的速度。
这也是为什么我那么强调基本功的原因。
1. 职业分析：
A. 分析性格——分析长处和短处——分析大家都有的长处——确定自己最终发展的专业
B. 确定兴趣——分析竞争的激烈程度和发展的空间大小——寻找相对优势—确定自己最终进入的行业
C. 确定行业内自己的专业方向，继续保持自身的专业优势。
2. 编写行业报告——着重对行业全面性的把握。
A. 通过上网查询和购买行业报刊，收集不少于三十万字的行业、重点企业的有效资料，在电脑中进行资料分析、分类、汇总。
B. 参考同类行业书籍，确定写作提纲，确定文章结构和逻辑方向，培养文字表达能力和逻辑能力，以及熟练的电脑使用技能。
C.
将三十万字资料浓缩成十至十五万字，写成一本符合出版行文格式要求的行业报告。如果选题好，还真的有出版的可能性。如果有一定的独特见解，也可以写成文章争取在专业刊物上发表，树立个人专业形象。
3. 编写讲座报告——着重对专业系统性的把握。
A.
根据你希望从事的专业岗位，从报告中选择两到三个重点，将书稿压缩成两万字的讲座稿（按每分钟150字的演讲速度，即两个小时）。
B. 将演讲稿再浓缩成两千字的提纲和重要内容，使用PPT软件编成演讲用演示文件，并根据相关内容配以精彩图片。
C. 培养职业化的公众表达能力和表达方式，练习普通话，使用讲座稿进行互动讲座和演讲练习，只到脱口而出。
告诉大家两个名人是这么成长的．
一个是教英语的李阳，他读大学时成绩不好，英语不及格，然后他做什么去了？他跑到没人的地方大声喊英语去了．
一个是做广告的叶茂中，他卖广告卖不出去了，他跑回家写书．别人看到的和他自己说的是拿着书出版出了名，发达了．其实做过这个事的人才会知道，当他把这本书写出来时，能不能出版已经不重要的，因为他知道他变化了．
我当时也是没办法了，把所有的钱买了台电脑，在家里做了三个月这个事，三个月后的变化是惊人的，我的父母、我兼职的公司的老总，最重要的是我自己，都感觉到了自己的变化。
完全不同了。
其实我写的已经不是理论了，其实什么都没有技巧的，只是多看书，然后多做，硬磕，坚持下去，刚开始觉得没变化，没感觉，很累，坚持不下去，然后做着做着，就越来越快了，然后慢慢的有变化．
而且有意思的是，我在家呆了三个月，做的事其实根本与我所从事的工作没有一点关系．只是这三个月的训练，对于我的逻辑、结构、全局性、文字表达能力、口头表达能力有了极大的提升。
至于收入翻５翻，当年一个月也就八百块钱，然后做完这个训练后整个人的状态都变了，有自信了，然后写了一个方案去应聘，结果进了一家大公司，当然，开始我还不想去，因为对方只给我800/月，还要自己租房子，吃饭，觉得不好，但是对方连续四个月三次打电话找我，于是我去了，结果去了就后悔了，真正好的公司根本不在乎工资的，重要的是你自己的能力。第一个月，我就挣了八千块，我以前想都不敢想的。然后两个月就转了正，而有一个有关系的同事，呆了一年还没能转正。然后每个月的收入超过工资几倍，还有年终奖两万，出国旅游，其实也不累，我到这个家公司的同时，还到另一家广告公司兼职，呵呵，很回忆的过去。
现在看到太多的人谈工资，我确实不喜欢，我这几年都不和老板谈工资的，因为说出来好笑，帐面工资高了，还要多扣税．
我只在意公司的分配方式，怎么样算提成和奖金，年薪．
上个月有一个和我同龄的名牌大学MBA来我现在所在的小公司应聘,不愿意和人事小姐谈,老板不在,我就来谈了,我说好呀,以你的资历我不能和你谈给谁做副手的问题了,我跟你谈谈公司的分配方式吧,其实我们公司普通员工的收入都不高的,长沙平均水平,只是不忙,周末休两天,工作满一年还有一个星期的年休假.
但是公司几个部门负责人还是有钱的,象我三十岁,一年18万左右的年薪,其它的我就不清楚了,有几个我一个星期才见一次的,比我还小,只怕拿得比我还多.你应该也是这样的吧.
他要求6千一个月的月薪,我说这倒不重要,重要的是公司不会给你安排业务的,你自己找业务回来,公司给你平台,给你配团队,能挣多少钱是你的本事.
我说完了,问,你有什么想法吗?他说没想法,起身走人.
太有意思了,你在长沙想拿六千一个月,你等别人找事给你做,你为什么不能自己找到项目呀?六千是底薪呀,差不多7万2千的底薪,如果是这样的,那我自己算我应该拿到二十五万以上的年薪了.
从来拿底薪和拿年薪的人就是不一样的.
如果你不敢拿年薪,你就不要想着谈什么老板给你少了.
企业是要盈利的,资本家是要剥削的.问题是,如果你是一个真正能创造价值的人,你自己所创造的价值你是可以拿到手的.
大学毕业生,如果什么经验也没有,只有知识,没有技能,能找到一个给你几百块钱,让你在这里呆着学东西的企业就应该感谢了,如果你觉得这种企业不是你所向往的,你在上大学时就老老实实努力学,少玩,多练.
我工作有一个总结,钱永远不会是目标,但是它会是结果.
谈到职业规划，有人说过职业可以规划的，我也相信未来可以计划的，问题是，你是不是这个能不能计划出你未来的人，以及，你身边有没有熟悉你的高人指点，如果没有，那你自己都不会明白你自己的未来是什么的，就象象你去做所谓的性向测试，说不定是你自己在自欺欺人了，这种事多了，没人会把自己算成一个坏人的。
所以重要的还是那一句话，复杂的生活简单过，简单的事情重复做。
你是中文系的，如果你的年纪还不是很大，建议你凭你自己的能力，哪怕是工资少点，你都要进最好的广告公司，去呆上一年半载，按我说的方法偷师，基本能力提升了，慢慢的你会遇到一些贵人的，还有你会涉及一些行业，慢慢的，你会发觉你内心深处喜欢的行业。
呵呵，特别是哦，女孩子，只有努力才能进大公司，只有进了大公司才能遇到优秀的男生。好男生都关在写字楼里上班下班加班的，呵呵。生活圈子都小的，你选择的工作圈在你努力的阶段就是你的生活圈。
在你的成长过程中，有五个人非常重要。
第一个，导师，教练。
他教给你实用的技巧、一定的工作经验，而不是知识。他可以给你指明方向。
这个人可能是你的上司、前辈、学长。
第二个，陪练，同路人。
任何人的成长都不是学出来的，而是学而习，习而成习惯，练出来的。在这个练的过程中，是一件很苦的过程，是一系列简单动作的重复重复再重复，由量变到质变的过程，在这个过程中，一个人很难坚持下来，这时你需要一个同路人。
他可以是和你共同兴趣，共同目标的朋友，最好是你生命中所爱的人。
第三个，榜样，他是你人生的标杆。
在你一生中，在不同阶段，会有不同的标杆，你向他学习，受他鼓舞，一步一步向他靠扰。
最重要的是那个你看得到摸得着的人，你知道，不需要通过机遇，只需要通过努力就可以达到的榜样。
第四个，敌人，看不起你的人，拒绝过你的人。
人不到绝境是不会有斗志的，你要证明他是错的，他会给你真正的动力。
第五个，最重要的是第五个，你们觉得第五个人是你自己。
世界上没有救世主，任何希望当别人救世主的人不是疯子就是傻子，只有自己才可以救自己。
这个世界上，失败的人除了天分太差之外，只有以下几点，懒，方向不对，方法不对，没有坚持。
如果你自己做不到，你不要怪别人。
基本功是你自己的，细节所积累下来的，能让你迅速融入新环境．
(荐)
领导者要学会从自我迷失中走出
在领导的过程中，许多领导者会失去方向，迷失自我。这是所有领导者都必然要面对的风险。
短暂的迷失并不可怕，如果他们有足够的自我意识和自省能力，如学会直面自己的弱点和失败，就会重新调整自己的指针，回到正常的轨道。
权力贪欲中的迷失
为什么许多颇有潜力的人，在眼看就要到达领导顶峰的时候，突然偏离了正确的轨道？他们还能从失败的阴影中走出来，成为一名真诚的领导者吗？
相信所有想成为领导者的人，都曾经思考过这个问题，因为那些在领导过程中迷失了自我的人，往往并不一定是糟糕的领导者。他们完全有可能成为优秀的甚至是伟大的领导者，只是在这个过程中，由于某种原因偏离了原有的轨道，在不知不觉之中陷入了自己之前成功所形成的陷阱，并逐渐在成功的光环中迷失了自己。
摩根士丹利前CEO菲利普·裴熙亮曾经在事业上取得了巨大的成功，并且从来也没有做过任何违法或不道德的事，但他却在领导之路上一度迷失了自己。
从事业的角度来说，裴熙亮一直都被看成是一颗闪亮的新星，他曾以第一名的成绩毕业于芝加哥商学院，后来进入麦肯锡、希尔斯（美国零售业先驱）和添惠（Dean
witter，摩根士丹利在1997年所并购的一家零售金融服务公司）。当他率领添惠与摩根士丹利合并，并担任合并后公司的CEO时，似乎已经攀上了职业生涯的顶峰。
他在摩根士丹利面临的最大任务，就是将投资银行与证券经纪业务结合起来，形成一个强大的金融服务巨型航母。可问题是，在完成这个任务的过程中，他并没有投入太多时间和交易商们沟通。事实上，这些人才是真正为公司创造财富的人。他也没有和公司最重要的资产（客户）打交道。相反，他把主要的精力都用于操纵董事会。
裴熙亮还开除了很多十分有能力，但却敢于向他的领导权威发出挑战的执行官。有一段时间，人们发现，在摩根士丹利，员工提升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚。不仅如此，后来他居然违背了对摩根士丹利前CEO约翰。麦克的承诺，在3年期满后拒绝交出公司领导权。就这样，随着他在领导方面的问题越来越严重，大量人才开始离开摩根士丹利。
到了2005年，情况发展到相当严重的地步，以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个著名的“八人帮”说服董事会驱赶裴熙亮，裴熙亮被迫辞职。董事会说服麦克重新担任公司CEO，将摩根士丹利带回到原来的轨道，麦克很快就做到了这一点。
裴熙亮并不是个例，近些年来，迷失方向的明星领导者并不在少数。在人们承担领导角色之前，他们首先应该问自己两个基本的问题：“激励我领导的动力到底是什么？”“我担任领导工作的目的到底是什么？”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金钱”，那么领导者最终很可能会因为这些因素而掉入陷阱。想要获得这些东西的想法本身并没有什么不对，可前提是领导者本身应当有一种追求某种超越自我目标的使命感。
自我主义情绪
夏尔就读于美国海军学院，但就在毕业前不久，由于没有通过视力测试，他的梦想破灭了。但是他很快从挫折中恢复过来，开始申请加入海军内部大名鼎鼎的核潜艇项目。
加入之后，他作为一艘核潜艇首席工程师在水下度过了整整5年。退役后，夏尔加入了麦肯锡，并开始将公司的创始人马文。鲍尔确立为自己的人生榜样。
两年后，他进入通用电气，担任韦尔奇的助理。在海军和麦肯锡的工作经历，让夏尔很快适应了通用电气的工作强度，30多岁就坐上了总经理位子。
40岁的时候，夏尔开始经营通用电气的卫星业务，并被选为公司官员，成为整个公司范围内排名前100位的执行官。对任何人来说，这都是一份令人陶醉的工作，尤其是对于一个像夏尔这样野心勃勃的人来说，更是如此。
然而，当猎头公司想为MCI物色一位新的销售和营销主管时，他立刻抓住了机会，给自己的职业生涯来了个蛙跳。
“每个人都可以成为这家公司的CEO.”MCI副主席向夏尔保证道，夏尔信以为真。可这次情况并没有像他想象的那样顺利。加入公司不久，夏尔就了解到公司首席运营官已经做好准备就任CEO，他也不希望这位来自通用的野心小子来打乱自己的计划。
加入MCI之后，夏尔立刻为公司制订了一套完整的转型计划。6个星期过后，他发现公司的营销组织在结构上有些问题。“我当时正处于一种最自大的状态。”夏尔说道，“我走进主席的办公室，建议他重新调整公司的销售部门。”他的建议直接威胁到MCI众多资深执行官们的利益。由于并没有任何在电信公司工作的经验，夏尔发现自己在公司里根本无任何威信可言。
由于迫切想要离开MCI，夏尔给韦尔奇打了个电话，表示想回到通用电气。韦尔奇并不喜欢夏尔当初甩手离开通用电气的做法。毕竟，通用电气为夏尔提供了很多机会。于是他说道，“嘿，夏尔，忘了你曾经在这家公司工作过吧！”就在那一瞬间，夏尔回忆道，“我知道自己已经被扔上了一条救生筏，开始独自一人在大海上漂泊了。”
“对我来说，那两年的确是一段刻骨铭心的时光，也是我职业生涯中最有挑战性、最不开心的一段时间。我不是一个好斗士，开始失去控制。起初，我极力拒绝承认这种状态，结果我一败涂地。”
大多数领导者都希望能率领自己的组织取得好业绩，并从中得到相应的认可和回报。一旦取得成功，他们就会得到更多的权力，并开始享受随之而来的名望。在这个过程中，成功很可能会冲昏头脑，并让他们有一种特权感。一旦达到权力顶峰，他们就会有一种想要维持这种状态的欲望。他们总是想不断地突破极限，并且坚信自己一定能够做到。
审视失败的原因
夏尔在MCI遭遇的低谷对他来说是一次极其珍贵的经历。这次经历让他感到羞愧，迫使他不得不学会控制自己的自我意识，并开始意识到除了争取提升之外，生活中还有许多更重要的东西。
加入MCI两年之后，夏尔接到了一封信，信上问他是否认识任何有可能成为安进公司总裁的人选。由于从来没有听说过这家公司，夏尔到图书馆查阅了这家公司的资料，并决定自荐应聘这份工作，他最终被任命为安进公司总裁，与公司的CEO高登。宾德尔一起共事。
由于在MCI已经尝过了自大的苦头，所以夏尔从一开始就承认自己对生物技术行业一无所知。“如果不是在MCI有过那次经历，我很可能又会在安进栽跟头。”他说道。
“我最后一次接触保健领域是在九年级的生物课上，因此我请公司的一位科学家给我上生物课。通过非常耐心的学习，我开始对这个行业有所了解并着手了解公司的整体业务，给公司的销售代表们打电话，让他们知道我非常渴望学习。”
与自己早期的职业生活相比，夏尔在跟随公司CEO宾德尔的7年中表现出了超常的耐心。在那段时间里，他躲开了猎头公司的引诱，并告诉他们能够在一家快速发展的公司里做二把手要比“在其他任何公司学到的东西都多”。
终于，在宾德尔退休的前一年，安进公司董事会向夏尔伸出了橄榄枝，“凯文，你得到了这份工作。在接下来的一年里，你要了解更多公司研发方面的情况。”于是夏尔开始从头了解安进的研发过程，整天泡在实验室里，向科学家学习研发方面的知识，一次又一次地参观竞争对手的研究设备。
当董事会宣布夏尔成为CEO之后，他逐个会见了公司前150名执行官。通过倾听他们的反馈意见，夏尔开始对公司高层领导者的心态有了一定的了解，并共同为安进未来10年制定发展战略。
夏尔的这段经历帮助他重新找到了自我。通过反省在MCI的遭遇，他清楚地认识到了应当怎样改变自己。他在接过大权之前对公司的业务进行了全面详细的了解，认真地向同事们学习，并耐心地等待自己的机会。
在夏尔担任公司CEO的6年中，安进公司的收入每年都以25%的速度递增，收益和市值也实现了飞速的增长。安进公司从一家只生产两种药品的公司发展成为一个具有高度创新性的公司，新的药物源源不断地从公司实验室里奔流而出。
“在MCI的那段经历也不全是坏事，”夏尔回忆道，“至少我知道了在一家真正充满竞争力的公司能够做些什么，对进取精神和革新也有了更深的了解。一次类似于这样的痛苦经历，会使你更深刻地了解你身边的人。”
正确进行换位思考
一个企业就像是一个大家庭，在企业内所有人工作奋斗的总目标应该是一致的，而且在一个系统中强调的是整体运行，某个子系统不能正常则整个系统会受影响，因此每个人都应从整体、全局的高度出发，认识到别人的工作与自己的工作同样都重要，才会关心别人，才会理智地进行换位思考，解决好工作中的矛盾与冲突。
换位思考是组织内各单元之间的一种看不见的强力胶，矛盾的双方通过换位思考可以充分增进彼此对事物的认同面，从而化解冲突达到对事物的共识，减少和消除组织内耗，有利于工作的进行。
所谓“领导”和“管理”的区别，影响力是非常重要的。当能够影响下属的时候，沟通和换位思考也变得更为顺畅。因此管理不同的员工，应该采取不同的管理风格。在企业发展的不同时期，针对下属员工职业或心理发展阶段的不同，应该采取不同的管理行为。但重要的一点是，管理者必须换位思考，把焦点集中在下属身上，从下属的眼光出发，来寻找最可能影响他们态度和行为的管理方法。
当然换位思考使用中有不少技巧，运用得当，会事半功倍；反之则会事倍功半。其实在现实中，许多管理者往往去努力换位思考了，却未必得到预期的结果。管理的意外、沟通的意外，比比皆是。
换位思考只宜律己，不宜律他。换位思考在使用中具有方向性，作为管理者，只能要求自己换位思考，为下属着想，而不能要求下级对领导换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。
换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，来树立人人为我，我为人人的观念。因此，应当形成一种氛围，深人人心，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。
管理者必须把换位思考当成一种习惯，而不是等到出了问题，要去沟通的时候才换位思考，而是平时就渗透在很多工作和想法里，要体现在两个方面的转变：第一个是定目标的时候更多注重“平衡”，不是管理者一个人的目标，而是考虑团队的目标；不仅仅是公司得到什么，而是参与的员工也能得到什么。第二和下属交流沟通时，要特别注重阐明背景和意义，注重员工的感受和收获。其实员工的年龄、家庭和其他背景不一样，他们的成熟度不一样，对工作有的思考清晰，有的还很迷茫。日常的“观念分享”会对他们有很多帮助，使大家更加成熟，同时也会影响着他们的职业观，这也会变成团队的一个DNA.
如何提升企业凝聚力？
关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，笔者在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。本文主要从三个方面予以说明，不甚全面，欢迎各位朋友指教。
首先，树立共同理想，传递崇高价值
学校或军队通过树立共同理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校或军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。
企业要建设有凝聚力的团队，需要企业经营管理者在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业经营者有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起；如果企业家自己崇高，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。
那些把挣钱作为唯一目的，而且企业家自身并不高尚的企业，要想构建企业凝聚力是十分困难的，即使付出比别人多的工资待遇也是如此。要知道，完全靠金钱组合的雇佣军是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。
当然，谈理想，谈高尚，必须建立在对法律法规良好的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调，语言如何高尚，他是无法凝聚企业员工的。
其次，关注团队建设，促进成员成长
军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面，一是成员的选拔，二是团队纯度的保持，三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续关注树立成员良好的品德。而企业在选人和用人的时候，我们对于“德”的关注，是远远不够的。一些很不道德的职业经理能够在职场上游刃有余，原因就在于许多老板不在乎员工的“德性”。
在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度坚决，对不利于团队建设的行为（各种违规行为）予以严厉的行政处罚。而我们企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟。要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德性”的培养是没有多少好处的。
在军队和学校里，教师或教官为人师表，言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，做教练，企业员工也会心存感激的。但是，我们许多企业的现实是，把员工当成简单的工具。许多经营者告诉我，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱不讨好。在这种思想的影响下，凝聚力从何而来？
总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。
第三，促进有序流动，祝愿美好未来
在我看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（或转业或退役），一类是数年里不能提拔为军官的士兵，一类是超龄不能获得升迁的军官，一类是违规离开的成员。大学的情况类似，一类是毕业后离开的，一类是毕业后留校的，还有一类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成人才辈出，有序流动的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越是优秀，清华、北大就是很好的例子，丰田、理光也是如此。
军队和学校在成员有序流动方面，至少有三点值得我们学习。首先，对新成员进行严格的选拔。其次，即便知道他们会离开，也全力以赴对他们进行塑造，帮助他们提升意识和能力。第三，对他们的离去给予祝福，并由衷地祝愿他们在新的岗位上做出更好成绩。而我们许多企业经营者在这些方面做得很不够。特别是面对将要离开员工采取漠视的态度，甚至敌视离开或将要离开的员工，每离开一个员工就要吵一架，巴不得员工离开以后穷困潦倒……我经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架或者打官司，会使留下的员工心里透凉，破坏企业凝聚力（和老板的口碑）。
军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，学校和军队也讲究激励，但是从来就是精神鼓励为主，物质奖励为辅。而在企业，人们突然变得对“金钱”有了特别的兴趣，谈激励则以金钱为主。再比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角以及知识产权保护（员工把技术带到对手那里去）等企业独有的问题之外，笔者认为，我们的企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角以及员工携知识产权跳槽，正是我们经营管理者以及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。
最后我还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好！
从人力资源管理看员工关系
人人都有自己的期望与志向，只是不同罢了，路边摆摊的小贩，如果一晚上多卖几十元钱，就已经高兴得心花怒放；相比而言，股票投资者就显得较为贪婪，有时即使股价连涨一个月，他也可能仍不愿罢手。可见一个人期望值的高低也是相对的。至于在企业界，无论是生产上的工作人员，还是基层管理人员，甚至高阶层的经营管理人员，每个人都有不同的期望：求职时希望找到理想的工作；被录用后希望试用成绩良好；试用及格后希望能够在工作上胜任愉快；希望有培训机会多学一点；希望考核成绩好，年终加薪幅度比别人高；希望工作有成就感，快速升级。
我本人是从事人力资源管理工作，在我单位普遍存在的情况是，有的职员一方面自信有能力达到自己的理想，不能达到时不服输；另一方面，又觉得现实冷酷，太不公平，付出的努力得不到相对的报酬，而产生内心的矛盾——究竟是安于现状？还是继续努力？向理想迈进？还是自暴自弃？因此，如何利用员工的期望来达成人力资源的管理一直是我和同事们考虑的问题。
一、员工期望与现实之间的差距
员工的期望与现实之间的差距有很多种：就绩效考核来说，一般的员工认为：考核是领导的事，只要埋头做事，不怕评估成绩比别人差。这种消极想法的结果往往是：领导的评估成绩总比希望的结果差。就考核的原则和目标而言，考核应该是公平的，应该重德识才；应该客观周密，应该平时重于定期。
事实上，即使有规模的公司，在这方面仍不免难达理想的标准，正因为如此，员工流动率高以及工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成，当然，人对人的考核，总有其主观性，然而越接近客观公平，越能发挥它的功能。又如劳资双方的理念差距：根据劳资关系发展的历史，员工与聘方之间，经常为观念上的差距发生不和，站在对立面互不相让，聘方认为员工效率不佳；从古代，经工业革命，而至近现代的商场，无一不是站在各自单一的立场互争长短，以协议、谈判使对方让步。只要这种关系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到双方都静静地坐下来，雇方开明，劳方合理，两相容忍，才能使双方的差距缩短。我用的是缩短二字，而不用消除，因为但凡理念上的范畴必定是各抒已见，各抒所长，以自己认为客观而具体的方法，说服对方，只要对方能够了解、尊重他方的见解，就已接近成功了。在实际经验中，凡是劳动条件、薪资、工时、休假、福利等等，每一项几乎都随理念差距而发生或大或小的争议，造成企业中的误解或困难，进而增加了人力资源部门的负担。
所以我认为，采取人为的方法，在企业内妥善运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，并竭力填补期望与现实之间的间隙，一方面使差距日益缩短、减少，另一方面以更高层次的期望值发挥人的潜能。
二、制造个人期望以缩小差距
如何缩短个人期望与现实之间的差距呢？首推工作成就动机，就是利用马斯洛的需要论使企业中的员工同时产生多种层次的多项需要，并且在正常情形之下，使当事人无法在短期内达成这些需要。也就是说，用心理学上的期望模型为起点，激励员工产生奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力，当这种特定激励引发的行为反应得到了报酬时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感，隔一段时日后，可长可短，可以是计划性的，也可以是偶发性的，重复行之，但深度可以不同，使新鲜与刺激的感受制造各种差距，但是随时又在为弥补差距的缝隙而努力。生涯规划，表面看来，是注重个人的发展与事业的安排，其实，任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，企业没有个人，不能存在，个人没有企业来发挥所长，便无法生存。同样的，个人的需要、期望与发展，不能是单方面的，必须配合并符合企业的发展与需要。企业与员工，两者的需要与发展的相互依存与否，便是差距存在的原因。在处理方式上，企业应建立合理而公开的生涯规划制度，并在制度中详细制定生涯规划的原则、执行方式，并列为公司目标与政策，以便由最高阶层的主管予以支持，管理者应恳切检讨自己在专业知识与技能上，是否确实配合企业发展需要。
当然这是理想化的配合，但也未尝不是可能的事，因为，即使人的价值观各异，都很自利，却仍然潜伏着浓厚的助人行为与利他行为使这个社会更美好。在这种情况下，企业的利益增加了员工自利间的差距，然而有效地运用利他行为，则又削减了两者间的差距。交互作用的结果应是双赢的。
三、管理趋势对期望与现实的互动
基于商场的多变、市场的多元化，管理的发展已走向科技化。这种趋势加速了期望与现实差距的交互作用，也可以说两者间的关系日趋复杂，互动对员工与企业的影响也日渐深远。就以两者的互动对产品而言，越是高科技的产品，越会使员工的理想与现实相去甚远。科技需要智慧与创新，所需要的是活力充沛，知识专、精的人才，如果没有卓越的人才，便无法使产品推陈出新。因此外界环境影响了产品结构，以及制造产品的人。对这种情况，企业人应随时把自己的期望值提高，也就是说，要具有向标准挑战的特性，以便从获致成功中得到满足的成就动机，以便预防现实的差距把自己拉远，所以企业要用例外管理，加强培训专业科技人员。
再看看市场的多元化对两者互动的影响。市场的需求决定了产品的类别。当然这是以顾客为导向的产品政策。在这种政策之下，厂商或企业努力的目标，是在品质上、服务上、价格上满足顾客。顾客至上的结果造成了企业员工对现实的不满，有时甚至顾客水准与自己的理想大相迳庭，因而在观念上产生差距。由于时代与环境的趋势使然，在这种交互作用之下，一方面员工要自我调整，改变观念，接受这个必然的事实，使自己活得更加快乐，另一方面，要修正顾客这一名词的定义：我们的一言一行都在满足顾客，任何人一举一动的对象都是顾客。当自己也是别人的顾客时，便不会感到自己是吃亏的，更不致因为别人的
“动”，使自己变得“被动”，而感到“委曲”。
上面两例，充分说明了期望与动机是多么接近，而距离现实是多么遥远，这种差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都会感悟到这种事实。适当地加以调整，适应能力强的人，便能无往不利，如鱼得水；调整并适应能力较差的人，免不了要怨尤现实的残酷无情，自己又是多么怀才不遇。而人力资源管理工作要成功，就在于把两者的距离拉近。这种自发性的交互作用，有时可以弥补某些人的缺失，然而只有专业的人力资源管理者及卓越的领导者，才能制造运用这种交互作用间的互动关系。
一个健全、有活力的企业，极需要上述两种人员来发生主导作用，在追随者或部属的期望与现实互动中，更具有高度的正面效果，与超乎寻常的效能与效率。而专业有效的人力资源管理，正是缩小期望与现实差距互动的媒介。
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