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知识管理八大误区
   

　　知识管理作为一种新生事物，必然会在不断的怀疑声中前行。这些声音有对的，有错的，有深思熟虑的、有人云亦云的。在这纷繁的语境中，我们该如何保持清 醒的头脑和树立正确的认知呢？如果说，知识管理的含义之一就是去伪存真，那么我们就需要首先对不同的声音进行“知识管理”一番。


　　你有过这些想法吗？



误区之一：知识管理就是信息管理

    　“知识管理只不过是管理管理数据、文档而已，好像和传统的信息管理相比也没有太大区别”

    　有人认为，知识就是信息，知识管理就是信息管理，这是典型的对知识管理的狭隘理解。

     　首先知识并不等于信息。首先，信息只是知识的一部分。根据1996年经济合作与发展组织(OECD)的《以知识为基础的经济》报告，知识包括四大类： (1)“知道是什么”的事实知识(know- what)；(2)“知道为什么”的原理知识(know-why)；(3)“知道怎样做”的技能知识 (know-how)；(4)“知道是谁”的人际知识(know-who)。


　　由此可见，知识的概念比信息的概念要广泛得多。信息仅限于“知道是什么”、“知道为什么”，即是记录于一定物质载体上的知识，我们称之为“显性知 识”。而“知道怎样做”、“知道是谁”，是存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的知识，我 们称之为“隐性知识”。这些隐性知识不属于信息的范畴。其次，知识是有用的信息。信息分为正确信息和虚假信息，有用信息和无用信息，而知识都是正确的、有 用的信息。其次信息管理只是知识管理的基础和重要组成部分，知识管理不仅仅是信息管理的发展和延伸，更是对信息管理的变革和超越。

　　第一，信息管理仅仅注重对显性知识的管理，而知识管理更注重对隐性知识的管理。知识连线有限责任公司的首席执行官荣 ·杨(Ron·Yang)说：“显性知识可以说是‘冰山的尖端’，隐性知识则是隐藏在冰山底部的大部分。隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实。”而且隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高，管理难度更大。



　　第二，信息管理仅仅侧重于对现有信息的收集、整理，而知识管理更侧重于对新知识的生产、创造。

　　第三，信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而知识管理更重视信息、知识活动的过程和人员的管理。

　　第四，信息管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息，将信息简单地视为企业的免费资源，未能对知识进行资本化运作以实现知识增值；而知识管理将知识视为企业最重要的战略资源，追求知识的增值。
   

　　可见，知识管理不是信息管理的简单延伸和发展，而是对信息管理的一种变革和超越，是一种全新的企业管理模式。


误区之二：知识管理只对咨询公司才有价值

    “知识管理只是对咨询公司如麦肯锡等才有价值，软件公司如微软用用也还可以，因为他们都是智力型企业，我们企业用的上吗？”

　     首先应该肯定的是，知识管理对于咨询公司及软件公司等知识依赖性强的企业很重要，因为这些企业的产品就是其提供的知识产品，其核心竞争力就在于人和知识。 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。


    但是，知识管理不仅限于此。对于许多制造企业来说，知识管理可以帮助我们的销售人员并竞争对手更快的制作出更专业的投标资料，在竞争中占领先机；客户服务 咨询员借助知识库可以给客户更加标准和一致的服务，提高对客户的响应速度；产品研发人员通过知识共享和创新，加快新产品的研发速度；事实上，不仅仅是咨询 公司、软件企业，已经有很多行业的先行者将知识管理作为企业知识转型的战略性手段，并取得了良好效果。例如诺基亚集团实施知识管理以后，其电信业务增长 70%。普罗可特-甘布尔公司实施知识管理以后，其利润从6.4%增长到11.6%。


误区之三：“知识管理对于我们来说是重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来”

　     首先我们应该承认，对企业来说，知识管理相对于前线拜访客户、举办大型市场活动等来说的确看起来不是那么急迫的事情，是长期积累内功的过程。正如一个健康 的肌体需要良好的运行机理一样，即使吃饭睡觉看起来是更重要的事情，但如果整个身体是病态的，吃的再好睡得再多倒未必是好事。有一个斜塔的理论，很能说明 问题。通常来说，把事业做大、做高，增加营业额通常被认为是企业最重要最紧急的事情，但正如比萨斜塔，如果根基不稳，塔顶越高，离崩塌的危险就越近。缺乏 知识管理的公司就像一座根基不稳固的高塔，客户信息、关键技术、岗位技能掌握在少数精英手里，公司的发展在很大程度上依赖少数人的天才智慧，这样的高塔， 盲目的追求高增长，似乎并不是明智之举。

    　其次《成功人士的七个习惯》告诉我们，高效能的组织将50%的精力放在重要而不紧急的事情，例如括规划、目标管理以及知识管理等等，20%的精力处理重 要紧急的事情。而且长期的知识积累，势必反过来能够让我们以更少的时间完成重要紧急的事情，而把更多的精力和时间放到思考和处理重要但不紧急的事情



误区之四：知识管理好像跟我日常工作好像没有什么关系

    　“知识管理就是知识管理部和知识主管的事情，好像跟我日常工作好像没有什么关系”

    　“马儿快快跑，马儿少吃草。”相信大家都面临者如何提高工作效率的难题？特别是今年公司倡导的就是“以效率带动工作”。那么该如何提供工作效率呢？

     　咨询公司有一个不二法则叫做“不要重复发明轮子”，意思是企业中任何一项工作实际上都有人做过，我们所需要做的就是找到做过这件事情的人。我们自己在日 常工作中也有这样的体会，自己辛辛苦苦搞出来的东西实际上别人再做过了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。

    　实际上知识管理很多的理念和方法，包括向同行学习（有人已经做过了）、做中学（反思的时候）、做后学（事情完后总结）、找到合适的人（要是知道他是谁就好了）都是非常朴素的思想，相信大家在实际工作中也都在使用。

    　当然借助知识管理系统则可以更上一层楼，例如通过知识地图可以快速获得以前得项目和业务文档、通过专家网络可以找到相关专家并进行求教，在知识社区中与虚拟团队和志同道合的同事进行业务交流。

    　知识管理是提高工作效率的利器，你觉得呢？

误区之五：知识管理不能给企业带来实际的效益

　　“我们也想上知识管理，但是知识管理到底能给我们带来那些效益呢？”

    　首先我们必须认识到知识管理决不是一个短平快的项目，知识管理本身是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，所以企业/部门的高层领导决不能短视，苛求马上就能见到知识管理的效益。

     　其次借助平衡计分卡，我们也可以量化知识管理的效益指标。这些指标包括了直接指标那和简介指标。直接指标包括了知识文档的数量、项目文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的命中率、节省查找知识的时间等。例如三星SDS公司 2001年的数据表明，知识库中共有18万2千多条知识，全年平均有效知识运用次数931600次，每运用一个知识平均节省时间75.7分钟；间接指标包括项目成功率、中标率、节省的培训成本、节省的时间成本等等，例如三星SDS 全年通过知识管理节约的成本2000万美元（员工每分钟成本0.3美元），项目的缺陷率从1999年的10%降低到了2001年的5%。

误区之六：知识管理就是将现有知识管理好就行了


　　知识管理当然要管知识，但不仅仅是要管理现有知识，而且也不不是为了管理知识而管理知识。这种观点的错误在于

　    首先是知识管理的目标不明确。知识管理的目标不是为了“知识”而管理，它需要和业务目标紧密结合，从业务中发现核心知识，借助核心知识的共享和创新来提供员工技能、创建企业优异的流程、提供客户满意度等等。

　　其次这种观点将知识管理和业务进行了分离、知识创造、分享和应用只有和实际业务工作结合才有价值。“从业务中来，到业务中去”应该成为知识管理的不二法则。

    　最后只重视对现有知识的管理，则忽略了知识的创新。知识管理对于实现企业的创新，促进企业创新有非常大的好处，或者是说，知识管理能够释放企业的创新潜能。知识管理属于重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来

误区之七：现有的ERP/CRM/SCM都没用好，再加上知识管理不是更加添乱了吗？


　　对于这种认识，我们可以从两个角度来回答。


　　首先是知识管理和ERP/CRM/SCM等业务之间的关系。企业内部的ERP再加上CRM/SCM等构成了企业完整的企业业务过程，而知识管理则依附 和构建在ERP/CRM/SCM之上，不仅从业务过程中提取和发现知识，反过来也更好的支撑和服务业务过程。如果说，ERP/CRM/SCM的应用是让企 业能够“正确的做事”，而知识管理则一方面是帮助企业“更快的正确做事”，另一方面帮助企业“做正确的事情”。

　　其次是知识管理和ERP/CRM/SCM之间的应用集成问题。ERP/CRM/SCM等应用系统通过EAI的整合，主要是处理标准化的业务过程；而当 人需要介入才能完成的工作，就会引发特定的工作流，而知识管理正是人介入工作时所必须的支撑，如搜索特定的文档、寻找相关的专家、决策支撑等等。

　　 如果将企业比作一辆行驶的汽车，那么ERP/CRM/SCM等基础应用就相当于汽车的轮子，推着企业不停的运转，EAI则是轮子之间的连接器，保证 ERP/CRM/SCM能够协调运转；人则是汽车驾驶员，而工作流加上知识管理则好比驾驶员的操纵杆和引擎，决定什么时候刹车、拐弯并根据经验处理各种意 外情况，保证汽车始终在正确的道路上行驶。

误区之八：知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情；


　　“知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情，只对后来者有帮助”

　　有这种想法不足为奇，的确知识管理很重要的工作就是将我们日常岗位及项目中的知识沉淀和积累下来，以帮助我们的接手者和新员工迅速入手。从这方面来 看，的确是有利于后来者。但是如果我们反过来想，其实我们每个人都有接手别人工作或者是新员工的时候，那时候我们不也是希望前任者尽可能留下足够多的知 识，最好能把笔记本的资料全部拷贝下来。

　　所以知识管理是“人人为我，我为人人”的事情，而不仅仅简单的是“前人栽树，后人乘凉”。

　　看完了上面的种种论调，只能说这些对知识管理的认识都只能称作知识管理的基础“碎片”，也是关于知识管理的一些常见迷思。其中有些妨碍了知识管理的正 确实践和发展，是需要纠正的；有些则给我们提出了问题和挑战，是等待解决的。虽然我们已经做了简单的回答，但这只是一个开端。对于知识管理，怎样纠正错误 的认知，而又怎样发展正确的认知，都是值得我们长期研究和认真学习的

企业常见知识管理困境


    公司（单位）资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个服务器、各个系统，个人电脑，甚至个人的头脑中，导致工作效率低下，撰写方案、编制标书时，明明记得有相关资料却找不到。

    公司（单位）资料存在不同版本，每个人手头拿到的都不一致，信息不对等，造成迷惑或重复劳动。

    关键员工离职，公司（单位）业务、文档、重要数据，客户资源深受影响， “骨干”离职后，损失往往难以弥补。

    新员工入职，一时间无从下手，不知道阅读学习哪些内容，很难熟悉公司进入状态。

    公司跨地域管理，组织中的各个部门、办事处或子公司在地理上分散，导致信息共享困难，协同办公效率低下。

    工作繁忙，人力资源部门难以组织成段时间培训、建立学习型组织。

    公司各类历史资料没有存档，大量资料散失，缺乏企业文化建设基础。

    技术团队没有积累，不断重复，做“发明车轮”工作，造成企业成本增加。

    各部门均有专家成员，但有些业务总说只可意会不可言传，团队整体素质难以提升。

    市场部门做一份公司宣传册，到处找不到公司历史或者现场活动的图片。

提示：这是写给ＣＥＯ或技术高管看的文章。作为ＣＥＯ，你如何处理与技术高管的关系；作为技术高管，你如何处理与ＣＥＯ的关系。怎样加深对对方的理解，形成真正的优势互补与团结协作，柳倪之争有很强的借鉴意义。

 

    管理者的性格对事业的影响到底有多大，柳传志有着太多的历练与太深的感悟。他与倪光南的矛盾与冲突，在很大程度上源于俩人之间的性格冲突。柳倪矛盾虽已经 事隔多年，但同样的冲突却经常在不同的企业中重演——因为成功的企业家性格相似，他们多数是老虎型性格或孔雀型性格，而优秀的技术人才性格更相似，绝大多 数属于猫头鹰性格。弄清柳倪性格冲突的根源，寻找解决问题的对策，对许多企业都具有很强的现实意义。

    1984年11月，中国科学院计算机研究所新技术发展公司（联想集团的前身）成立，柳传志和公司的另外两位高层领导决定邀请倪光南加入公司，主管技术。倪 光南提出，加入公司可以，但是要满足他的三个条件：“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。”倪的意思很清楚，他只是专心搞科研，而本人不受公司的控 制。柳传志他们本来就是要倪负责技术，当然同意倪光南的要求。于是，柳传志和倪光南在联想的合作开始了。

    倪光南提的三不要求，反映出他的基本性格特征——猫头鹰型和较高的老虎型。虽然这种个性与柳传志恰恰相反，但由于联想公司初期奉行的是“技工贸”的经营方针，把技术摆在至高无上的位置，使得双方度过了最和谐的一段合作时光。

 

    猫头鹰型的人才是一种怎样的性格特征呢？用专业术语来说，猫头鹰型就是精确型。具有这种性格的人做事严谨，喜欢关注细节，最信奉“细节决定成败”。需要提 醒的是：精确型的人一定强调细节，但强调细节的人却未必一定具有高精确特质，其他特质的人也可能很细心，如以老虎型管理者，他们属于目标导向型，对与目标 高度相关的细节会格外关注，但其它细节却视而不见，可见，他们重视的是目标而不是细节。猫头鹰型的人则倾向于关注所有的细节——无论它们和最终目标有多大 关系，因而他们可能过度地追求细节而迷失目标。

    猫头鹰型性格的人不但细心，他们还追求“精益求精”，不会只满足于看到事物的表象，凡事喜欢问为什么，总要探求事物的内涵和真相，对所从事的工作一丝不 苟。他们可以坐在钢琴前练几小时的基本功，力求技术完美，而其他人可能仅仅弹完两次“练习曲”，便盖上琴盖玩去了。于是，猫头鹰型的性格成就了许多的顶尖 的发明家与科学家，也成就了许多有深度的文学家和艺术家。

    倪光南正是在对技术孜孜不倦的追求中迷失了方向。作为总工程师，他几乎把全部的精力放在技术上，在他的主持下，联想汉卡的性能不断提高，功能不断扩大。但 是，到1992年，公司却连续4个月没有完成销售任务。新产品的功能无疑非常强大，但他的设计者追求的是技术指标，与用户需求却非常脱节。例如，新汉卡兼 具了显示功能，可当时微机的标准配置已经包含显示卡，难道用户会插上你的汉卡而拔掉原装显示卡吗？倪光南还在单纯钻研技术而忽视外部的用户需求，柳传志却 逐步体会到了市场经济“以用户为中心”的真谛，开始把经营方针从“技工贸”调整为“贸工技”。于是，倪柳之间的矛盾不可避免地发生了。

 

    和倪光南相反，柳传志具有高孔雀型与低猫头鹰的性格特质。孔雀型的人乐于与人交往，他们说服力强，在塑造品牌、宣传愿景、鼓舞人心、公关社交等方面具有独 特的性格优势，他们也通过发挥这种优势来开拓事业。从一开始，为了联想事业的需要，柳传志认定公司需要倪光南这面旗帜，他调动公司的众多资源，使公司的高 级经理们不遗余力地宣传倪光南，通过倪光南的技术权威形象带动产品宣传。在宣传倪光南时，柳传志的反低猫头鹰特质得到了充分地体现，即便与事实有一定的出 入，他也不会太计较。据《联想风云》一书记载，他曾要求联想的副总工程师曹之江在上级调查人员面前称倪光南是自己的老师。曹为人谦和礼让，但他还是觉得柳 的要求很过分。“倪光南的技术很棒，这不假，”曹抱怨道，“可是我们在年龄上是同辈，他从来没有做过我的老师。”柳传志当然理解曹的心情，但他想的是公司 的大局，曹只好就范。顺便说一句，曹的就范和倪光南的“三不”要求，也可以看出倪曹的性格异同，两个人都有猫头鹰型的性格，不同点在于，倪光南敢于说不， 说明他同时还具有老虎特质（竞争性与掌控性），曹之江未能说不，反映出他的老虎特质很低。老虎特质的人具有竞争性，正因为倪和柳都有老虎特质，在出现分歧 时，他们彼此都不会向对方妥协，矛盾和冲突也就形成了。

 

    孔雀型的柳传志与猫头鹰型的倪光南，在行为风格上的差异实在是太大了。孔雀型的人喜欢说话，把所有情感都表露出来；猫头鹰的人则是思考者，当前者带着玫瑰 色眼镜看世界时，他们在欢寻根问底。孔雀型的人喜欢出席公共场合，接受媒体采访，猫头鹰型的人却不适应社交场上的喧哗，他们需要享受自己那份安静。举一个 例子，也许能形象地说明孔雀型与猫头鹰型性格的典型区别。如果他们都成为文学家：孔雀型的作家会以华丽的词句书写浪漫情怀“大江东去，浪淘尽千古风流人 物”，猫头鹰型的诗人却在自己的世界里，多愁善感地自问自答“问君能有几多愁，恰似一江春水向东流……”所以孔雀型的作家写喜剧，猫头鹰型的作家写悲剧。

    倪柳之间的分歧从经营方针的变化影响到个人，又因为性格的差异而使分歧进一步加剧，双方面对面地进行沟通也变得十分困难。于是，柳传志给倪光南写了一封情 真意切的信，在信中，他说：“难道我不是像你自己的肉似的关心你的安全吗？……我印象最深的是在1990年春节，你在香港试286的板子，到年三十才能回 来，我在公司全体员工庆祝春节的会上，提到你仍然在香港奋斗，不由得热泪盈眶，无法自制。我们有时间在一起谈谈心，谈谈自己的过去，谈谈对人的看法，谈谈 对政治问题的看法，这些随便的谈话，使我们在尊重之中，又增添了感情色彩……进一步讲，我们可以作为生死相依的朋友，即使退一步讲，我们也是君子之交，既 非常纯洁，又有很深的感情。……我不知道是什么问题，引起了你如此的不快，把我们10年相处的信任和友谊都一风吹掉，一定要把矛盾公之于众。我对你的最大 意见就是性格太内向，话一定要憋在肚子里，而且，一定要积存够了再讲。有时候，明明是误会，早讲早解决，也一定不讲，而且，一定觉得自己对。……如果有可 能，我们当面将话谈透，把心里的话全倒出来，真心做到心心相印，你是个君子，我信得过你。”柳传志后来说自己的这封信“非常诚恳”，是最后的一次争取，可 是倪光南没有回信，他认定那个人表面上句句感人肺腑，其实都是为了给别人看的。倪柳的分歧继续扩大，最后恶化为强烈的对抗与积怨。

 

    从最终结果来看，柳传志的沟通显然是不成功的。柳传志是一个卓越的企业家，倪光南是一个优秀的技术人才，他们最终却分道扬镳，更重要的是，他们的冲突最主要的原因是性格冲突而非对方的人品，这就更值得总结和借鉴了。

在企业的经营管理中，老虎型的人才长于用魄力来开拓，孔雀型的人才长于用社交和品牌宣传来开拓，考拉型（耐心性格）的人才长于客户服务，猫头鹰型的 人才长于技术研发。一个优秀的企业，一定需要一个优势互补的团队；一个优势互补的团队，一定需要性格不同的人才。交朋友的的时候可以“人以群分”，但相同 性格的人在一起做企业，他们的优势只能是放大而非互补，在某个方面可能非常强，但在其它方面却存在很大的短板。所以，每一个企业的最高管理者学习不同特质 的性格，掌握他们各自的行为特征、思维特征与沟通方式，是相当重要而关键的。

    那时的柳传志对人的认识还不像后来那么深刻，他的沟通显然缺乏对倪的性格的针对性。孔雀型的人重人情，对他们最有效的沟通方式就是“以情动人”，但猫头鹰 型的人重事实，对他们“以情动人”的沟通毫无意义，他们讲究“以理服人”，只有在大量的事实与证据面前，才可能被说服。也就是说，在与他们进行沟通之前， 你必须检查自己能否拿出充分的事实与证据，然后用理性的方式进行沟通。多年的洗礼让柳传志对各类人才性格的优劣势而导致的经营管理上的风险有了透彻的认 识。他在担任《赢在中国》节目总评委时，在不同的场合多次发表类似的感慨：“我想说的第一句话就是一个企业的第一把手，他的性格非常直接的影响了企业的文 化和企业的发展，这个是有无数的例证可以证明这一点的。”

    对于高级技术人才特别是众多的带猫头鹰性格特质的人而言，他们也必须认清自己在性格上的风险。猫头鹰型性格的人内心有想法也不愿与人沟通，对人对事开始时 表现为多疑，一旦形成看法后又容易固执己见，在关注细节时容易失去大局观。容易陷于情绪而不能自拔。所以，对于猫头鹰型的技术高管而言，主动沟通、在专业 研究上需要精益求精但在人际交往上不能太拘泥于细节、关注市场变化而非闭门造车、及时调整自己的情绪等等，是他们的的必修功课。只有这样，才能更加有益于 企业、有益于团队、有益于他们本人。

    领导者该如何面对猫头鹰型性格的技术骨干？要说服并影响他们，你得摆出大量的事实与证据，仅凭语言、尤其是夸耀式的语言是很难得到对方认可的。如果你初次 结识一个猫头鹰性格的人，千万别期望对方会太热情，即便与你打招呼时也会心存疑虑。在似乎漠不关心的外表下面，高精确特质者有遵循一种严肃的生活哲学，他 们不喜欢开玩笑，因为这种人“不正经”，他们不喜欢气氛热烈的场合，那些人太“假”，他们也不喜欢通过拥抱和亲密接触来传达情感，这样做“肉麻”。他们在 内心深处也希望被人欣赏和理解，但总是时时提防别人，和别人保持一段安全的距离，让人觉得他们不容易亲近。在和不熟识的人接触时，他们总是担心别人会利用 自己，会占自己的便宜，因而显得斤斤计较。

    要想让猫头鹰型的人真诚地开放心胸与人相处，这是一件比较困难的事。但是，当双方交往久了，他认可了你的人品，就会变成忠实的朋友，愿意为你付出一切。此 时，猫头鹰性格的人是如此的忠诚可靠，不管面临什么挑战，都与你并肩而行。到这个阶段，你会发现，他们实际上是最踏实可信的人。

    对于孔雀型的领导者与猫头鹰型高技术高管，也许慧能与神秀参禅的故事可以给他们帮助与启发。当年，五祖弘忍为了找出继承衣法的传人，曾召集门徒各作一偈 颂，以察看他们修行的深浅及开悟的程度。神秀是本寺资深的上座和尚，他作了一偈呈与五祖：“身似菩提树，心如明镜台。时时勤拂拭，勿使惹尘埃。”而慧能当 时还是一个目不识丁的樵夫，他却说：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。”此颂一出，独具慧眼的弘忍大师马上传与衣法，慧能成为禅宗的第 六代祖师。神秀的“时时勤拂拭”与慧能的“本来无一物”正是性格差异而造成的观念的不同。有人问佛：“我为什么烦恼呢？”佛说：“是你自已在烦，是你自已 一直在纠缠你的心，本来你是不烦的，你为什么要去纠缠它呢？”神秀的“勤拂拭”难道不是自己对于烦恼的纠缠吗？

慧眼识才的十二杆标尺概述

　　慧眼识才的十二杆标尺： 

• 学历和经历

• 掌控特质（老虎性格）

• 表现特质（孔雀性格）

• 耐心特质（考拉性格）

• 精确特质（猫头鹰性格）

• 自信心

• 精力水平

• 现场爆发力

• 策略规划力

• 支持执行力

• 敏锐度

　　慧眼识才的十二杆标尺包括由表及里的五个圈层。

• 最外层是学历和经历，里面一层是性格组合（老虎、孔雀、考拉、猫头鹰和变色龙）

• 再里面一层是自信心和精力水平

• 再往里一层是行事风格和工作模式（包括其现场爆发力、策略规划力和支持执行力）

• 最里面一层是他的敏锐度和决策力。

• 外面一层是他的显性能力，而里面四层都是他的隐形能力。

一个人的性格组合

　　老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。不喜欢被人控制，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括彭德怀、万明坚和董明珠。

　　老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们也非常关注细节。具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断 力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部 属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气。老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。

　　孔雀型的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔 雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。孔雀型领导人在任何团体内，都是 人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物，代表人物包括王石、牛根生和马云。

　　当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中 工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。反之，若老虎型领导人有 个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极 出色的表现。他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。

　　考拉型的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。考拉型领导人，适宜当安 定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，考拉型型的企业 领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势，如果配以与人为善的考拉型型人当二把手则是非常好的搭配。

　　考拉型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。

　　猫头鹰型的人具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表 达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰 型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构 的行事方式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事，也不知如何自处。

　　由于猫头鹰型人的行事决策风格，是以数据和规则为其主导思想，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也 相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型企管人当家，因为猫头鹰型的人们尊重传统、重视架构、事事求据 喜爱工作安定的性格，是企业安定力量的来源。然而，由于他们行事讲究制度化，事事求依据和规律，故会将细节条例化，事事检查以求正确无误，甚至为了办事精 确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。

　　变色龙型的人具有高度的应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型的领导人，是支配 型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融，弹性极强，处 事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。

　　由于变色龙型的人以善变为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向。部属会难以忍受其善变和不讲原则的行 为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其“出卖”。变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没 有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标 清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。

　　这五种类型性格的人没有绝对的高下之分，每一种类型性格的人都可能出非常杰出的人才，因为后天的修炼也同样重要，而且不同环境对不同 的性格特质要求也不一样。同样是销售东西，老虎型性格的人会卖功能，孔雀型性格的人卖情感，考拉型性格的人卖服务，猫头鹰型性格的人卖质量。所以说关键在 于不同性格特质在什么地方发挥他的特长了。

　　通常来说，在需要开拓的领域中，成功者的特质中孔雀和老虎型人格多一些，因为这两种性格都是外向型性格，在需要开拓的领域更容易成功。但这并不意味着别的类型不会有领导，任何一种类型的性格都可能出非常杰出的领导，比如说孙中山、甘地和曼德拉属于考拉型性格，大多数科学家、职业经理人和财务人员都属于猫头鹰类型性格，诸葛亮和周恩来则属于变色龙类型的性格。

七个小矮人的故事——关于知识管理的寓言（上）


 在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。

传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。

他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。

小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。

神灵希望经过这次考验，小矮人们能悟出以下道理：

1. 资讯不代表知识。
2. 分享、沟涌与行动是将知识转化为成果的关键。
3. 知识通过有效的管理，最终将变成生产力。 
 

 

小 矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有 一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕 的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。

第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相 信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物 的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力 尽了，更让其他的四个人取笑不已。
　　
但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。 

在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。

小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。

为 了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛 伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和 经验指导他们慢慢地熟悉城堡。　　

喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。 

 


七个小矮人的故事——关于知识管理的寓言（下）
 当然，事情并不如想象中那么顺利，

先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；

后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；

最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。

大家的信心又开始慢慢丧失。

小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。
 

 

阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。

性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”　
　　
“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。
“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。
“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气……

经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。

于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。

在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极底的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。

没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。

寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。

在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

人人都有领导力
2008-6-9　来源：管理学家 作者：穆易

    2007年，《领导力》（The Leadership Challenge）出了第四版。自从1987年，詹姆斯。库泽斯（James Kouzes）和巴里。波斯纳（Barry Posner）出版了这本书的第一版以来，它从当年的畅销书，逐渐成了几十年来的长销书，案例不断更新，信息不断丰富，而受益的人群也越来越多。很多企业家和管理者，都把这本书当做必读的领导力经典作品。

    波斯纳是美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授，精通心理学、管理科学，还是美国建筑师协会委员会的主席。多样化的教育和职业背景，让巴里。波纳斯有机会接触各类管理者和普通人，也为《领导力》这本书增加了很多丰富精彩的案例。

    詹姆斯。库泽斯则是汤姆。彼得斯公司的荣誉退休主席。这家公司是致力于帮助组织使用领导力培训和解决方案，以创造一个新工作环境的。《华尔街日报》曾经将他提名为最受欢迎的为美国公司提供经理主管人员教育的十二位非大学人士之一。库泽斯和波斯纳两人，多年来一起合作，出版了不少领导力方面的著作，比如《信誉：领导者如何获得和失去，为什么人们失去它》（Credibility： How Leaders Gain and Lose it， Why People Demand it）、《领导力挑战计划者》（The Leadership Challenge Planner）。

    2001年，库泽斯和波纳斯两人，被国际管理委员会提名，成为声誉卓著的威尔伯。麦克菲勒奖（Wilbur M. McFeely Award）的获得者。这一奖项，是专门为表彰在管理和领导力领域做出了突出贡献的学者而设立的。以前的得奖者有彼得。德鲁克、肯。布兰佳、爱德华。戴明等。另一项重要的贡献是两人开发的“领导力实践问卷”（LPI），现今应用最广泛的领导力评估工具之一。

    基于丰富的经历和调查研究，他们的《领导力》从一出版就受到众人的期待和追捧。领导方面的书数不胜数，但都很短命，这本书却经久不衰。从第一版到第四版，虽然内容上有了百分之七八十的改变，核心内容却依然是那么几点。它的长销是因为它真正具有生命力。嘉信公司的副总裁特里。皮尔斯说：“如果你只能有一本领导力的书，那就是《领导力》。库泽斯和波斯纳利用在今天的世界从事实际领导工作的人们的故事，强化了他们永远不会过时的原则。”说这些原则永不过时有点夸张，不过，两位作者多年的调查研究已经表明，领导的关键要素数十年如一日，并未发生什么根本性的变化，虽然领导的环境早已截然不同、日新月异。这又让我们得以理解，为何本书能够长盛不衰。

    略微有些可惜的是，我们还没法看到第四版的中文版本，只有前两年出版的第三版。不过，即使不看第四版，我们也一样可以知道，领导的五个原则依然不变，还是以身作则（model the way）、共启愿景（inspire a shared vision）、挑战现状（challenge the process）、使众人行（enable others to act）、激励人心（encourage the heart）这五条。这几点强调了领导者要以信誉为基础，和近几年业界倡导诚信不谋而合。

    从字面上来看，这五点原则朴实无华。第一点“以身作则”，意味着领导者光有头衔是不够的，还必须靠自己的行动赢得人们的尊重。卓越的领导者们都知道，如果想赢得尊重、获得认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范，要以身作则。这和兵法中所说，将帅要身先士卒，本质上无异。

    第二点“共启愿景”也是如此。每个人都有目标，有梦想和愿景。作为领导者，他对于未来有更清晰的描绘，能够提前“看到”事情的结果是什么样子。这一结果，两位作者把它当做是企业的愿景。不过，光有愿景是不够的。没有追随者的领导不是真正的领导。领导者要让人们接受自己的愿景，还要激活其他人的希望和梦想，要不断地告诉他们，这个梦想符合大家的利益。就像马丁。路德金开口说“我有一个梦想……”的时候，所有他的同胞的心都被激情燃烧起来了。这就是领导者的魅力，也是他们必需的技能。

    梦想和愿景的实现必须依靠行动。这就是两位作者提到的第三和第四个原则。要实现目标，一定得改变现状。这是毫无疑问的。不改变现状，怎么可能产生变化，不产生变化，又如何实现新的目标呢？领导者是革新和变化的开路先锋，也是这一过程的风险控制者。他们既要让人们认同自己的行动，又不能强迫人们接受风险。在这一过程中，团队发挥着前所未有的力量。单单依靠一个人，是不可能让一个伟大的梦想（哪怕这一梦想并不伟大，实现的过程中，同样也会借助其他人的力量）变成现实的。迪斯尼的创始人沃尔特。迪斯尼，是一个伟大的梦想家，也是一个卓越的领导者。整个迪斯尼梦幻世界的形成，你能说那是他一个人的努力吗？假如没有他哥哥在财政方面的控制和管理，没有众多天才设计师和画家、音乐家等等的加盟，像《白雪公主》、迪斯尼乐园，这样的奇迹，会不会出现呢？

    卓越的领导者除了要以身作则之外，更要学会让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。在今天的组织中，我们所说的合作，不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它包括了同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等，这些所有与愿景有利害关系的人。假如领导者的领导是建立在一种信任和自信的基础上，追随他们的人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者能把追随者也转变成领导者。

    领导力五大原则的最后一点“激励人心”，和以上四点有着密不可分的丝丝联系，在上述四点中，从每一点都可以看出激励人心的重要性来。曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪。皮尔逊认为，驱动一家公司走向成功的是人心，这种成功需要领导者留心、上心，承认别人的贡献，奖赏他人的努力。根据调查显示，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看得比获得金钱或者福利更加重要。

    十个使命也没有什么变化，每个原则下面各有两条分别从不同的角度来叙述。比如第四条原则“使众人行”下面，两个使命是：通过强调沟通目标和建立信任来促进合作，通过分享权力与自主权来增强他人的实力。这两条使命，一个是从团队协作的角度，另一个则是从个人能力增长的角度。假如只重视团队协作，而不注重团队成员的个人发展，那么协作的效果就很有限。反过来，要是光关注个人的成长而忽略协作，整个组织就会分崩离析，如同一盘散沙，大家各自为政，也就没法做出好的成绩。毕竟，大厦将倾时，独木难支，哪怕这根木头有多么牢固。其他四条原则下面的使命也都是如此，相互配合才能显示最大的效用。

    当然，和前两版相比，五条原则的顺序发生变化。第二版中排第四位的“以身作则”，在新版中则排名第一，体现了作者对于如何有效领导的新发现和新思考。这一条领导原则，中国古代智慧早已阐述，孔子就曾说要先“修身”，再“齐家平天下”。很难想象，一个不能身先士卒的将领，怎能带出一队英勇过人、冲锋陷阵的士兵。

    除了条理清晰、操作实用之外，这本书的另一大特色就是案例，或者说是故事。作者很会讲故事，从第一章开始到最后一章，故事始终是其中的主角。理论毕竟很枯燥，就像我们学数学公式一样，没有例题，公式理解起来就会增加很多困难。很多方法是相通的，在数学里，依靠例题理解公式；英语里，依靠例句理解语法和单词。用在管理作品中，则是依靠案例来阐述原则。领导力的原则就那么五条，使命就那么十项，如何显示它们适用于各种情形呢？最好的做法就是利用案例。

    在这本书里面，两位作者讲述了很多平凡的人却干出不平凡事业的故事。有男人女人，老人年轻人，有公共部门也有私营组织，有高科技公司也有科技水平不高的公司，有大型企业也有小型组织，还有学校，诸如此类。不是那些我们要抬头仰望的人，而是普通的人。在作者看来，领导从本质上就是一种人际关系，这种关系，是任何人都避免不了，都必须学会处理的。也就是说，人人都有领导力，人人都可以学习领导力。

什么在阻碍中小企业的成长？

一、中小企业家的自身定位问题： ,二、对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差： ,三、人才观与人才机制：

成长与发展是目前中小企业研究和运营实践的焦点，这一焦点基本上包括了两方面的内容，即成功因素与阻碍因素，而在现时情况下，我们对前者的关注往往多于后者，这显然无益于对中小企业成长问题的全面认识和改进方案的提出，笔者以为，在聚焦向上的发展前（对成功因素的探索），我们需要先目光向下，即找到是什么在阻碍中小企业的成长（阻碍因素），并针对性的解决提高，这样才能发掘中小企业向上成长的潜力，为其正常的成长与发展提供相对完善的参考和实现依据。作为中小企业，不充足的资源自然是阻碍其成长的客观外因，但这种外因并不是全部，我们需要更近一步对内在的阻碍因素进行分析，即从中小企业家的自身定位、中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差、人才观与人才机制三个方面进行解读。

　　一、中小企业家的自身定位问题：

　　中小企业家自身的定位问题是阻碍中小企业成长的一个重要因素，这种自身的定位问题主要体现在企业内部，即企业家究竟在组织内部扮演什么角色。在很多中小企业中，企业家的角色不是制定战略并带领和指导团队实现战略的领袖，而是常常错位为一个基层的管理者，它主要表现为老板的手伸的太长、要事无巨细的参与和干预，这一方面使各部门职能形同虚设，组织效率低下，员工逐渐养成对老板的依赖，不愿意承担责任，企业很难正常运转；另一方面，身陷在细节性事物中的企业家个人也分身乏力，很难拿出更多的精力去思考更重要的企业的战略走向问题，从而使中小企业的成长受到阻碍。中小企业家企业内部的角色错位是企业家意识不足和自身定位没有及时跟随企业成长进行调整使然，它使企业长期处于不正常的运转状态中，甚至对组织的健康成长产生破坏作用。企业家需要清晰的知道自己的使命与走向，对自身的定位要随着企业的成长而变化（由创业阶段的基层管理者过渡为发展阶段的教练和领袖），并及时完善系统的管理知识，学会依靠团队而不是个人来有效驾御日益成长的企业。此外，中小企业家自身定位问题的根源延伸到管理的深层次上则是制度与人的交锋，即“人”治战胜了“法”治，我们需要正确认识并及时调整，毕竟在现时和未来的市场环境下，想以一人之力来控制企业或实现企业成长的可能性是微乎其微的。

　　二、对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差：

　　中小企业对市场变化的滞后认识状态是指很多中小企业仍以过去取得成功的元素为认识基础去设计企业的未来，这种认识的滞后是中小企业成长的阻碍因素之一。在市场环境迅速变化的今天，对市场的认识和判断致关重要，市场在进一步细分，竞争在加剧，消费者的行为和观念都在发生变化，而用原始战争的思路去参加现代战争，取胜当然困难，认识的滞后更会使中小企业无法适应竞争，难以找到属于企业自己的市场阵地，甚至在错误的方向上越走越远。对发展方向的认识偏差主要体现在规模认识的误区上，即企业在发展方向上不是先求强而是先求大，以规模为主导目标却忽视实现这一目标过程中的能力提升（而这种能力的提升又恰恰是中小企业建立系统化优势的基本功），这种对发展方向的认识偏差和认识衍生出的结果是危险的，对中小企业而言，无论是组织规模也好，销售规模也罢，都不是越大越好，它需要在可控的范围内（要有相关的能力相匹配），一旦脱离控制，中小企业的发展就会成为海市蜃楼，转瞬即逝。而先乱后治也不是中小企业的好选择，我们要清楚的知道，组织越大，牵涉到的既定利益的改变也就越多，变革的阻力就越大，调整也就越困难。中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差的深层次原因是战略缺失，没有战略做指导，企业就不明确自己的定位，也就当然不知道怎么走，不能发现自己的优势并利用这些优势形成竞争力，一味地停留在过去，更谈不上成长。

　　三、人才观与人才机制：

　　一提到中小企业当前的人才状况，我们就往往想到“缺乏”，然而，缺乏人才虽然是现实情况，但并不构成阻碍中小企业成长与发展的内在因素，在人才缺乏的表象下是中小企业没有建立正确的人才观和良好的人才机制。在以关系型人才观（而不是能力型人才观）为主导的中小企业中，大多不能把合适的人放在合适的位置上，与家族式管理密切相关的信任问题更使中小企业的人才观很难从封闭走向开放，而不能够人尽其才自然就会产生离心力，使人才流失，使中小企业发展缺乏有效的人才保障；而不合理的人才机制则使进入中小企业的员工得不到及时的培训和指导，也不能得到多少能力提高和上升的机会，这就使之很难将个人的利益、发展与企业发展联系起来，这种人才机制的缺陷进一步造成了中小企业人才状况的恶化，使企业难以在人才层面上保持活力，不能有效聚拢优秀的人才，严重影响中小企业的成长与发展。

　　在战略缺失的情况下审视中小企业成长的阻碍因素难免停留在表层，我们更需要在研究和运营实践上及早使中小企业进入战略驱动的成长轨道，从根本上解决问题。市场的快速变化要求中小企业以比市场更快的速度适应和调整，从而制胜于市场，对存在这些阻碍成长因素的中小企业来说，迅速行动才是硬道理！