我想去月球- moon'S space

美军构建学习型组织案例

 

   美伊紧张局势已如箭在弦上，就在13日，美军又不慎扬言"有可能甩开英国单干"。那么美军凭什么如此自信，关心国际局势的商学院学生定能说出一番道理。如同世界五百强企业那样，美军用什么武器构筑了自己的核心竞争力呢？在1991年海湾战争的时候，很多军人预测美军会重蹈苏联在阿富汗的覆辙，然而38天后的结果证明他们错了。美军的学习型组织建设就是一个隐性武器！学习过程我们可以分为事前学习、事中学习、事后学习三种，下面的案例主要介绍美军是如何开展事后学习的。
在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地，几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论，四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程：AAR，一项关于如何评估自己成绩的称作"行动后评论"的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论："它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论'我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？'"。"现在我们的要点是如何改进一些薄弱点，并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。"费茨基拉德上校在一次评估会中说。
常言道，一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！而军队的错误更是无法容忍的，因为都知道它意味着什么。AAR系统实际是帮助军队不重犯错误的，目标是确定我们做出了什么成绩，并需要保持下去；找出失败之处，必须进一步提高。
AAR的过程已标准化。根据分工，主持者把任务分解下来。他把问题落实给任务中每一步的人员，最初的意图是什么？实际完成了什么？我们怎样保持我们成就，改正失误？AAR形成三个明显特征：一是持续，在完成每项任务后，每一个分队，不论它位于何种层次都要始终如一地执行AAR（AAR分为低级和高级两种，低级的AAR包括这个分队里的每一个步兵；高级的AAR只包括上尉、正职官员（Majors）、副职官员（lieutenant）和（团长）colonels——军队的中级管理者）。二是记录，在AAR中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人依靠自己来使用他们所学到的知识。三是风气，AAR要求一种特别的风气。即坦率，人们可以很自由地承认自己的错误，也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率，AAR的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的，在AAR上承认错误不会损害军人的职业生涯。相反，不太诚实或者隐瞒事实倒是美军军人生涯毁灭的原因。
1994年美军在海地执行维和任务时最终测试了AAR系统。置身于一个变化的环境里，并且维和制度所约束，这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场，美军当时面临着许许多多未知的情况。没有选择，只有行动—然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度，部队认真贯彻ARR。
迈克尔?崔瀚上校是空军中队指挥官，他清楚记得在海地做的每一军事行动都执行AAR。其中一些只是手写的、潦草的。比如如何跟踪通过交通控制点的车辆，如何填写关于日常事件的行动日志。每一个指挥官执行了一个特定的任务后要写出来：军事行动的概念、结果、趋势、建议、维持、改进。
在海地每周都会产生许多记录，中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在全军分发的学习材料。
5个月后，当第二批部队达到时，他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时，师长说："我们到达之前训练了第一批军队总结的24个主要经验。在海地，我执行了训练的24个情节中的23个，唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击！"
除此之外，美军创造了军队课程学习中心—或称CALL，总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL是军队"从做中学"的神经中枢，它的28个成员以最低的代价服务着50万军人的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL总部很快归纳这些信息，把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。
CALL的工作就是收集信息和归纳、传播信息。CALL有9人负责收集信息，实际上是信息收集主管，他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助工作，这些人可能会分布在世界的各地采集信息，并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类，归纳成易于理解的形式，形成为被称作"战场蓝本"的文件。这里把观察结果进行分类是一个标准化的体系，可以进行标准化的索引，象数据库一样便于查询。
纳戈是CALL的主任，他带领部下开发一个数据库通信系统，一个连队司令员在他的坦克里— 在他和敌人周旋接触的运动中能够打开的数据库，在战场特定时刻如果他需要某一方面知识时可以查询数据库。
在标准化所学课程后，CALL立刻把它们提取出来，制作成许多产品，例如时事通讯和录像，军队以最快的速度将信息产品分发出去，保证信息不会因延迟而失去价值，从而能够被运到战场上。
美军通过建立这种学习型组织，使得犯错误的可能性降低，并可以作好最充分的能力准备，极大提高了作战能力,

[图书推荐]知识管理与学校发展

 

微软知识管理经验

 

 

微软是全球知识管理做得非常好的著名企业，最近，因工作关系，我对微软的知识管理的一些做法进行了一些研究和收集，现分享如下：

1） 使其内部网成为易用的知识管理工具；

2)  95年就创建一个可容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心；

3)  微软的知识管理构架里有重要的一条： 

配备充足的时间、人力资源，帮助专家们将他们的构想变成现实。事实证明，微软此举甚为有效；

4）  信息获取，内部网络的客户化、个性化

微软通过鼓励那些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的特点。

5） 内部知识的合理分类

要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放 目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在 使用内部网时可能出现的新情况。

6） 隐性知识显性化知识挖掘平台、知识索引

天才喜欢创造，微软鼓励创造的知识环境就正好迎合了这些天才员工的内心需求。微软不但给员工提供最好的隐性知识显性化的知识挖掘平台，甚至在知识索引上，微软同样鼓励员工进行创新——通过微软的Tahoe的分类助理，微软的员工可以按自己的思维习惯输入分类样本，到达一定数量，Tahoe就能模拟出分类的规则，然后对其它知识进行分类，一个新的知识索引规则就此诞生。

7） 微软构建了世界最大的知识群落

天才喜欢与天才在一起，为此微软构建了世界最大的知识群落组，这些知识群落的范围广泛覆盖从技术到市场的一切知识领域。同时，为了促使群落的有效运作，微软还在人力资源的配置上制定了一系列的保证：知识群落的负责人必须是专职的；每一个专项专家每月必须花上3天时间去参与知识群落中去；专项专家与群落会员的比例维持在1：250。

在这样的知识环境下，微软的员工可以轻易地找到与自己有同样知识偏好的同事，与之畅快地交流，而且还会有充足的专家资源帮忙解决难题和进行知识导向。这就使员工产生强烈的聚类心理和归属感。时间越长感情就越深厚，离开微软的机率也就越小。

8） 建立评估体系

要产生自我价值认同，就必须清楚自己创造的知识所产生的价值。为了有效的评估知识的价值，微软的知识管理体系里又建立了一个名为KVA（KM Value Assessment）的评估体系。通过该体系的评估，每一位"知识贡献者"都可以清楚看到自己的贡献在整个体系里的价值——促进了哪些下游知识的形成，成为哪位部门的研发参考资料，成为哪个终端产品的功能模块。

9） 建立"Mentor"制度

"Mentor"制度就是"师傅带徒弟"的知识传授方式。"师傅"就是"徒弟"身边的资深同事或者上司。由于"师傅"很清楚徒弟正遇上的是什么问题，甚至能预测徒弟将会遇上什么问题，所以在解答往往切中问题中心；而"徒弟"很清楚"师傅"的表达方式，所以对"师傅"的指点就容易理解。"徒弟"长期在"师傅"身边受其"身教"，就非常有利于隐性知识的传递，这是任何系统也无法替代的。

10）创建学习组织－通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步

为了建立学习组织，微软制定了自己的战略，我们称之为"通过不断的自我批评，信息、反馈和交流而力求进步。"对此，分为四个方面：

    －系统地从过去和当前的项目与产品中学习；
    －鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行信息反馈和改进；
    －视客户的支持为产品的一部分和进步依据；
    －促进各产品组之间的联系，实现资源共享。

11）完善的知识地图、索引系统

微软员工可以在任何时间与地点通过网络查询内部知识库中的知识。

12）全面的知识分类

微软公司的知识地图包含了137项显性知识、200项隐性知识，每一种能力知识都有4级知识难易程度：基本级、操作级、领导级、专家级，每一级的程度定义都有详尽的描述，清晰而易于评量；
知识项目分为四类：入门知识、基础知识、独特知识、全球知识。

13） 对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以统一访问、一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。

14） 信息可以更加方便地加以定位和定时出版。

15） 保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。

16） 每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。

微软员工谈体会

在美国，一位不愿具名的微软研发部专家曾向记者透露："我之所以从其它公司再次回到微软，看重的就是微软的知识环境。它给我一个最好的平台能实现自己的想法，这个平台的魅力是无可抗拒的，是我放弃一些现实的利益来换取的" 。

在中国，一位叫徐静怡的员工怡把微软提供给员工的资源比喻成为高压水龙头，"公司拥有大量的信息、资源，只需要你张开嘴巴，就不停地往里灌，只要愿意张大嘴巴，个人的知识、能力、经验都会得到很快的提升。"很形象地说明了KM的作用！！！