我想去月球- moon'S space

我其实最愿意为贪官着想

就我所知，即便是精英主义者同情贪官，也多数是私下同情，还从来没有人公开出来对贪官表示同情，我这篇文章是第一篇。

曹锦清教授在河南一个县城调查的时候，发现当地工业不行，当官的也很苦，找不到什么捞钱的门道。这个县城不大，有一个十字街口边上有四块地，县里面四大班子的首脑每人一块。这样的利益格局分配在短时间里，倒是没有什么问题，因为与本县的力量格局完全一致。但是时间长了之后，问题就来了，土地无法再生，后任官员也面临同样的问题——没有什么油水，最大的油水都被前任们瓜分了，除非县长的儿子当县长，书记的儿子党书记，人大主任的儿子继任主任，否则权力的异动必然要带来力量格局的大改组，将最终要质疑到既有的利益格局正当性。

上述例子其实可以当作一个腐败模型来做普遍意义的分析，比方说在山东陈卖光的任上得了便宜的人，在特定的权力异动之后，原来形成的利益格局相对稳定，这就一定要失去与从前的力量格局的适配性，导致力量格局反对利益格局的事端出现。这样一来，反腐败行为就会随着任职周期的变换呈现周期性的高潮，注意这可不是老百姓具有什么仇富心理，而是可分配利益的有限性，与权力职位的任期制的不匹配带来的，换言之，是当官的为了利益要去琢磨那些有钱的，那些通过不正当手段发了点横财的人，很难避免成为琢磨对象。

由于发了财的官员们是此道老手，个中利害清楚明白，即便是他们不担心老百姓，但是他们不可能不担心后任官员。为此拿到手的财产要尽可能变现，最好是转移到国外去，自己一时走不开，就派老婆、儿女或者二奶先走，考虑到许多贪官常常持有多本外国护照，看来在这个问题上面他们是头脑清醒的，在应对风险和风险防范措施方面，也是形成了高度共识的。去了外国日子也不少那么美妙，这些人素质咱们向来是不能给予高估的，要在国外语言不同的环境里生存和发展，空间是很小的，基本上是些坐吃山空的主。这实际上就是自己给自己判处有期徒刑缓期执行，贪污盗窃少的缓刑期就很短，大贪官缓刑期要长一些，真正钱捞得足够多，缓刑期长于寿命的，应该是少数，我们还是要相信95％以上的贪官，他们多数只捞了不过几十万美圆而已，房子车子一买，再找不到工作，剩下的钱就没有几年好花。想一想国外的世态炎凉，想一想他们所失去的国内天堂，这个落差是多么的大啊！我这个人心特别软，每念及此，就忍不住要为他们心酸落泪。

那些个所谓的著名经济学家们，只知道"想当然"地瞎说什么要"赦免原罪"，但是根本问题不是要担心什么法律的追究，而是力量格局无法完全复制和继承，除非主流经济学家想出办法来，让书记的儿子继续当书记，县长的儿子继续当县长，其他的什么美妙说法和理论，在力量格局的变动面前都是苍白无力的空谈。希望那些主张拿腐败当润滑剂，去促进新体制诞生的经济学家们，你们要有良知和起码的同情心，不能让那些对建设新体制作出了重大贡献的同志，长期处在惶惶不可终日的状态中间，要想办法降低他们承担的风险，不然说什么都是白扯，贪官们还是只有一条路——自己主动选择一条有期徒刑缓期执行的不归路。不是我特别偏爱贪官，而是我知道老百姓日子虽然过得不好，最起码目前没有自我流放的打算，所以我总是选择那些特别需要同情的人去同情的。(有删节)

华为“狼性文化”真面目

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是“狼性文化”

华为“狼性”惹了谁？

华为"传教士"何其受追捧？

 

博主点评：

 

（一）华为“狼性文化”惹了谁？

 

（1）       华为员工对于华为“狼性文化”非常认同，非常引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。他们还是这个文化传播者。而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可，华为市场人才，一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。

 

（2）       为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！竞争不过你，动员舆论和媒体“干掉你”！

 

 

（3）       “仇富”的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是“愤青”！中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产，10万个小康之家，作为当今中国还不十分富裕的今天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负！

 

（4）       还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！可以理解！

 

 

 

 

华为今天的成功一半归功于“狼性文化”，不论是在国内，还是在国外，都是这样。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。

 

（二）“狼性”就是团队精神

 

华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。

 

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”10年前老板就是这么告诫我们的。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。

 

近20年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上也不多见。华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企业充满活力，那就是团队精神。华为非常崇尚“狼性”文化，狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为“狼性”是企业学习的榜样。

 

不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。老板认为，告诉“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。

 

华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹，令对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要4天的时间。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”，效率之高、配合之好，其他对手是很难超越并战胜的。

 

华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参与进来。一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地“轻松”完成的，而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素。

 

（三）“狼性”是要靠文化来保障的

狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化，特别是市场文化。根据《华为基本法》，华为的企业文化可以用10个字来概括：团队、奉献、学习、创新、公平。

 

（1）       推崇团队精神。

 

在一次新员工大会上，老板曾经说过：“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业文化。全体员工要团结合作，共同奋斗。” 华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门的业绩。主管应多看部属的成绩，多找自己的不足。只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。

 

（2）       讲究奉献精神。

 

根据《华为基本法》，可将“奉献”分为三个层次：

 

第一层次是为员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。同时，为员工提供良好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

 

第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面，华为通过产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户提供电信运营的客户化解决方案，帮助运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮助客户培训和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

 

第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现，一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术，摆脱国家对外国技术和设备的依赖；二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军；三是通过各种方式，每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举，不仅是在尽一个企业公民的责任与义务，而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

 

（3）       打造学习型团队。

 

构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作，特别是董事长孙亚芳对此更加重视。在把市场工作交给其他常务副总裁之后，孙亚芳就主要分管两方面的工作，一是人力资源，一是培训中心（现在叫做“华为大学”，孙亚芳是第一任校长）。特别是针对中高级主管的培训，她身体力行，只要有空，肯定参加，是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通信行业，技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强，就会被市场所淘汰。经过近20年的发展，华为已成为一个学习型组织。

 

要想成为华为营销团队的一员，就必须掌握以下知识：产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制，要求员工必须具备良好的学习能力，养成良好的学习习惯。在国际市场上更是如此，一个称职的国际营销人员，不仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且必须精通外国的语言与文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。为了应对挑战，华为人必须不断地学习，努力提高自己的综合素质，否则，在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的今天，华为怎能保证立于不败之地？

 

（4）       崇尚创新意识。

 

近20年来，华为一直推崇创新且已经形成了独到的观点：其一，不创新是华为最大的风险。目前，华为的研发能力与国外同行相比差距很大，必须比西方巨头更加努力地去进行技术创新。目前平均每天10件专利的申报速度，也印证了华为对技术创新的重视。其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀，以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就是其实现管理创新的一个集中体现。其四，在创新的形式上，主张突出重点，集中力量打歼灭战，采用压强原则，各个击破。集中有限资源，为确保公司创新成功提供保障。“有所为，有所不为”，是华为对待研发的基本原则。

 

（5）       遵循公平原则。

 

老板任正非曾经说过：“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。”

老板是这么讲的，也是这么做的。华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉他，只要付出就一定会有回报。

 

“狼性”是华为企业文化、特别是市场文化的核心。而企业文化，是锻造营销团队“狼性”的根本保障。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，是靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。

 

 

博主：

 

张贯京

《华为四张脸》作者

2007年 12月5日随笔于深圳寓所

    杨澜是我心目中最完美、最理想、最正面、最国际化的中国女大学生形象（当然现在还是优秀的企业家和伟大的母亲）。她的一生传奇成为很多女性朋友追求的目标。当然，她也是我们所有学外语的人的偶像。杨澜纯正标准的英语我本人都非常喜欢听。虽然我本人录制了近千盒录音带，但我仍然把杨澜视为我的榜样。

    今年的8月8日，我和罗格见完面之后，和奥组委官员一起参加了在天安门广场举办的盛大晚会，仔细欣赏了杨澜的风采，对她更加崇敬。

 

    当年，金牌主持人杨澜在事业如日中天的时候，毅然离开中央电视台，出国留学。许多人对此疑惑不解。

 

    最近，杨澜在厦门大学新闻传播学院正式成立大会上，道出了其中的缘由。

 

    原来，有一年中央电视台春节晚会，共有6名主持，多遍彩排之后，有一位著名的女主持人，导演组突然决定不用她了，但却没人去通知她。那一天，那位主持人兴冲冲地拿着礼服来到化妆间，等待继续彩排节目。可是化妆师却说没她的名字。在明白事情缘由后，那位主持人黯然神伤地走了，异常落寞和悲伤。

 

   “我当时就坐在一旁，那一刻我似乎看到自己的未来就是这样，”杨澜说，“我当时心想，今天，如果没有机遇和环境的平台，有多少成功算是你努力的结果？”

 

    于是，杨澜选择了离开。用她自己的话说是因为“恐惧”，因为命运不在自己掌握中。即使你再有名气，即使你再风光，可别人一句话，你就什么都不是了。从那一刻起，她觉得自己首先得站稳脚跟，不能沉迷在鲜花和掌声中。所以她离开了，去寻找成长，去读书。然后建立自己的事业，开创属于自己的平台，由我做主，掌握自己的命运。

 

    我也经历过春节晚会极其残酷的过程。在除夕之前，任何一个演员都随时可能被淘汰，而且没有解释和道歉。在中央电视台排练的一个月当中，看到了很多演员伤心离去，我心里也特别不是滋味。

 

    还好，我做好了随时被淘汰的准备，而且盼望着被淘汰，因为我实在不会唱歌和表演。有了这种大无畏的精神，反而自信了很多，最后圆满完成了任务！

• 男人眼中漂亮MM有十种瑕疵    

         

                                              □文：/雨轩    

         

                             

       

       

      "漂亮女人谁不爱哟，八人花轿抬回来哟……"这是一句九十年代家喻户晓酒文化的广告词，意为豪情壮志、文才翡然的古人理想中的完美人生=酒+漂亮女人，要说此种谬论在貌似"母系时代"的今天早已沦为国人茶余饭后锻炼脸部肌肉的笑柄。    

      其实作为男人喜欢一个"如花似玉"的漂亮女人是人之常情，这里面除了男性"荷尔蒙"的作用外，还有男人可怜的虚荣心作崇。在众多男人眼里，漂亮女人永远只是一道美丽的自然风景，只可远观而不可近玩焉，假若男人要有非份之想，想把这美丽风景除了存照留念外还要带回家供在厅堂之上，那就需得日日勤拂拭，否则将会得不偿失，因为在男人眼中漂亮女人有十种瑕疵。    

      1、漂亮女人下不得厨房    

      在众多男人眼中"入得厅堂、下得厨房"的漂亮女孩子是香勃勃，是男人心中的抢手货，但稍有美容知识的人都知道油烟是皮肤的天敌，漂亮女人想保持珍珠般的皮肤，就得远离油烟，远离厨房，毕竟鱼和熊掌不可兼得嘛！男人若想娶漂亮女人回家就得作好"自己动手、丰衣足食"的思想准备。     

      2、漂亮女人大多是购物狂    

      漂亮女人有强烈的占有欲，喜欢拥有一切，喜欢显摆，理所当然疯狂购物成了她们的一种发泄方式，与其说是一种爱好，不如说是一种"癖好"，因为这些漂亮的女人在逛商场时总是恨不得把整个商场往自己家里搬，而男人永远只是跟在漂亮女人屁股后面的自动付款机和苦力罢了。     

      3、漂亮女人大多有洁癖    

      要说喜欢干净本无可厚非，但作为漂亮女人喜欢干净便有点过"火"，她们喜欢一尘不染，喜欢随时随地把家里打扫得干干净净，稍有一点灰尘便心里感到极不舒服，要说大多男人总是喜欢随意，回到家，喜欢鞋子一脱，往沙发上一躺，，一支烟，一杯清茶悠然自乐，虽然歌里漂亮女人唱得好："喜欢你的笑，喜欢你那白色袜子和你身上的味道（当然是汉臭味）"可现实生活中漂亮女人却对这种男人深恶痛绝，她们的口头禅："对于不爱干净的男人不换思想就换人"。     

      4、漂亮女人脾气怪    

      漂亮女人打小身边就不凡护花使者，这些所谓的"粉丝"唯漂亮女人马首是瞻，难免会惯养成一点大小姐坏毛病、臭脾气，作为男人你要是不具备"三德（得）"："受得（漂亮女人发大小姐脾气要受得）、等得（漂亮女人每天出门前化妆要等得）、听得（漂亮女人的唠叨要听得）"，心甘情愿当一辈子窝囊废，那么你最好不要和漂亮女人来往。    

      5、漂亮女人的美丽是用钱"表"起来的    

      人说："三分长相七分打扮"。作为漂亮女孩子也不例外，化妆成了漂亮女人生活中不可缺少重要组成部分部分，自然化妆品的牌子成了漂亮女人时尚的话题，用好的化妆品少则成百上千，多则成千上万，要说让大多男人是仅靠工资吃饭的工薪阶男，面对使用价格高昂化妆品的漂亮女人男人多半只有望而生畏。    

      6、漂亮女人大多是人造美女    

      众所周知，自中国第一"人造"美女风靡神州后，美容这一行业，便犹如雨后春笋一样一夜之间拔地而起，爱美女士忙不迭地割双眼皮、隆鼻隆胸、抽脂减肥……妖精点的还会修改脸型，增长身高，要说女人整容本和男人无关，但是如果喜欢漂亮女人的男人娶一个假胸、假脸、假鼻的假美女回家就会有一种上当受骗的感觉，心中的失落感便可想而知。     

      7、漂亮女人妒嫉心强    

      众所周知，爱美之心人皆有之，漂亮女孩儿作为时代的宠儿将集父母、老师、同学宠爱于一身，打小就会自然而然在同学中产生先天性优越感，自以为生得一幅皮囊便可"一招鲜吃遍天"，时常看不惯这个看不惯那个，若遇能力比她强，盖过了她的主，她便会使出浑身懈数"一招制敌"打垮对方，这种妒疾心强的漂亮女人可不是与你能相儒以沫、百头偕老的最佳人选。     

      8、漂亮女人容易红杏出墙    

      漂亮女人大多骨子里喜欢浪漫，或许婚后也曾想和你白手起家，凭借自己辛勤的双手像燕子衔泥一样来一点一点地筑起自己的爱窠，可由于漂亮女人过不惯如水的生活（婚后没有了花前月下、卿卿我我，只有柴米油盐、锅碗瓢盆，没有"爱情保鲜剂"的婚姻就变得像白开水一样淡而无味了），当有一天貌似潘安的"极品男人"巧遇浪漫多情的漂亮女人之时，这种骨子里浑身上下充满"铜臭味"女人，便会"顺应潮流"改变自己人生航标，红杏出墙自然是理所当然、"水到渠成"。    

      9、漂亮女人大多冷傲    

      许多男人都有这样的感受，漂亮女人一般总是喜欢孤芳自赏，不喜欢社交，对人冷若冰霜，欲称"冷美人"，这种漂亮女人总是喜欢"金鸡独立"不合群，总以为自己具有"贵族血统"高人一等，待人接物总是一幅冷冰冰的面孔，与这样的漂亮女人生活在一起难免会得"抑郁症"。     

      10、漂亮女人大多是花瓶    

      古有许多附庸风雅的才子喜欢找一个具有闭月羞花之美，沉鱼落雁之貌，琴棋书画样样精通的红粉佳人作伴，天天吟诗作赋玩罗曼蒂克，浪漫人生。今有许多浑身上下充满"铜臭味"的所谓成功人士喜欢用漂亮女秘来满足自己的虚荣心，殊不知，在当今物欲横流的社会，这些漂亮女秘腹中皆是"杂草丛生"，所谓的一技之长也仅仅是会打几个字而已。  

企业中的"星巴克"

• 今天，我们投入上千万元改善环境，想要为员工塑造一个更适合生存与发展的空间。阳光照射的沙滩，或者咖啡飘香的星巴克，是实实在在看得到的，有形的。它们会无形中帮助你自觉或不自觉提高品位，同时还可做到"认同感"，认同感就是企业文化。

     

     

  我们说"企业中的星巴克"，不是说把那个鼎鼎大名卖咖啡的星巴克（Starbucks）请到企业中来，而是要把企业塑造成类似星巴克那样自由、宽松、非正式的环境。因为它有沙发，类似家里又不是家里。"非正式"这个名词，你可能不能一下子领会，可是当你坐到沙发上，就有一种"非正式"的感觉。非正式也代表平等，因为正式情况下我是公司老板，非正式情况下，我怎么可能？宽松，自由，更便于员工进行交流与沟通。而且，除去轻松、自由之外，可能还有些温馨的味道。Starbucks成功的奥秘，就在于它不仅仅是在卖咖啡，更多的是在卖一种"认同感"。
  
  
  所以，认同感对企业来说很重要，换言之你也可以说星巴克是在卖文化。不过，说文化又太玄了。这就好比我们说某个人打领带，他就有文化吗？那么他是有中华文化，有成龙成虫文化，还是小资文化呢？太多了，是不是？定义不同，文化也不同。认同一样有定义。它可能是那种你花四百元钱会去做头发"漂染"的，这需要看你认同什么。比如说，认同氛围。其实，认同感就是企业文化，就是大家共同的想法、价值观和人生观。如果你认同这个企业中的星巴克，你实际上就认同了这个企业。满意和认同其实是一样的，由此会产生对企业和品牌的忠诚度。
  
  
  根据马斯洛生理需求理论，人最底层也是最基本的需求主要来自生存，其次是安全，或者是健康。去高空擦玻璃，肯定没有安全感。第三个需求就是"被爱"的感觉。当企业搞这个星巴克，你会觉得企业的确是"爱"我的。女生用"爱"，男生用"认同"，男生绝对不会用"爱"这个字眼。再就是"需要"的需求，需要"被需要"，还有"被尊重"。除了这些，还有自尊、自我实现、价值观等等。今天很多组织都在讨论这个话题。我年薪拿一百万，但很可能我仍然没有安全感，有这种情况吗？再或者，假设你到了一个效益还好但死气沉沉的企业，你也很可能被诱惑葬送掉。

  
  歌德的《浮士德》说，一个人把他的灵魂卖给了魔鬼。而魔鬼承诺给他钱，给他欲望，还有女人、名誉等等。那么，你是否会把灵魂卖给魔鬼？换言之，也就是说你要不要把你的价值观跟钱换，要不要把你的价值观跟魔鬼换？如果你是在吃大锅饭的企业，每天吃饱了，睡觉，拿钱，蛮快乐的，但你始终停留在满足生存需要的基础上。原先制造业导向的公司，看人都是看成本，三百万的年薪，但是把你当狗养，你不快乐，因为你已经到了这个位置，需要"被尊重"，需要"自我实现"，再要把你拉回到需求理论的最底层已经不行了。所以认同首先要认识到人的心理需求，由此才会产生员工满意度和忠诚度。
  
  
  你身处在一个企业中，不只是为了它能满足你生存的需要，你还有很多愿望需要实现。就马斯洛那张图而言，如果你在最底层，那么你百分百受外界影响，你没有快乐起来的理由，越到上层环境对你的影响越弱，你快乐的基础越稳固。不可能说外界环境很恶劣，你都快饿死了，但内心还觉得很高贵。要找一个"安身立命"之处，实际上是在追寻一个正确的价值观。
  
  
  今天，我们投入上千万元改善环境，想要为员工塑造一个更适合生存与发展的空间。阳光照射的沙滩，或者咖啡飘香的星巴克，是实实在在看得到的，有形的。它们会无形中帮助你自觉或不自觉提高品位，同时还可做到"认同感"，认同感就是企业文化。就好像一群人都打香水，觉得品位很重要、感性很重要一样。对刚进来一两年的新人来说，你应该为来到这里感到庆幸。因为环境不错，成败全在于你自己。而那些资深的员工，可以说目睹了公司的变化与发展，如果你认同了企业中的星巴克，认同了这个企业，自然会留得更久一些。如果你进而渴望在这里学到东西，你就会积极地参与，而不是做一个旁观者。

  
  对高科技企业来说，人才是最宝贵的资源，而怎样留住人才更是一门艺术。员工能不能、员工想不想以及员工怎样做好工作，也就是员工的能力、兴趣、价值观等等，必须与企业文化相吻合才行。而是否有认同感是前提。星巴克的顾客大多是白领和专业人士，因为他们认同那个环境，他们就是星巴克想要吸引的人。他们除了喝Starbucks咖啡上瘾之外，还对那个气氛上瘾，还对身边周遭这些人的味道上瘾。所以，"企业中的星巴克"归根到底讲的就是企业中的认同感。

     

  文章引用自：

　　中国企业经常会面临一种困境：企业骨干一走，整个部门运作就可能陷于瘫痪，人才的流失导致企业衰败的事例经常发生，我们经常在组织制度创新面前茫然无策，在组织变革管理上乏善可陈，企业因此暮气重重。
　　事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把他们对组织的贡献列入到企业日常管理中，让每一位员工都对组织作出贡献。
　　显然，在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。
　　这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中"人"的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程……
　　而这种员工对组织的贡献往往比对公司业务贡献显的更为重要。在企业界，优秀跨国公司对此极为重视。惠普制定出知识大师计划，在每个工作领域挑选出两三个最出色的人选，如产品技术大师、人力资源管理大师等，鼓励这些优秀员工把他的知识贡献出来，整理成书面的材料，让公司的员工共同分享，他们的个人智慧渐渐变成了企业层面的制度。
　　但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，往往让人惊叹不已。普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。
　　曾有一家日化企业，出厂的牙膏常常夹带空盒，严重影响公司品牌形象，公司的工程师为此异常着急，经过数日集体奋战，他们最后设计了一套由X光机、高清度监视器和两名工人组成的空盒识别仪器。而一位普通一线员工也同时提出的解决方案，不过却非常简单：对准流水线放一台风扇，很轻的空盒自然会被吹走。
　　两种方案，孰优孰劣一目了然。事实上，每一位员工都是组织创新变革的动力，企业的管理者需要挖掘所有员工的智慧，把员工对组织的贡献纳入到日常管理，形成一种常态的量化管理。
　　有志于此的企业，不妨尝试这样一种做法：逼迫员工提建议，把员工的工作建议列入绩效考核体系，比如定期举行创新评比大赛，规定员工定时定量的提建议，提不出高质量的工作改进建议，则在裁员时将成为首选对象，管理者也需要定期写出述职报告，讲出自己对组织的贡献。
　　然而，提建议只是第一步，组织对于员工工作建议的处理态度和方式同样重要，如果员工发现，即使最尖锐的建议也能得到组织的积极、诚实的回应，他们心中就会产生信任感，坦诚交流的文化就会由此形成。
　　不幸的是，德鲁克所认为的既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观的管理者只是少数，一个经理人常常很难具备历险者和旁观者两种身份，他们往往对自己的经验近乎狂热的坚持，这就要求管理者接到每一份建议都给出认、公开的答复，阐述采纳和不采纳的理由，同时，企业需要创造一种集体参与的公开交流的环境，使所有公司员工都能定期交流对一些问题的看法，提出工作建议的员工对于敷衍的部门负责人可以进行公开质询，而质询成功与否则由公司的多位高管和普通员工代表共同决定。
　　这种强制性的标准化管理，能够让员工的智慧贯穿于组织的成长脉络中，导致每一位员工都是管理者，与组织共享成长的力量。如此这般，CEO、中高层领导团队以及一线员工这些相互依存的参与者，在公司日常管理下，共同推动组织制度的不断优化，最大限度的提高企业创新效率。所谓基业常青，才不至成为一纸空洞的概念。
　　（原文刊载于《21世纪商业评论》2007年3月号 作者沈东军为TESIRO通灵中国区CEO，南京大学商学院博士后）

    在一个"变化"成为了唯一不变因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的核心动力。当企业不得不面对原有的市场已经成为一片"红海"、新技术层出不穷、竞争对手日渐强大、产品淘汰速度飞快等巨大压力的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业最大的特点就是拥有比竞争对手学习得更快的能力，能够比竞争对手更加有效的进行知识管理与组织学习。以上的道理如今已经被越来越多的企业所熟知和认同，知识管理也正迅速成为了当今社会最重要的管理技能之一，一时间，人们对知识管理、组织学习以及学习型组织的热情和兴趣大为高涨，但令人遗憾的是，人们却对什么是知识？如何对知识进行管理？以及如何对知识进行有效的综合利用等问题缺少深刻的认识。本文将就这三方面的内容进行论述，不妥之处，请批评指正。
   
　　什么是知识？

　　达特茅斯大学艾莫斯·塔克商学院教授詹姆斯·布莱恩·奎恩教授在其荣获美国出版协会奖的著作《智能企业》中，把知识分为了四个层次，依据其重要性从低到高分别为认知知识（知道是什么），高级技能（知道是怎样，即诀窍）、系统理解（知道为什么）和自我激励的创造力（关心为什么）。其中前三种知识可能存在于组织的系统、数据库或操作技术中，而第四层次的知识更多地体现在组织文化之中。随着知识由认知上升到自我激励的创造力，知识的价值显著增长。但是，在实践中，大多数企业把员工培训和知识管理的重点放在了开发基本技能上，对系统技能和创造技能的开发却很少涉及，也就是说更多的知识管理只关注了让员工"知其然"，去忽视了还要让员工"知其所以然"。因此，只有先从广义上去理解和认识知识，才能对其进行更为科学和有效的管理。特别是如果能够对于那些存在于员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感加强发掘和管理，并综合起来加以运用，将会更好的激发员工个人的责任感以及对企业和企业使命的认同感，并将那些潜藏的知识融入到实际的技术和产品之中，从而使人人都成为知识的创造者、传播者、共享者和利用者。
  　如何对知识进行管理？
　　新的知识总是来源于个体，而知识管理的核心活动就是将个体的知识传播给其他人，而这种传播体现在组织的各个层面，无时不在，无处不在。因此，在这个过程中，我们要想更有效的管理知识，就不仅要关注知识本身，同时还要关注知识的发送者、知识的接收者和组织环境，而在这四者之中，知识本身和组织环境是更为重要和关键的因素。
　　知识本身
　　日本先进科学与技术研究所知识科学研究生院的第一任院长，一桥大学创新研究所、加州大学伯克利分校汉斯商学院教授野中郁次郎先生在其著作《知识创新型企业》中，通过对大阪松下电器公司的开发人员开发家用烤面包机的案例进行分析，进而提出了"显性知识"和"隐性知识"的概念。其中，显性知识具有规范化、系统化的特点，所以更易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。用哲学家迈克尔·波拉尼的话来说，就是"知而不能言者众"。此外，隐性知识深深地根植于行为本身，根植于个体受到的环境约束，主要分布于高级技能、系统理解和自我激励的创造力之中。
　　显性知识和隐性知识的区别表明，组织中的知识管理有四种基本模式：
　　1、从隐性到隐性。有时，单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。例如我们熟悉的师傅带徒弟，虽然徒弟能从师傅那里学习到认识知识，但不管师傅还是徒弟，都没有掌握认知知识背后的系统化的原理。他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。
　　2、从显性到显性。单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。例如，总公司收集各分公司的信息，形成一份报告。虽然这份报告综合了许多不同来源的信息，但是这种综合并没有真正扩展公司已有的知识贮备。
　　3、从隐性到显性。将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。而达到这一目的的管理工具包括实践社团、商业智能、情境规划、建立学习型历史文献、行动学习等等。
　　4、从显性到隐性。随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。
　　在知识管理中，上述四种模式都会存在，而且发生着动态的相互作用，而从隐性到显性和从显性到隐性则是知识管理的重点，它们相互转化的过程也是组织的知识螺旋式上升的过程。
　　组织环境
　　正如我们所知道的"硬性"结果（如财务指标和技术指标）常常由"软性"问题（如企业文化和组织环境）所决定一样，如果我们把知识管理比喻成火炬的话，那么组织环境就是点燃火炬的火种。在上文的论述中，我们明确了隐性知识在知识管理中占有着重要的地位，也是知识管理最主要的对象。而实际上，由于隐性知识不仅包括高级技能，而且包括系统理解和自我激励的创造力，因此，将隐性知识显性化，使它能够被组织的成员共同分享的过程，实际上也是个人世界观的表达过程，当员工创造新知识时，他们同时也是在重塑自我和组织环境。
　　但同时需要引起我们的重视的是，即使员工们确实产生了一些有价值的想法和见解，他们仍然很难将这些信息的含义传递给他人。因为对于新知识，人们不仅仅是被动接受，还会从自己的处境和立场出发加以理解和解释，于是在一种环境下有意义的知识，如果传递给另一个环境中的人，它就会改变甚至失去原来的意义。
　　因此，营造一个能够引导员工进行知识创新和共享的环境，使他们能够相互交流、不断对话、促进反思，并从不同的角度进行审视，进而将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧，最终融合到新技术和新产品中，将是知识管理的首要步骤。而在营造组织环境的过程中，打破部门和企业界限，确保思想的及时交流，同时对员工加强头脑风暴法、解决问题能力和评估实验以及其他的核心学习技能的训练对于消除组织影响学习的障碍，提高知识管理的效率都将是非常重要的。
　　如何对知识进行有效的综合利用？
　　四百年前的哲学家培根曾说过："知识就是力量。"而诺贝尔经济学奖获得者哈耶克教授却认为："知识加自由才是力量。"的确，面对如此一个信息时代，只有通过对知识进行有效的综合利用，使知识在组织内转化为新的行为方式，知识才会使企业更有力量。
　　哈佛商学院教授戴维·A·加文在其著作《建立学习型组织》中从五个方面对知识的有效综合利用进行了描述：系统化地解决问题、采用新方法进行学习、从过去的经验中学习、从他人最好的时间中学习、在组织中迅速有效地传递知识。同时他还认为，如果不能对事物做出评估，也就无法对其进行管理。因此，全面的学习型的评估就显得尤为重要。这种评估既包括对认知行为变化的评价，也包括对一些有形的结果的评价，其最终目的就是要将新的知识转变为自身新的行为方式，并通过行为的改变提高企业的业绩。
　　不创新就落后，对今天的企业来说，竞争的趋势已经使我们每个人都感同身受，但对于这种趋势做出正确的反映却并非易事，因此我们必须更好的运用知识、管理知识，以使我们在竞争中强占先机，以使我们在竞争中更有力量。