订阅数:666中小企业砍掉人力成本三板斧
2008年，对于国内很多中小型民企来说或多或少都有着特殊的"意味".坦率地讲，《劳动合同法》的颁布与实施，在有效保护了劳动者的合法权益、大力规范了企业的用工行为的同时，也对企业的管理提出了更高的要求。可以说企业的低用工成本时代已经宣告结束！
企业喜的是，法律法规健全了，企业用工行为正规了，HR的工作好做了，各项保障的健全给A企业的团队带来了一定程度上的稳定，且对于来年的招聘来讲是个重大"利好".企业愁的是，用工成本的增加，致使企业的经营者们不得不重新仔细地反复斟酌自己的企业人员架构，对现有人力资源的配置进行一次大盘点。
2008企业人员将如何配置？作为企业人力资源操盘手的HR们此刻"严阵以待"！
不当"救火员"
首先，一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR
就犹如一个手持灭火器的"救火员"，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。
其次，人力资源工作建设体系化。立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中
HR
经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系"畸形"，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。
四类人要区别对待
其一，战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。
此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。
其二，跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。
此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。
其三，雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。
此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。
其四，异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。
此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要"当断则断"，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。
不可否认，在企业管理中人既为"资源"也为"成本".面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的"盘点"势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的"原点".
杜绝"酱缸现象"
一则，根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。
次则，根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。在企业中人既存在"资本"的一面同时也存在"成本"的一面。
再则，根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种"酱缸现象"，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。
需求与岗位；能力与效率；员工与企业；相辅相成！企业价值来源于市场更来源于员工；员工价值来源于自身也来源于企业。人力资源配置既是对岗位进行配置，更是对人员进行配置。
中国最经典的七大人才案例
中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。
引才案例：秦昭王五跪得范睢。
引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。
今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续呢？
识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。
如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪下谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯不用筷子吃肉，也就算了，宴席到此结束。”于是，周亚夫只能告退，但心理很郁闷。这一切汉景帝都看在眼里，叹息到：“周亚夫连我对他的不礼貌都不能忍受，如何能忍受少主年轻气盛呢”。汉景帝通过吃肉这件小事，试探出周亚夫不适合做太子的辅政大臣。汉景帝认为，周亚夫应把赏他的肉，用手拿着吃下去，才是一个臣子安守本分的品德，周亚夫要筷子是非分的做法。汉景帝依此推断，周亚夫如果辅佐太子，肯定会生出些非分的要求，趁早放弃了他做太子辅政大臣的打算。
识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么？识才的奥妙深着呢！
用才案例：神偷请战。
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。
育才案例：纪浪子训鸡喻育才。
一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催问道：训练成了吗？纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说道：怎么样？难道还没训练好吗？纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。
今天的企业老板们从纪浪子训斗鸡，有何启发？我们的育才不正是也遵循这样的规律吗？只有企业自己培育的人才，并且培育到一定火候，才能为企业带来更大的价值。
激才案例：墨子苦心激励耕柱。
人才并不是天生一定为某人作贡献，一定尽全力做贡献，关键是要适当激励，激才智慧在中国历史上不泛其例。耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的，却偏偏常遭到墨子指责，让他没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱答：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱答：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
激励人才是一种艺术，我们的企业家从中得到什么启示。激励无定法，只有合适的激励才能产生期望的效果。墨子的激励措施并不是放之四海而皆准的法则，但可为今天的激才提供借鉴。
留才案例：刘备苦心留住徐庶心。
分分合合，职场中已司空见惯。因此，引才难，留才难，一个小单位留住高才，而留住高才心似乎难于上青天。刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易安居新野小县，又得军师徐庶。这日，曹操派人送来徐母的书信，信中要徐庶速归曹操。徐庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我再向先生请教”。徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉”之说。徐庶进曹营果然不为曹设一计，并且在长板坡还救了刘备的大将赵云之命，古往今来，凡是留才的案例，没有超出刘备的。
留才留心，只要能留得人才之心，他即使在天涯海角依然效命。今天的企业老板们在人才震荡的今天，你们如何借鉴刘备的留才策略呢，会不会留才效果与之相反，人是留下了，可心已不在，可见留才亦有着诸多妙处。
去才案例：曹操借刀杀祢衡。
引才难，用才难，去才更难，去一个世人皆以为才，而不能所用的怪才是难上难。东汉名士祢衡，三国著名的一个狂士，志大才疏，口若悬河能言善辩，在当时很有名气。建安七子之一的孔融向曹操推荐了祢衡，曹操派人叫来祢衡。见了面之后，曹操故意给点颜色祢衡看看，不叫这位大学者落座。
祢衡：“唉，天地虽阔，却没有一个人才啊！”
曹操：“我手下有几十位优秀人才，都是当世英雄，怎么能说没有人才呢？”
祢衡：“荀彧可使吊丧问疾，荀攸可使看坟守墓，程昱可使关门闭户，郭嘉可使白词念赋，张辽可使击鼓鸣金，许褚可使牧牛放马！”
曹操：“那么你又有什么本领呢？”
祢衡：“天文地理，无一不通；三教九流，无所不晓。往大里讲，我可以做尧、舜那样的明君，往小里讲，我的道德文章和孔子、颜回可有一比。我怎么能和你手下的那些凡夫俗子相提并论呢？”
曹操心里非常恼怒，知道祢衡只会一点耍嘴皮子的功夫，当然不会买他的账。部下张辽想杀掉祢衡，他却制止了，却任命他做荆州的使臣，说服刘表归降朝庭。后来祢衡去见刘表，积习难改，又激怒了刘表。刘表听说过祢衡多次辱骂曹操的事，知道曹操想借自己的手杀掉祢衡，担当“害贤”的恶名，便派他去见江夏的将军黄祖。黄祖是一个小军阀，素质没有达到曹操、刘表那个层次。祢衡见了黄祖，重施故技，没有说几句，便把黄祖得罪了。黄祖悖然大怒，叫人把祢衡拉出去斩掉了。听说祢衡被黄祖杀掉了，曹操哈哈大笑起来：“这个腐儒自己找死，根本用不着脏我的刀。”
尽管三国演义中罗贯中有贬曹操心胸狭窄之意，但曹操去掉这位怪才的策略也的确是高，今天的怪才、狂才也不少，我们的企业老板是如何去才的呢？想必最佳雇主的名声还是要顾及的吧！
中国历史绵绵不断，文化传承更是智慧闪烁，人才智慧更是夺人耳目。以上七个人才智慧案例，只是中国人才智慧园中的几个叶片。因此，要掌握符合中国传统文化的人才策略，必须研究中国人才历史，汲取中国人才历史中的菁华，否则，我们现代的人才策略将成为无源之水，无本之木。
从历史案例看人才选聘
招为抵抗强秦的大举进攻，同时也为报“见陵”之仇，太子丹想派刺客去劫持秦王，“使悉反诸侯之地”；或者刺杀秦王赢政，使秦“内有大乱”，“君臣相疑”，然后联合诸侯共同破秦。著名历史小说作家高阳在《荆轲》一书中不仅生动而细腻地展现了“荆轲刺秦王”这一历史事件的整个过程，而且刻画了这个历史项目中几个优秀的HR———
田光——慧眼识才，舍生取义励荆轲
隐居燕市、心怀庙堂的田光可谓识才的伯乐。荆轲初入燕国，凭借自己一贯的“养气”功夫，沉稳而理性地阻止了一场市井斗殴事件。田光对此十分赏识，于是热情邀请荆轲到自己家中，兴致盎然地和他谈论时势。
田光不愧为资深招聘专家，这个过程表面看来是“礼节性”地招待，实则是一场全方位的面试。第一，考察知识水平和社会经验，通过与荆轲谈论诸国风物、当前局势，田光认为荆轲是有见识与谋略的；第二，考察心性和意志力，田光故意忽略荆轲一整天未进米食，听饥肠辘辘的他讲见闻谈见解，直到午夜时分荆轲起身想告辞，田光才在一个仆从的耳语中恍然大悟般款待了他；这还不算，自那日的彻夜深谈后，田光将荆轲安置在馆邑里，便多日不与问津……这一切在常理看来，真是不可思议的失礼！然而这也正是田光的面试测评技术，因为他知道“筹划大计”这个岗位需要有胆识、有见地、有韧性、有骨气之人，深夜不予招待饭食、数日不以礼回访，都是对荆轲个人素质的深入测试，好在荆轲是具备这个岗位素质的人选，并真正赢得了这场面试的胜利。当他决定离开燕市的时候，也正是田光决定录取他的时候，于是派高渐离快马加鞭尊请回来，开始对他的进一步考察和培训。
日后与荆轲朝夕相处的日子里，田光通过使用人才来实现人力资本的增值。他更加仔细观察和培训他，并开始初步谋划强燕灭秦的战略与部署。田光向太子丹保荐荆轲后自刎，他用生命证明：我保荐的荆轲值得信任，可以委以重任！这个举动对荆轲来说，却成为了终其一生的激励。田光的一句“田光已死，不虞泄密”的临终遗言，使得在荆轲无论后来官居燕国上卿的所作所为，还是在与燕国公主的爱情产生强烈的心理困惑时，他一直用田光之死来权衡取舍，甚至为使入秦都策划出现漏洞后，他拼死一搏，第一个念头都是：一定不能辜负对自己有知遇之恩的田光！直到结束了刺秦的壮举，（如果我们不以成败论英雄），那么我们可以说，田光的牺牲达到了最高的诠释与荣光。
荆轲——能岗匹配，成就历史大策划
“入秦行刺”可谓是一个大策划，在荆轲与太子丹的前期设想中，就明确了欲求成功的三个必不可少的条件：第一，需携带一件可以取信生性多疑的秦王的礼物；第二，需一位剑术极佳的助手，来弥补荆轲的剑术不佳；第三，需一把精巧锋利的匕首，以便于隐藏并可确保一刺便死。荆轲作为这个项目的负责人，他眼光敏锐，根据三个“岗位”的任职条件，他确定了三个最合适的候选人——樊於期、徐夫人、盖聂！
樊於期为秦国叛将，由于不满嬴政的暴虐，投奔燕国，其首级为秦王重金悬赏。燕太子丹却奉其为上将，以礼相待，樊於期虽人至垂暮之年仍有时刻准备以死报答太子丹的精忠之心。那么，樊於期的首级加上督亢之地，必是取信秦王的最佳“礼物”！
赵国的徐夫人，天下冶工第一，在邯郸时，荆轲曾登门拜访。当时徐夫人得知他欲往燕国，便请他转太子丹一份写有淬毒方子的竹简。荆轲知道徐夫人为人正派，并痛恨秦王的残暴统治，所以这个铸造淬毒匕首的岗位人选非她莫属。
榆次论剑中，荆轲从盖聂那把不起眼的剑和傲视群雄的态势，就已经知道了盖聂是个行家，而且惟有盖聂的剑术，才配得上徐夫人的铸剑绝技。这也在后来徐夫人的意见中也得到了印证——当她听到用淬毒匕首者乃盖聂，点点头说：大事必成！
燕丹——礼贤下士，营造HR大环境
燕太子丹性格上少些霸气和谋略，但他礼贤下士的做法却为吸引和留住人才创造了良好的政策环境。无论对樊於期，秦舞阳，田光，荆轲，徐夫人，甚至包括荆轲的很多贫贱之交，太子丹从来都是降阶相迎，以礼相待……所以樊於期在听说取信嬴政需要自己的首级时，会甘愿为太子饮剑自刎；徐夫人在收山多年后会重新开炉，破戒为其铸淬毒匕首；秦舞阳每每在信心不足时，也总是以太子的厚待来激励自己；荆轲更是如此，从开始的只谋划不践行，到后来的决定亲自实践，甚至最后“誓为知己者死”……
得道多助，失道寡助。太子丹正是以太子的特殊身份和自己可以利用、调动的一切资源，营造一种宽松而富有激励性的人力资源提升与发展的大环境，成就了“荆轲刺秦王”这一历史大策划。
反思：“荆轲刺秦王”项目的失败
然历史终究留给人们更多深思的旋疑，为什么这么周密地谋划，这么精当地选人，刺秦大事却终落于空？这不禁令人恼羞，但反之，若大事成矣，岂不是中国的历史要重新改写？
历史往往不会理性地发展，它只会在后人的思考中沉淀出更多的理性。所以我们不妨来分析一下其中留给我们的关于人才选聘方面的启示吧：不难发现，在成功刺秦的三个必要条件中，第二点指出需要一位剑术极佳的助手，起初，荆轲心目中的认为极靠得住的一个人便是榆次偶遇的游侠——盖聂，这点判断无疑正确！而且这个岗位的职责尤为重要。就好像一位极精通管理之道的项目经理，而独立完成一个项目，还需要一位技术研发方面的高手，否则必然影响项目的实际质量，严重者必造成项目失败。但在“刺秦”项目中，这个关键的技术岗位却聘用了“技术”不过关的秦舞阳，一则他心性不够成熟、经不起大场面，二则他剑术尚待精深。这便导致千折百转抵达秦宫大殿，面对朝服、设九宾的大朝仪，秦舞阳手捧装有淬毒匕首的地图匣，开始瑟瑟发抖……
于是，不仅“流血五步”的壮举与他无缘，荆轲也在紧要关头束手无策，最终，刺杀秦王的数月计划落空。
于是我们在想，在这个岗位的甄选过程中，就没有避免“人情定岗”的大忌，太子丹对秦舞阳钟爱有佳，凭主观臆断就认定他必是合适人选。在徐夫人和荆轲的
“360度评价”都认为秦舞阳年轻浮躁、不能担此重任的情况下，太子丹仍执意，而荆轲作为这个项目的主要负责人，也没有在感情和权威的较量中清醒头脑，以致这个环节失利最终毁了整个链条，造成刺秦壮举失败。试想，倘若太子丹、荆轲和所有参与这个项目的人都不犯人力资源管理的大忌，中国的历史是不是真的要改写了呢？
如何在3个月内拥有3年的工作经验
很多职场新人都谈到了工作经验的问题，似乎招聘公司不给你机会，你就没办法获得必要的工作经验，其实并不一定。
很多资料在网上都是可以找到的，只是看你具备不具备足够的信息收集与处理能力，而这个收集与处理信息的过程，也能极大的提升你的职业能力。
我一直有个感觉，在“模仿中成长，在创新中成功”，其实在真正的职业工作中，大多数的工作都是模仿重复，强调的是工作效率，而不是创新。对于企业而言，过度的创新必然导致过多的失败，以及效率的低下。
以下方式是我的成长中曾经做过的，也是我用来训练新员工的方案。你们也可以试试。
看到很多谈应聘技巧的帖子，其实并不实用，有菜谱并不代表能做出好菜，能不能做出好菜仍要看你天天炒，日日炒，炒出来的本事。
所以，我这里要强调的一点是，你收集到的任何资料都不能只是看看，而必须自己手把手，动手去整理、去归类，去建立新的结构，这个信息收集与处理的过程甚至比你最后总结成文的文字更重要。
何谓“学习”？学习学习，学而习，习而成习惯。光学不习，那知识还只是书上的，老师教的，不是你自己的，只有你重复练习了，经过量变，才会有质变，当你形成条件反射时，你就真正掌握这个东西了。
这个过程需要维持两至三个月的时间，一定要坚持下去，你会看到自己的变化的。否则，你会用你最青春的两三年来慢慢沉淀出这些你两三个月就能掌握的东西。
一切一切，其实，你们比的不是其它的东西，只是比的速度。
这也是为什么我那么强调基本功的原因。
1. 职业分析：
A. 分析性格——分析长处和短处——分析大家都有的长处——确定自己最终发展的专业
B. 确定兴趣——分析竞争的激烈程度和发展的空间大小——寻找相对优势—确定自己最终进入的行业
C. 确定行业内自己的专业方向，继续保持自身的专业优势。
2. 编写行业报告——着重对行业全面性的把握。
A. 通过上网查询和购买行业报刊，收集不少于三十万字的行业、重点企业的有效资料，在电脑中进行资料分析、分类、汇总。
B. 参考同类行业书籍，确定写作提纲，确定文章结构和逻辑方向，培养文字表达能力和逻辑能力，以及熟练的电脑使用技能。
C.
将三十万字资料浓缩成十至十五万字，写成一本符合出版行文格式要求的行业报告。如果选题好，还真的有出版的可能性。如果有一定的独特见解，也可以写成文章争取在专业刊物上发表，树立个人专业形象。
3. 编写讲座报告——着重对专业系统性的把握。
A.
根据你希望从事的专业岗位，从报告中选择两到三个重点，将书稿压缩成两万字的讲座稿（按每分钟150字的演讲速度，即两个小时）。
B. 将演讲稿再浓缩成两千字的提纲和重要内容，使用PPT软件编成演讲用演示文件，并根据相关内容配以精彩图片。
C. 培养职业化的公众表达能力和表达方式，练习普通话，使用讲座稿进行互动讲座和演讲练习，只到脱口而出。
告诉大家两个名人是这么成长的．
一个是教英语的李阳，他读大学时成绩不好，英语不及格，然后他做什么去了？他跑到没人的地方大声喊英语去了．
一个是做广告的叶茂中，他卖广告卖不出去了，他跑回家写书．别人看到的和他自己说的是拿着书出版出了名，发达了．其实做过这个事的人才会知道，当他把这本书写出来时，能不能出版已经不重要的，因为他知道他变化了．
我当时也是没办法了，把所有的钱买了台电脑，在家里做了三个月这个事，三个月后的变化是惊人的，我的父母、我兼职的公司的老总，最重要的是我自己，都感觉到了自己的变化。
完全不同了。
其实我写的已经不是理论了，其实什么都没有技巧的，只是多看书，然后多做，硬磕，坚持下去，刚开始觉得没变化，没感觉，很累，坚持不下去，然后做着做着，就越来越快了，然后慢慢的有变化．
而且有意思的是，我在家呆了三个月，做的事其实根本与我所从事的工作没有一点关系．只是这三个月的训练，对于我的逻辑、结构、全局性、文字表达能力、口头表达能力有了极大的提升。
至于收入翻５翻，当年一个月也就八百块钱，然后做完这个训练后整个人的状态都变了，有自信了，然后写了一个方案去应聘，结果进了一家大公司，当然，开始我还不想去，因为对方只给我800/月，还要自己租房子，吃饭，觉得不好，但是对方连续四个月三次打电话找我，于是我去了，结果去了就后悔了，真正好的公司根本不在乎工资的，重要的是你自己的能力。第一个月，我就挣了八千块，我以前想都不敢想的。然后两个月就转了正，而有一个有关系的同事，呆了一年还没能转正。然后每个月的收入超过工资几倍，还有年终奖两万，出国旅游，其实也不累，我到这个家公司的同时，还到另一家广告公司兼职，呵呵，很回忆的过去。
现在看到太多的人谈工资，我确实不喜欢，我这几年都不和老板谈工资的，因为说出来好笑，帐面工资高了，还要多扣税．
我只在意公司的分配方式，怎么样算提成和奖金，年薪．
上个月有一个和我同龄的名牌大学MBA来我现在所在的小公司应聘,不愿意和人事小姐谈,老板不在,我就来谈了,我说好呀,以你的资历我不能和你谈给谁做副手的问题了,我跟你谈谈公司的分配方式吧,其实我们公司普通员工的收入都不高的,长沙平均水平,只是不忙,周末休两天,工作满一年还有一个星期的年休假.
但是公司几个部门负责人还是有钱的,象我三十岁,一年18万左右的年薪,其它的我就不清楚了,有几个我一个星期才见一次的,比我还小,只怕拿得比我还多.你应该也是这样的吧.
他要求6千一个月的月薪,我说这倒不重要,重要的是公司不会给你安排业务的,你自己找业务回来,公司给你平台,给你配团队,能挣多少钱是你的本事.
我说完了,问,你有什么想法吗?他说没想法,起身走人.
太有意思了,你在长沙想拿六千一个月,你等别人找事给你做,你为什么不能自己找到项目呀?六千是底薪呀,差不多7万2千的底薪,如果是这样的,那我自己算我应该拿到二十五万以上的年薪了.
从来拿底薪和拿年薪的人就是不一样的.
如果你不敢拿年薪,你就不要想着谈什么老板给你少了.
企业是要盈利的,资本家是要剥削的.问题是,如果你是一个真正能创造价值的人,你自己所创造的价值你是可以拿到手的.
大学毕业生,如果什么经验也没有,只有知识,没有技能,能找到一个给你几百块钱,让你在这里呆着学东西的企业就应该感谢了,如果你觉得这种企业不是你所向往的,你在上大学时就老老实实努力学,少玩,多练.
我工作有一个总结,钱永远不会是目标,但是它会是结果.
谈到职业规划，有人说过职业可以规划的，我也相信未来可以计划的，问题是，你是不是这个能不能计划出你未来的人，以及，你身边有没有熟悉你的高人指点，如果没有，那你自己都不会明白你自己的未来是什么的，就象象你去做所谓的性向测试，说不定是你自己在自欺欺人了，这种事多了，没人会把自己算成一个坏人的。
所以重要的还是那一句话，复杂的生活简单过，简单的事情重复做。
你是中文系的，如果你的年纪还不是很大，建议你凭你自己的能力，哪怕是工资少点，你都要进最好的广告公司，去呆上一年半载，按我说的方法偷师，基本能力提升了，慢慢的你会遇到一些贵人的，还有你会涉及一些行业，慢慢的，你会发觉你内心深处喜欢的行业。
呵呵，特别是哦，女孩子，只有努力才能进大公司，只有进了大公司才能遇到优秀的男生。好男生都关在写字楼里上班下班加班的，呵呵。生活圈子都小的，你选择的工作圈在你努力的阶段就是你的生活圈。
在你的成长过程中，有五个人非常重要。
第一个，导师，教练。
他教给你实用的技巧、一定的工作经验，而不是知识。他可以给你指明方向。
这个人可能是你的上司、前辈、学长。
第二个，陪练，同路人。
任何人的成长都不是学出来的，而是学而习，习而成习惯，练出来的。在这个练的过程中，是一件很苦的过程，是一系列简单动作的重复重复再重复，由量变到质变的过程，在这个过程中，一个人很难坚持下来，这时你需要一个同路人。
他可以是和你共同兴趣，共同目标的朋友，最好是你生命中所爱的人。
第三个，榜样，他是你人生的标杆。
在你一生中，在不同阶段，会有不同的标杆，你向他学习，受他鼓舞，一步一步向他靠扰。
最重要的是那个你看得到摸得着的人，你知道，不需要通过机遇，只需要通过努力就可以达到的榜样。
第四个，敌人，看不起你的人，拒绝过你的人。
人不到绝境是不会有斗志的，你要证明他是错的，他会给你真正的动力。
第五个，最重要的是第五个，你们觉得第五个人是你自己。
世界上没有救世主，任何希望当别人救世主的人不是疯子就是傻子，只有自己才可以救自己。
这个世界上，失败的人除了天分太差之外，只有以下几点，懒，方向不对，方法不对，没有坚持。
如果你自己做不到，你不要怪别人。
基本功是你自己的，细节所积累下来的，能让你迅速融入新环境．
(荐)
如何提升企业凝聚力？
关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，笔者在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。本文主要从三个方面予以说明，不甚全面，欢迎各位朋友指教。
首先，树立共同理想，传递崇高价值
学校或军队通过树立共同理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校或军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。
企业要建设有凝聚力的团队，需要企业经营管理者在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业经营者有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起；如果企业家自己崇高，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。
那些把挣钱作为唯一目的，而且企业家自身并不高尚的企业，要想构建企业凝聚力是十分困难的，即使付出比别人多的工资待遇也是如此。要知道，完全靠金钱组合的雇佣军是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。
当然，谈理想，谈高尚，必须建立在对法律法规良好的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调，语言如何高尚，他是无法凝聚企业员工的。
其次，关注团队建设，促进成员成长
军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面，一是成员的选拔，二是团队纯度的保持，三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续关注树立成员良好的品德。而企业在选人和用人的时候，我们对于“德”的关注，是远远不够的。一些很不道德的职业经理能够在职场上游刃有余，原因就在于许多老板不在乎员工的“德性”。
在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度坚决，对不利于团队建设的行为（各种违规行为）予以严厉的行政处罚。而我们企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟。要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德性”的培养是没有多少好处的。
在军队和学校里，教师或教官为人师表，言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，做教练，企业员工也会心存感激的。但是，我们许多企业的现实是，把员工当成简单的工具。许多经营者告诉我，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱不讨好。在这种思想的影响下，凝聚力从何而来？
总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。
第三，促进有序流动，祝愿美好未来
在我看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（或转业或退役），一类是数年里不能提拔为军官的士兵，一类是超龄不能获得升迁的军官，一类是违规离开的成员。大学的情况类似，一类是毕业后离开的，一类是毕业后留校的，还有一类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成人才辈出，有序流动的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越是优秀，清华、北大就是很好的例子，丰田、理光也是如此。
军队和学校在成员有序流动方面，至少有三点值得我们学习。首先，对新成员进行严格的选拔。其次，即便知道他们会离开，也全力以赴对他们进行塑造，帮助他们提升意识和能力。第三，对他们的离去给予祝福，并由衷地祝愿他们在新的岗位上做出更好成绩。而我们许多企业经营者在这些方面做得很不够。特别是面对将要离开员工采取漠视的态度，甚至敌视离开或将要离开的员工，每离开一个员工就要吵一架，巴不得员工离开以后穷困潦倒……我经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架或者打官司，会使留下的员工心里透凉，破坏企业凝聚力（和老板的口碑）。
军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，学校和军队也讲究激励，但是从来就是精神鼓励为主，物质奖励为辅。而在企业，人们突然变得对“金钱”有了特别的兴趣，谈激励则以金钱为主。再比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角以及知识产权保护（员工把技术带到对手那里去）等企业独有的问题之外，笔者认为，我们的企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角以及员工携知识产权跳槽，正是我们经营管理者以及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。
最后我还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好！
从人力资源管理看员工关系
人人都有自己的期望与志向，只是不同罢了，路边摆摊的小贩，如果一晚上多卖几十元钱，就已经高兴得心花怒放；相比而言，股票投资者就显得较为贪婪，有时即使股价连涨一个月，他也可能仍不愿罢手。可见一个人期望值的高低也是相对的。至于在企业界，无论是生产上的工作人员，还是基层管理人员，甚至高阶层的经营管理人员，每个人都有不同的期望：求职时希望找到理想的工作；被录用后希望试用成绩良好；试用及格后希望能够在工作上胜任愉快；希望有培训机会多学一点；希望考核成绩好，年终加薪幅度比别人高；希望工作有成就感，快速升级。
我本人是从事人力资源管理工作，在我单位普遍存在的情况是，有的职员一方面自信有能力达到自己的理想，不能达到时不服输；另一方面，又觉得现实冷酷，太不公平，付出的努力得不到相对的报酬，而产生内心的矛盾——究竟是安于现状？还是继续努力？向理想迈进？还是自暴自弃？因此，如何利用员工的期望来达成人力资源的管理一直是我和同事们考虑的问题。
一、员工期望与现实之间的差距
员工的期望与现实之间的差距有很多种：就绩效考核来说，一般的员工认为：考核是领导的事，只要埋头做事，不怕评估成绩比别人差。这种消极想法的结果往往是：领导的评估成绩总比希望的结果差。就考核的原则和目标而言，考核应该是公平的，应该重德识才；应该客观周密，应该平时重于定期。
事实上，即使有规模的公司，在这方面仍不免难达理想的标准，正因为如此，员工流动率高以及工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成，当然，人对人的考核，总有其主观性，然而越接近客观公平，越能发挥它的功能。又如劳资双方的理念差距：根据劳资关系发展的历史，员工与聘方之间，经常为观念上的差距发生不和，站在对立面互不相让，聘方认为员工效率不佳；从古代，经工业革命，而至近现代的商场，无一不是站在各自单一的立场互争长短，以协议、谈判使对方让步。只要这种关系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到双方都静静地坐下来，雇方开明，劳方合理，两相容忍，才能使双方的差距缩短。我用的是缩短二字，而不用消除，因为但凡理念上的范畴必定是各抒已见，各抒所长，以自己认为客观而具体的方法，说服对方，只要对方能够了解、尊重他方的见解，就已接近成功了。在实际经验中，凡是劳动条件、薪资、工时、休假、福利等等，每一项几乎都随理念差距而发生或大或小的争议，造成企业中的误解或困难，进而增加了人力资源部门的负担。
所以我认为，采取人为的方法，在企业内妥善运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，并竭力填补期望与现实之间的间隙，一方面使差距日益缩短、减少，另一方面以更高层次的期望值发挥人的潜能。
二、制造个人期望以缩小差距
如何缩短个人期望与现实之间的差距呢？首推工作成就动机，就是利用马斯洛的需要论使企业中的员工同时产生多种层次的多项需要，并且在正常情形之下，使当事人无法在短期内达成这些需要。也就是说，用心理学上的期望模型为起点，激励员工产生奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力，当这种特定激励引发的行为反应得到了报酬时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感，隔一段时日后，可长可短，可以是计划性的，也可以是偶发性的，重复行之，但深度可以不同，使新鲜与刺激的感受制造各种差距，但是随时又在为弥补差距的缝隙而努力。生涯规划，表面看来，是注重个人的发展与事业的安排，其实，任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，企业没有个人，不能存在，个人没有企业来发挥所长，便无法生存。同样的，个人的需要、期望与发展，不能是单方面的，必须配合并符合企业的发展与需要。企业与员工，两者的需要与发展的相互依存与否，便是差距存在的原因。在处理方式上，企业应建立合理而公开的生涯规划制度，并在制度中详细制定生涯规划的原则、执行方式，并列为公司目标与政策，以便由最高阶层的主管予以支持，管理者应恳切检讨自己在专业知识与技能上，是否确实配合企业发展需要。
当然这是理想化的配合，但也未尝不是可能的事，因为，即使人的价值观各异，都很自利，却仍然潜伏着浓厚的助人行为与利他行为使这个社会更美好。在这种情况下，企业的利益增加了员工自利间的差距，然而有效地运用利他行为，则又削减了两者间的差距。交互作用的结果应是双赢的。
三、管理趋势对期望与现实的互动
基于商场的多变、市场的多元化，管理的发展已走向科技化。这种趋势加速了期望与现实差距的交互作用，也可以说两者间的关系日趋复杂，互动对员工与企业的影响也日渐深远。就以两者的互动对产品而言，越是高科技的产品，越会使员工的理想与现实相去甚远。科技需要智慧与创新，所需要的是活力充沛，知识专、精的人才，如果没有卓越的人才，便无法使产品推陈出新。因此外界环境影响了产品结构，以及制造产品的人。对这种情况，企业人应随时把自己的期望值提高，也就是说，要具有向标准挑战的特性，以便从获致成功中得到满足的成就动机，以便预防现实的差距把自己拉远，所以企业要用例外管理，加强培训专业科技人员。
再看看市场的多元化对两者互动的影响。市场的需求决定了产品的类别。当然这是以顾客为导向的产品政策。在这种政策之下，厂商或企业努力的目标，是在品质上、服务上、价格上满足顾客。顾客至上的结果造成了企业员工对现实的不满，有时甚至顾客水准与自己的理想大相迳庭，因而在观念上产生差距。由于时代与环境的趋势使然，在这种交互作用之下，一方面员工要自我调整，改变观念，接受这个必然的事实，使自己活得更加快乐，另一方面，要修正顾客这一名词的定义：我们的一言一行都在满足顾客，任何人一举一动的对象都是顾客。当自己也是别人的顾客时，便不会感到自己是吃亏的，更不致因为别人的
“动”，使自己变得“被动”，而感到“委曲”。
上面两例，充分说明了期望与动机是多么接近，而距离现实是多么遥远，这种差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都会感悟到这种事实。适当地加以调整，适应能力强的人，便能无往不利，如鱼得水；调整并适应能力较差的人，免不了要怨尤现实的残酷无情，自己又是多么怀才不遇。而人力资源管理工作要成功，就在于把两者的距离拉近。这种自发性的交互作用，有时可以弥补某些人的缺失，然而只有专业的人力资源管理者及卓越的领导者，才能制造运用这种交互作用间的互动关系。
一个健全、有活力的企业，极需要上述两种人员来发生主导作用，在追随者或部属的期望与现实互动中，更具有高度的正面效果，与超乎寻常的效能与效率。而专业有效的人力资源管理，正是缩小期望与现实差距互动的媒介。
也说企业的用人之所长
众人皆知的用人之长 ,有色眼镜下的用人之长 ,潜移默化中“长”“短”错位 ,用人的人是关键
北大纵横管理咨询集团顾问李冠强
企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
众人皆知的用人之长
说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。
科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。
有色眼镜下的用人之长
所谓“乱花渐欲迷人眼”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同，这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应。有两种极端表现，一种是一好百好，另一种是一坏百坏。这两种情况在国企和民企中都是很常见的。
当戴上有色眼镜来看人的时候，我们就会发现有些人越看越“顺眼”，而有些人则越看越不“顺眼”。对于顺眼的人，我们会提供给其更多的机会和空间，对于不顺眼的人，我们会对其变得挑剔和苛刻。其实这些对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。
潜移默化中“长”“短”错位
管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。虽然清楚的知道用人之长的好处，也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。
这种潜移默化是来自多方面的，主要体现在四个方面。
一是管理者的偏见。
就像我们前边分析的那样，当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候，就产生了管理者在用人上的主观偏见。当然我们应该承认，再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。由于管理者的主观偏见，很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。
二是工作任务变化。
企业中任何人的工作都不是一成不变的，当工作任务本身发生变化以后，工作任务变得相对简单或者变得相对复杂，此时同样会出现人与工作的不匹配。
三是员工能力改变。
员工的能力也是一个可变因素，有些人能够通过自身的努力和企业的培养，逐渐提升与工作相关的各项能力，而也有一些人不思进取，仅满足于工作现状，实际他的能力是在下降的。员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应，如不及时进行调整势必会出现两种结果：一种是能力增强的人不满现状出现跳槽，企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失；另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况，长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。
四是企业的发展。
企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的，对人和工作任务完成的要求也是不同的。在创业期，企业规模相对较小，对人和工作任务完成的要求相对较低；在成长期，企业规模快速膨胀，要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应，对人和工作任务完成的要求也不断提高；在成熟期，企业规模达到较大的稳定状态，对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态；在衰退期，企业规模会有所缩减，对人和工作任务完成的要求也会相应降低。
所以，对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长，根据出现的各种变化及时调整用人策略，实现始终如一的用人之长。
用人的人是关键
企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长，就要确保在人力资源管理的各个主要环节都能够注重用人之长。
一要慧眼识人。
在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
二要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
三要专注用人。
更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
四要宽厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
五要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
总之，人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。
“故事”就是力量
培根说：“知识就是力量。”而传播知识最有力的方法是什么？实践证明，无论是学校的教育还是一般意义上的知识传播，“讲故事”是最有效的方法。
对于管理者来说，讲故事已经成为一种必不可少的管理工具。越来越多的企业正在意识到：通过“讲故事”能有效地传播企业文化，增强企业的凝聚力，更能让企业的价值观深入人心。
管理学家约翰。P.科特曾说：“不会讲故事的企业家就不会管理。” 哈佛大学教授Howard
Gardner认为：“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具。”本刊总编杨沛霆教授在1991年创刊时就提出：“讲一个故事，说明一个道理”的办刊宗旨。
有些人会认为：管理者应该讲大道理、大战略，应该讲最时髦的管理理论，讲最新鲜的管理案例。但是，那些离员工遥不可及的理念、那些与管理实际格格不入的案例，只能让员工与管理者更加疏离，对本企业的文化更加模糊、陌生。
在本刊编纂《管理故事与哲理》、《王者顿悟》等管理故事书籍的时候，我们发现，几乎所有功成名就的企业家都能随口讲出一两个发生在自己企业中的、感人至深的小故事。员工们总是被这些朴素的、真实的、身边的故事深深鼓舞。而企业家们自己的管理成就，也往往被一个一个故事体现出来，成为传播企业文化和精神最好的教科书。
故事就是力量！有故事的企业，才能是一个成功的企业；会讲故事的管理者，才是一个成功的管理者。管理
与企业家谈谈“讲故事”
“人死于无知”，“知识就是力量”。
而传播人文知识最有效的办法，就是“讲故事”。
说到企业家讲故事，大家一定要问：讲故事，不是小孩儿他妈、幼儿园老师的事吗？怎么企业管理者也要学这小儿科？这不太离谱了吗？——这是谈“讲故事”首先要解决的问题，也是企业领导下决心学会通过讲故事来管理企业，需要过的第一关。这一认识关不过，领导人恐怕就不会花时间去通过故事教育员工、领导员工，也就不可能真正掌握符合当代需要的领导力。
“沟通就是管理”，这是大家公认的真理，它强调的是沟通的重要。而人与人之间沟通最有效的办法，其实就是“讲故事”，现身说法。“讲故事”已成为人与人之间沟通交流与知识传播的基本途径和办法。
企业家为什么要讲故事
企业家为什么应该是“故事家”？
我首先要提到的是我国经济管理前辈、首任中国企业家协会会长、《企业法》起草主持人袁宝华同志为本刊出版的《管理故事与哲理》一书的题词，他主张：“企业家应该学会用讲故事的办法，向职工传递自己的经营理念，以达到‘上下同心者胜’的目的。”这句话精辟地指出了企业家在新时代里管理企业的基本方法。
国际主流社会学专家们普遍认为：21世纪是专业咨询顾问的世纪，是通过讲故事传播学问、理念的世纪，是“说书人”的世纪。这一预见虽然是推理性判断，但大家对此深信不疑，因为事实已经不断在印证。如果一位讲企业管理、商业经营的教授，不是通过讲故事来传播理论知识，如果一位成功企业家不能用讲真实的企业故事的方式，来有效传播自己企业的管理理念、发展方向，那就表明：他已经落后于时代，已必将造成自己与受众之间的隔膜，进而无法“同心者胜”，势将功败垂成。
在我为市长班讲课13年之后，在一次昆明考察时，我与几位市委领导的对话，使我发生了很大的思想转变，我深刻意识到：比起其他社会组织，中国企业界更需要通过讲故事来说明企业管理的新理念，企业急需管理的“案例”（讲故事）来培训员工。也因此，当今商学院无不都用讲故事的办法来教学。
近年，本刊连续出了多本关于企业经营故事与哲理的增刊及书籍，很受读者欢迎。在韦尔奇来中国讲管理的那一天，海尔CEO张瑞敏约我去谈管理。言谈中，他都是通过自己所闻所见的故事，说明了自己对企业管理的看法。他曾思考过：“我常想《圣经》为什么在西方各国深入人心？靠的就是讲故事。”这说明讲故事是转变与加深人们的价值观、理念的最好方式。每个企业都希望员工像信仰宗教一样信仰企业的文化，那么每个企业就都应该为自己的文化、理念编一本“企业圣经”。
在告别时，我送给他我们当年新编的《管理故事与哲理》。回到北京的第二天，海尔的企业文化中心苏主任等一行就随后赶来，特为“故事”而来……于是半年后，就诞生了我们与海尔合编的一本畅销书：《海尔的故事与哲理》。
书中所述，都是在海尔内发生的真实故事，它不仅成为了海尔内传播企业文化、进行员工培训的有效工具，更成为了他们对外介绍企业、树立企业形象的窗口，并很快成为了当今海尔管理思想最具传播性的读物。
在对外树立形象的同时，生动的故事还能增加内部员工的凝聚力。当员工看到自己成为上司口中的主人公时，骄傲的心情一定是再多的奖金也无法比拟的；当看到身边的同事成为企业精神的标杆时，也会不由自主地羡慕：如果我也能成为故事的主角该多好！这就自然在企业中形成了“上下同心”的内在驱力。
企业家如何讲故事
在明白了为什么要讲故事之后，我们来谈谈企业家如何讲故事。
中国企业家协会陈锦华会长在为《海尔的故事与哲理》一书题词时，谈到了具体讲故事的“方法论”，他明确指出的方式是：“故事中有哲理”。
有时企业家不必讲“我认为”、“我觉得”，而只讲事实和故事本身，从而给大家思考的余地，正所谓“引而不发”。做一个讲故事的好手，最重要的是能让听故事的人反复琢磨故事中的道理。企业家讲故事，就是要让员工思考：我能从中学到什么？我是不是也可以这样做，或能否避免同样的错误？
因此，我常对杂志社同仁讲：“我们办杂志，就是通过讲述一个故事，说明一个道理，传达一项对管理有用的思想、价值。”
我这么做，还受到在日本工作时的启发。他们就是用讲故事并配漫画的方式，出老少咸宜的“小人书”，在汽车、地铁车站售卖，读者借其排遣了旅途孤寂之苦，还学到很多知识。基于这个想法，在我办刊第三年的1993年，就主编了一套讲述世界百强企业家经营谋略故事的连环画本，首印8万套，一次售罄。
在书中，我们没有讲太多的大道理，就是呈现给了读者故事的经过，并绘成连环画，形象生动、一目了然、一看就懂，但其中却蕴涵了很多深刻的哲理。读者们结合自己的经历、角度，可以由此引出很多思考。
应该讲怎样的故事
生动的故事能打动人，真实的故事则能说服人。道理很简单，传播自己理念，铸就自己的企业文化，应该依赖真实感人的故事，而不是教条的说理。只有用“企业自己的故事”来说明哲理，才能给员工干部留下更深刻的印象。
前面提到的我们为海尔编写的《海尔的故事与哲理》，就全部是通过发生在海尔的真实故事，来阐述海尔的管理经验。比起口号与数字，这些故事是最具有说服力的。
今日的优秀企业，无不晓得企业文化的重要。我们所说的文化，通常是由五个部分组成：一是知识；二是习惯；三是价值观；四是制度；五是公德。这五个部分的核心是价值观。
知识的接受，是受价值取向决定的；习惯，是对现有价值观习以为常后才形成的；而价值观通过细化、固化，才成为制度、法律；至于公德，则是在公共活动与社会交往中的自我管理与约束，更是价值观的体现。可见，企业文化建设的核心，就是价值观的不断提炼与不断优化。
而优化又靠什么？靠企业领导通过对自己理念的宣讲和相关制度的执行。可以说，企业文化也是领导文化。领导宣讲与执行的过程，就是企业文化的铸造过程。这个过程不应该是苍白无力的讲道理、讲条文，而应该是传播一个个真实、生动、可信的故事的过程，从而达到企业价值观深入人心的目的。与此同时，这些企业里的真实故事，更可以成为企业价值观向用户、合作者、政府官员以及社会各界人士普及宣传的最好广告。
因此，一位优秀企业家一定是一位讲故事的高手。
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