订阅数:723五大网络赢利模式解密
网易公司CEO孙德棣指着今年第1季度各大网站的财报，欣慰地告诉《中国财富》："网站全线飘红，我们终于等到了互联网收获的季节！"
事实确实如此。其实，这种飘红从去年就已开始。审视个中原因，除了网络应用普及率快速提升和我国经济持续发展的大环境外，经营者煞费苦心地探索完善其赢利模式，也是互联网业一年来扭亏为盈的主要因素。
竞价广告：把流量变收入
上海大昌贸易行是宾利汽车在华东的总代理，去年他们在报纸、电视等媒体做了许多宣传，结果一辆也没卖出。今年三月，他们参与了网络竞价广告，谁知仅花费500元，用了两个星期，就有一笔订单从远方飞来，营业额达2400万。
百度总监毕胜讲这个案例时有点得意洋洋："竞价广告是去年以来许多网站采取的一种全新盈利模式，企业投放广告后，完全依据客户流量多少付费。与游戏式、图片式、背景品牌式等网络广告相比，竞价广告费用极低。如按钮广告每月收费一般在1500-8000元之间，而竞价广告每次点击基本价才3毛，不点击不付费。客户在排名上如果想超越前一位，只需多付1分钱，网络系统就会自动将你提前。竞价广告诞生以来，客户非常火爆。百度去年总收入的80%来自于竞价广告，每天大约有300家左右的企业主动投怀送抱，目前已拥有客户6万之众。"费用如此之低，网站又怎么能从中赚大钱呢？
"秘密就在于规模效益。"商务北京网站的石伟揭了谜底："网站除了收每次点击费3毛外，还要收企业之间的竞价费。企业为了排个好名次，不至于在多如牛毛的同类商品中排在若干页面之后，就要竞价。每个位次1分，前进10位就是1毛。"他还举例说，"今年4中旬，南京一化妆品经销商参与一网站竞价，一直从0.31元竞到98元才被排在第3位。这样算来，网站收的每次点击费就不止3毛了，加之点击量和产品种类量巨大，收入就相当可观了。"
竞价广告突破了以往被动的模式，把流量变收入，前景非常看好。据业内专家预测：在未来的三四年后，竞价广告很有可能成为网络广告收入的主要来源之一。因为中国的网民目前已近8000万，各类中小企业有2000多万，如果每家企业拿出500元做竞价广告的话，整个市场将蕴含着至少100亿的利润空间。可以说，竞价广告是继短信、网络游戏之后，互联网上露出的第3座金矿。
搜索引擎：延伸广告价值
"我的企业原来在电视、报纸曾做过广告，一年最多花过上百万。今年1-4月利用网站搜索引擎平台后，总共才花13000多元，就收到客户订单326家，效果非常不错。"这是上海某电器总公司总裁李先生在接受《中国财富》采访时谈的感受。
对此，搜狐公司副总裁王建军有更深刻的理解："搜索引擎的广告价值，来源于自身由'注意力经济'向'搜索力经济'的转变。目前搜狐搜索引擎的赚钱方式，主要取决于给企业带来的可视效应。如每年交纳300元，就可以普通型用户身份登陆，确保自己被搜索到；每年交纳2500元左右，就可选择2个关键词，保证在搜索结果第1页出现；每月若交上1500-8000元左右，可以给你固定排序，让你出现在网页分类和搜索结果页面的前6位。"
据新浪内部人士介绍，搜索引擎在服务的范围上，一年来又有新的拓展。许多大网站采用了合纵连横战术，建立了搜索引擎联盟，与国内众多的同行一起为客户提供服务，产品信息一经登录，会同时出现在国内上千家网站。由于方便及时，响应者甚众，已成为网络营销服务领域的核心业务之一。
目前，搜索引擎已成为许多网站的主要赢利手段。搜狐公司副总编辑曾伏虎告诉《中国财富》："去年的中文搜索引擎市场已达到了5亿元人民币，比2002年增长了117%。今年中文搜索引擎市场可达8.4亿元，到2006年可达23亿元。目前网络上大约有超过100个亿的网页，因此，市场空间很大。"
在线游戏：突破"韩"流
在线游戏的运营商们，为了利润简直是奋不顾身。去年下半年以来，金山斥资千万元狂赌《剑侠情缘ONLINE》，获利甚丰；光通的《传奇3》在公测当日就被挤爆了服务器，日进万金，狠狠捞了一把。网易在线游戏收入已占到总收入的40%。
在线游戏的赢利模式，主要靠销售各类游戏卡。在渠道上，主要以网吧为基础，建立了直接面对终端客户的商务系统。不少网站还在全国织就了一张很大的销售网，通过各地游戏专卖店进行销售。同时，开通了招商、工商、民生、建设等银行网上支付功能以及邮局、电汇等途径；在价格上，热门的游戏基本保持在不到1元可购10个点的价位，其它则视热门程度递减；在时间上，月费卡在规定的期限内可随意上网，点数卡则严格按点消费，每个点大约能玩15分钟，现在的游戏点卡计时功能已精确到秒；在内容上，目前各大网站仍侧重于做国外的游戏代理，国产游戏占不足20%。
作为一种新的娱乐方式，许多网站已不愿长期屈就于"韩"流滚滚的形势，努力在进行突围。"现在代理国外一个好的游戏，价格实在太贵，入门费一般在500--2000万之间。"新浪游戏资讯中心的商务顾问张辉感慨颇深："经营中的分成比例也令人痛心，国外开发商低的能占到10%，高的甚至能到50%。因此，今后走国产化的路将是根本的方向。"
各大网站自然明白这个道理，纷纷投入巨资，加大自主研制力度，取得了很大成就。去年底以来，《侠义道》、《大清帝国》、《梦幻西游》等纷纷出炉，走向市场。盛大的《传奇世界》就获得了空前的成功，其在线销售系统，每天都有上百万的进项。网易公司推出自己的精品RPG游戏《大话西游OnlineII》，也成绩不俗，荣获2003年度最佳国产网络游戏大奖。不仅如此，网易还自创了一套游戏推广模式。据网易公关部的张颖经理介绍，他们专门培养了一批网络游戏"推广员"到各地辅导客户，发展"下线"，"下线"越多，玩的时间越长，"推广员"的收入就越高，有的竟然高达每月上万元。她说此招很灵，现在网易的游戏用户已达2000多万，同时在线人数最高时可到25万人。
网络游戏不仅从虚拟环境中给人以快感，也将给运营商们带来无限商机。目前市场上有200多款网络游戏，有专家预计到年底还将有100多款面市。在众多游戏玩家看来，游戏中虚拟财富都是可以用现实的货币来衡量的。据一项调查显示，22.64%的用户曾使用现实货币购买过网络游戏中的ID或虚拟物品，而以我国目前收费运营中的10款主流网络游戏计算，总注册账号已超过4亿个。如果以23%的比例计算，将有9000多万个注册账号参与现金交易，以每笔交易金额100元计算，整个市场的规模可达到90多亿。由此可见，我国游戏市场的空间非常大，如果真有一款畅销的游戏出现，将会立刻带来滚滚财源。
彩信(MMS)：美轮美奂
这种盈利模式较之传统黑白短信(SMS )显然有了一个质的区别。正式商用以来，深受用户欢迎。新浪去年第4季度非广告营业收入较前年同期增长361%，占收入总额的66%，其中彩信就功不可没。中国移动最新数据显示，至2003年底，彩信用户已疯狂激增到800万。
彩信(MMS)赢利的方式主要在于其多媒体信息服务的功能。为此，彩信运营商们挖空心思，不断丰富这种功能的服务空间。目前，彩信已被染上无数美轮美奂的诱人色彩。在网上，商家们已为各种手机的客户开辟了"彩信图片、动画分类导航"之类的通道，客户们可以将网络上自己喜爱的名星、宠物、风景等图片转换成彩信发送出去；可以将音乐、贺卡、MMS动画、铃声、视频等传给你喜欢的人；可以不受文字处理的限制，哪怕你给情人发送5000字的文章；可以通过网上彩信收发邮件，进行各种交友和商务活动；还可以进行许多种类内容的订阅下载，甚至照相、摄像等。当然，价格自然也不菲。发1张彩色图片或贺卡，至少1-3元。如要其它服务的包月，一般也都在5-25元之间，大多数平民一时很难接受。短信(SMS)市场的主流地位目前依然不可替代，主要在于自己的价格优势。尽管如此，彩信用户量在迅速增长已是不争的事实，商家更是乐此不疲，开展了各种名目的活动。前不久，搜狐公司推出中国第一个"彩信小姐"组合，让6位青春靓丽的美少女正式成为搜狐彩信形象大使，她们亮出生于80年代的青春宣言，激情演绎2.5G时代超文本生活方式，诠释彩信生活的时代特征。彩信为移动增值业务增添了新的亮点，非常富有"钱"景。搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳指出："短信息的高峰季节已经过去，基于2.5代技术的MMS将在2004年明显增长。"新浪总裁汪延也预言："2005年多媒体短信息将会大量发送，届时MMS服务带来的收入不会再少于短信。"
电子商务：变网民为网商
今年第1季度，主要从事机电产品业务的大连某实业有限公司，销售状况不好。于是在4月下旬尝试着和国内一家大型网站建立了关系。不料只一个星期，就相继收到韩国、澳大利亚2个买家发来的邮件，说他们急需一批机电产品。经过网上商谈，双方预定了30多万美金的产品。这是电子商务一个典型的成功案例。
电子商务走过很长一段的"烧钱"期，终于开始从冬天回暖，已可通过许多方式进行赢利。如实行会员制就是其中的一种。
"国内企业年交2300元，就可以成为我们'诚信通'的会员，这些会员可通过我们开发的'贸易通'软件，在上面进行商务洽谈并享受许多优惠。目前我们的网站已拥有会员302万，每天新增企业数千个。前年基本持平，去年赢利1个亿，今年第1季度已实现每天纯收入100万的目标。"这是阿里巴巴网站刘欣然小姐介绍的情况。
行业网站会员费五花八门，有的可收到上万元。如中化网，每个会员'入网费'为1.2万元，另外每年需交6000元服务费。仅此一项，该网站年收入就达4000多万元。还有的网站通过收取加盟费赚钱。就是在网上开设加盟店，或一起共享资源并取得相应比例的回报。如8848网站，就开设了网上联盟，客户可以随时在上面开店，最低的每天只收1元钱。有的联盟店或收租金或收入门费，多少不一。由于靠的是规模赚钱，一般费用都比较低。以B2C(商家对个人消费者)为主的易趣网等网站，主要靠收取平台使用费。如商家物品登录费、底价设置费、物品推荐费、交易服务费等。此外，收取差价费也为一些网站所看好。如卓越、当当等，通过网上物流配送，客户购买后，送货上门，赚取价格差价。
从整个形势看，电子商务已从前两年只为"创造眼球吸引力"等误区中走出，开始赢利。2003年中国网上购物的交易额大约为7.9亿元，比上年增长率116.2%。有专家预测，今年将会达到16亿元左右。阿里巴巴董事长兼首席执行官马云预言："中国电子商务产业格局将有巨变！中国互联网将由"网民"时代转入"网商"时代。"
信息块：根据IDC《2003年度中国游戏产业报告》的数据，2001年网络游戏市场规模为3.1亿元；2002年扩大到9.1亿元；2003年虽受到非典等因素的影响，仍然达到13 .2亿元。
网站赢利模式分析
一、网站为什么赚不到钱
网站为什么赚不到钱，第一个回答就是网站太多。市场竞争白热化，这是一个现实，但是这不是赚不到钱的理由，任何一个行业都有人在做，任何一个行业都有人在赚钱或者赔钱。别人能够赚到，你为什么赚不到。
我们来看报道："今年8月份底，互联网上共拥有9690万个网站，仅在8月份一个月内就增加了400多万个，增幅约4％。今年头5个月里，互联网上每月平均增加275万个新主机名；而在6月份之后，这一数字猛增到540万，导致互联网站点在最近3个月内增加了1550万个。照此趋势，一个月后的总数字就会超过10亿。"
网站数量确是太多了，这样就分散了众多的网民的视线，比如看新闻，我可以去新浪，也可以去搜狐和网易。看博客，可以去新浪博客、搜狐博客、博客中国等等。没有流量没有人来看确是是难关。
关于网站增加流量的问题，关于在比如优化推广等技术问题这里不想谈太多，这里想重点指出网站的流量有两种，一是良性流量，就是正常访问，而且很多会成为你以后长期访客的流量。另一种是垃圾流量，也就是诸如用流氓插件、垃圾弹窗制造的流量，这种访客来了后，也会很快离开。很多网站热衷于通过后面这种模式来推广，以为只要自己网站"广播"出去了就可以吸引到大量的正常访客。
很多网站主也说，我有了流量都赚不到钱。目前在中国，有大量商业网站，他们当中，流量比例都非常高，但是真正能够赚到钱的却没有多少，很多商业网站甚至是靠广告联盟的广告来增加收入，比如中华网等，这就未免搞笑了。出现这种情况网站主自己就必须反省了。
下面我们先来看看那些赢利比较好的网站是如何做的。先来看目前网站赢利模式分类。
二、目前网站赢利模式分类
目前网站赢利模式在笔者看来可以分为三类
1、信息模式
这种也就是指通过提供各种信息服务达到赢利的目的，这里也可以细分为几类。第一种是新浪模式，也就是通过为网民提供各种信息，诸如新闻资讯等，吸引倒大批网民访问（其页面就成了一块如同放在闹市的的广告牌了），从而使其页面具有较高商业价值。第二种是信息网站模式，也就是网民发布信息，为大家建立一个沟通的信息平台，也就是搭起了一座桥梁。他的价值就在于这桥梁降低了传统模式沟通的成本。
目前绝大多数网站收益来自这块。这种模式是建立在大量的用户群体、大量的访问者基础上面。
2、线下模式
线下模式很搞笑，这种方式更多的是利用线下的运作来赚钱，举例子来说，很多交友网站，其实他网站诸如vip会员等很少赚钱，但是很多交友网站就搞线下活动，诸如聚会、舞会等收取门票等费用。如携程、亿龙就是这种模式，他们的主要收入来自于线下机票、酒店预定、旅游等收入，网站对于他们来说，只不过是展示柜台而已。
这种模式的特点就是他的赢利点是通过线下交易或者活动达成的，
在笔者看来，诸如c2c电子商务也有一定的这种成分，属于信息模式和线下模式的杂交。
3、拓展模式
这种模式目前很少，这种模式主要表现在延伸互联网的应用，诸如网上支付服务就是这种。这种模式的特点就是既不靠信息模式来赢利，同时也不靠线下模式来赢利。
备注：这里的划分标准是以网站的角度来看的，从网站获得收益的方法来评价。而不是从用户角度或者全局角度。比如说用户要买车，上了车网，找到广告，又在线下买车，这个过程从全局看来是线上线下都有，但是从车网看来，网民上线看车，找到广告，确定购买意向，到这里车网的任务已经全部完成，也就是只有一个信息模式。
看了目前各种网站的赢利模式下面来看看网站赢利的三个前提。
三、网站赢利前提一，你的网站有明确的受众基础吗
网站要想赢利，必须要有明确的受众基础，对于前面说的第一第二模式来说，如果没有明确的受众基础，那么网站的流量就是垃圾流量，如果你都不能确定什么人来看你的网站，那么你的网站恐怕就是n不像了，这样的网站是不会有粘性的，那么在这样的网站诸如做广告有何意义？
我们做网络项目首先要确定那些是你的受众，就如同传统产品营销首先要确定市场，比如说你的网站是定位是什么？这一块能不能锁定一个清晰的用户类型？
接着要分析受众为什么来你的网站，受众来你的网站为什么，获得信息？交流？服务？为什么他们不去别的网站？
然后就要分析受众有什么特点，看看你能不能给用户画一个像，诸如你的用户年龄段，爱好，消费能力，消费习惯，阅读习惯，思维习惯等。只有这样，你才能向你的营销客户加以明确推荐，比如你是一个钓鱼网站，我们知道，钓鱼的人群男性比例很高，女性虽然有但是比例很小，这样，用户在你上面做男性消费品广告的回报就高于做女性用品的广告。
有一点要记住，不要把网站客户当傻瓜，客户都是很精明的，客户都会分析你的网站访问用户的，这也是为什么腾讯的网站广告远远不如新浪的原因。
四、网站赢利前提二，你的网站有合理的赢利模式吗
确定了网站受众后，再来分析如何挖出这些受众的商业价值。
首先，要分析，你的网站能够黏住受众吗？现代传播理论告诉我们，通常情况下，一次传播是不足以对受众产生太大的影响的。这点我们大家都会有这样的体验，每天看电视，对那些广告都是在看了几次后才有印象的。
接着要看你的网站传播的信息能不能让受众信任，如果不能，那么你的网站肯定恐怕就得关门了。使用过网上购物的朋友大概都有这样的体会，你不会在登陆的第一次购买任何产品，而是在登录几次后才去购买，这就是信任问题。试想一下，有几个用户会相信在一个充满虚假内容的地方会有真的产品或服务？
确定了这些后，有一点是最关键的，那就是你的网站有合适的信息传达模式吗？也就是能不能将将网站和客户的信息有效的传达到受众那里，同时能够将受众有效反馈倒网站和客户那里。这点上面往往被忽视，这一条是建立在前面几条的基础上面的。
以在线广告为例来说，如果在某个页面做广告，那么这个页面上的广告能不能有效地传达目标用户呢？这里有这么几点要注意：
1，网页的相关性：比如说，在钓鱼页面上出现的广告，你就不能是尿不湿的广告
2，信息的关注性：比如说，在网页的不同位置出现的广告效果是不同的。
3，信息的交互性：比如说，客户点击这个广告能不能得到有效的信息反馈
综合起来就是，你的网站能不能让客户在合适的页面，合适的位置投放广告，并且在受众点击广告的时候，双方都能得到有效的反馈。只有做到这一点，才能让广告主的利益最大化，也才能让广告最大限度来投放广告。
这里仅仅只简单说了在线广告的要点，由于展开讨论篇幅太大，最少也得几万字这里就不详细说。
有一种现象就是网站本身没有提供太好的信息传达模式，这也就是前面说的线下模式，如果在线上不能提供良好的信息传达模式，那么就必须通过线下来增加线上的价值。
五、网站赢利前提三，你的网站客户服务到位吗
有了好的赢利通道模式，那么如何让客户掏钱？
首先要让客户认可你的受众，也就是让客户相信你的网站受众就是他的目标客户，这样客户就会动心。做到这一点，要注意前面说的，没有客户是傻子，不要欺骗客户。
有一点是很重要，你的客户服务方便吗？很多时候，出现一个问题，就是客户想刊登广告，但是联系不上网站客服人员。客户有什么意见，反馈不过来。这里介绍几个解决方案
第一，如果是广告，可以建立客户自助式发布系统，由客户自己就可以提交修改。
第二，付款问题，现在网上银行也非常方便，建立一个自动支付系统也是很简单的。
第三，意见反馈问题，任何网站，如有可能，一定要建立一个24小时反馈服务系统，及时解决。
我们很遗憾的看到，目前没有多少网站能过做到这点，腾讯在这方面就是一个做的比较好的例子。无论是q币的购买，还是意见的反馈都做的相当不错。
客户服务如果不到位，就会出现：
投放前：客户的疑问无法解决，导致客户丧失投放意向。
投放中：客户付款不方便，导致客户终止投放
投放后：客户意见无法反馈，导致后续投放终止。
关键就一句话："要让客户方便地给你掏钱"
六、网站赢利前提四，如何让你的网站收益最大化
对于网站来说，不仅仅是要让客户掏钱，还要尽可能多地掏钱。这里有三个关键点：
第一，利用网页的差异，不同层级的网页收的广告费不一样，同一个页面上不同位置的广告价格不一样，这在目前已经做到了，但是还可以把这种差异加大，比如flash的价格比图片价格贵，彩色文字比标准文字贵。
第二，利用客户的选择，要知道掏钱毕竟是客户，不同的客户有不同的喜好，那么就可以把很多决定权交给客户，现在大部分网站三级分类页面、内容页面都没有广告，为什么不在这些页面放上广告位，把选择权交给客户？
第三，利用竞价模式，目前如新浪的的广告投放是按天的，广告价格是固定的，签完合同后就一直播放展示，为什么不搞成竞价模式，同样的一个位置的广告，今天谁出的钱多谁就上。这样对于网站的利益扩充是很大的帮助。
第四，有针对性选择客户，比如说你是钓鱼网站，可以重点选者渔具等相关行业加以业务拓展。
第五，不要拘泥于单一形式广告，只要能够创收，无论线上线下都可以，商业是没有固定模式的。"不管黑猫白猫，能逮耗子就是好猫"。
七、网站赢利模式诊断方法
如果您觉得您的网站没有赚钱，逐条核对，肯定会在前面说的某个环节出现问题。
这里讲的只是原则性的东西，没有讲具体的操作措施。具体的内容还需要针对不同网站加以落实。
十大著名外企管理经验绝活
来源 [ 牛津管理评论 ]
微软管理人才的五个方程式
人脑与电脑，看上去是很简单的资产，但却需要最复杂管理。微软张亚勤总结的"微软亚洲研究院管理方程式"可谓其他软件企业值得研究的"微软后门秘笈"。
定律一：IT=IQ(talents)+IP(intellectualproperties)，即智慧资源
IT企业的竞争优势更多地体现在"智慧资源"而非"物质资源"上，一个天才所创造出的价值，很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡献出的价值。IT企业通往成功的另一道"天梯"是构成企业技术核心的知识产权。就软件企业而言，其发展模式往往先寻求投资，之后调动力量展开研发，接着把产品推向市场，由此获得利润并为最终上市做好必要准备———只有在整条产业链条呈闭合状态的前提下，才能实现产业的良性循环和企业的健康发展。然而，在数字化时代，智慧成果的无损拷贝是一件很容易的事，如果对知识产权的忽视成为一种普遍现象，必将使那些守法的软件企业难以积累核心技术、存储智慧能源。由此可见，以技术为本的IT企业既要有IQ战略，也要有IP战略。企业想要不断逾过更高的发展峰峦，就必须采取措施吸引留住一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
定律二：E=mC2(能量=质量×光速的平方)，即智慧聚变
如果用以探讨IT企业的管理和文化，E＝mC2；便可以理解为：IT企业固然需要有一大批卓越潜质的人才(m)，更重要的是寻找或创造一种快速发展的机制(C2；)，使这些人才的潜质得以完全的释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量(E)。IT企业可否突破"企业发展的常规速度"，关键在于能否找到和创造一个这样的可产生连锁反应的机制。
定律三：△V×△P≥2
测不准原理是量子力学中最重要的理论之一，应用到IT企业中把"测不准原理"的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确，这导致了两种截然不同的文化和管理模式。一种是极其谨慎，把风险控制在最小，却也往往固步自封。另一种是，鼓励创新、允许失败，即便风险再大，也不能够安于现状不思进取。微软属于后者，微软不欢迎"不做事、少犯错"的人，更希望大家去开掘难度大、风险莫测但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目，投入大、风险大，成功后的影响也大。当然，鼓励冒险不等于鼓励失败，允许犯错不等于允许愚蠢。
定律四：Ec→α，即开放原则
这是热力学第二定律：随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，"熵"趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。IT企业也是这样。需要构建一个开放的环境，有利于研究人员在第一时间了解到研发领域最新的学术成果，开拓眼界、增强学术修养，人才成长的速度自然就更快。IT产业的技术更新速度极其迅疾，对企业来说，开放意味着更多的生机、更多的可能。
定律五：1+1≥3，即合作原则
在考量合作必要性时，注意到一个良性的合作应该实现非线性的价值。比如内部合作的机制，微软研究院在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准，为达到预订目标，亚洲研究院不排斥任何工作方式，研究人员能够激发出最大的热情、发挥出最大的潜力，合作的成果也因此而超出预期。"善于合作"决不能等同于"无原则合作"，微软非常重视对合作的评估，在选择合作伙伴、确立合作机制、监控合作过程、审查合作成果的过程中，都会极为慎重。
Google是一个充满激情的地方
Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。
专访人物：周红，2000年加入Google，资深软件工程师，是Google公司的第一位中国人。2005年，周红被派住中国，协助李开复开拓中国市场、招聘员工，被Google公司称为"文化大使"
今年夏天，李开复放弃微软公司副总裁的职位跳槽到Google，这不仅引得两大公司大打官司，更引起了人们对Google公司的好奇。协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红，对Google感受最深的就是"Google是一个充满激情的地方，因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情"。
目前，Google在全球有4000多名员工，在中国市场刚刚起步，计划在明年夏天前招收50名员工，将全部招收刚从大学毕业的应届生。
5年前，周红也经历了与Google选择和被选择的过程。回想当初的情景，周红说："我感觉这个公司和其他公司完全不一样。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，但Google连门牌号都没有，只是在路边电线杆上贴了张小纸条，用圆珠笔写着'Google'，再打了个箭头。我开车过去，好不容易才找到。"从美国斯坦福大学毕业，她几乎同时拿到了机械工程博士学位和计算机科学硕士学位。面临选择的有数家全球著名的大公司，但她最终选择了刚创业不久的Google。
"我觉得他们员工的工作都特别用功。负责招聘的主管是第二天晚上9点打电话给我的，我当时很感动，负责招聘的都要工作到晚上9点钟，工程师那就更不用讲了。"周红认为，选择Google，是因为面试者给了她最难的题目；而面试她的3个同事都非常聪明，"我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣，也能学到不少东西"。
"我记得刚加入Google的时候，公司组织了一些培训，包括怎么去招聘，怎么去面试，其中非常重要的一点就是，你可以非常聪明，但你还要是一个好人。就是说，我们需要非常聪明的人进来，但我们也非常强调团队精神，你必须能和其他人一起合作；如果你只是一个人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的发展就会受到限制。"周红说。
谈到具体的招聘标准，周红认为，作为求职者，不仅要有很好的创意，而且还要把这个创意很好地实现，这对任何追求创新的公司都很重要。
Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。
进入Google一般要经过笔试和面试，"在交谈的过程中，看他用什么方式来解决一个问题，通过交流也可以感受他是不是很有创意"。
周红刚来公司的时候，尽管只有几十名同事，但令她惊讶的是，公司不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务。
在Google，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。周红说："这给我深刻的印象，让我觉得他们都非常有激情，因为他们是在做自己喜欢的事情，所以他们不在乎工作很长的时间。"
在过去的5年多时间里，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于公司实行的是弹性工作制，"我们公司的员工睡得比较晚，起来得也很晚，我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。如果把工作时间限制在'朝九晚五'，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的"。
周红说，创新对一个企业来说是非常关键的，为了鼓励创新，Google规定一星期员工有20％的上班时间做自己工作之外的事情。"公司有很多产品就是20％时间内做出来的，比如说Gmail就是一个人的创意，做着做着就做大了，这是非常有意义的事情"。
Google还有一个规定，就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。周红对此深有感触，她自己就因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，"只有做自己喜欢的事情，才能很有创意。如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力"。
作为Google的"文化大使"，周红表示："我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。"
IBM的人力资源管理招数
IBM这个世界上最大的信息产业跨国"蓝色巨人"，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。
一、IBM的招聘机制
IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。
二、IBM的培训
1．全面塑造新员工的培训
新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位"师傅"，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2．制度化的老员工培训
IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。
3．选拔和培养管理层的培训
IBM公司非常重视"接班人"的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。
三、员工的个人发展
IBM视员工为企业最重要的资产，以"尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升"为原则。 IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。
在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。
IBM的"人才培养，技能提升"，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。
如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。
微软：靠什么管理员工？
微软员工无等级隔阂。微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔.盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。
无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔.盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔.盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。
没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。
办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。
诺基亚如何建设优秀团队
诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。
面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？
开放沟通，由下而上开发领导力
Noel M. Tichy和Eli
Cohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。
诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉（Jorma
Ollila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：
一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。
二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。
诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
鼓励尝试创新
随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。
就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：
第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。
借企业文化塑造团队精神
诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。
公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。
这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
没有完美的个人
，只有完美的团队
移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取"投资于人"的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是"叫"他们做事情，而是"教"他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
松下70%原则的管理智慧
松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为"经营之神"。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。这种管理思想，是中国"中庸"思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。"水至清则无鱼"，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才
松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，"70分人才"有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种"顶尖"人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而"70分人才"就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐"顶尖"者的动力。
俗话说，"创业难，守业更难"。当"顶尖"人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，"70分人才"正在以""顶尖"者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三 他们心存感激，更加忠诚于公司
主管常常有这样的感觉，"顶尖"人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
二、70%原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。
三、70%的原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。松下认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。
四、70%的原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。钟会是后三国时期魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥："你为什么出汗呢？"他哥哥回答："战战惶惶，汗出如浆，"文帝再一看钟会，问他："你为什么不出汗呢？"钟会回答："战战栗栗，汗不敢出。"曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说："不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。"我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。
五、70%原则授权
70%
