公司的技术层面的战略规划主要涉及：技术的方向规划以及产品的规划两个方面。
公司的技术方向应主要集中在公司核心产品的技术做深以及竞争力做强方面，以增加公司核心产品的市场竞争力问题；同时也需要兼顾行业内有市场潜力的技术与产品的追踪研究与预研，积累相关的技术。技术规划主要是为了公司下一步的走向；提高或保持自有核心产品的市场竞争力问题。
产品规划则建议基于完善公司围绕核心产品的解决方案的基础上，进行行业内产品与技术的调研分析，了解相关的产品及其所能解决的问题，目的是为了通过整合公司或其他合作伙伴的产品来完善解决方案，为用户提供更好的服务能力，进而增强公司的市场盈利的能力。
技术完善产品；产品完善方案；方案完善服务；服务实现盈利。
遇到因域名解析无法上网问题，查到的北京电信以及北京网通的DNS服务器地址，且记下，以备不时之需。
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在工作中，不要局限于解决问题，要明白最终的目的是什么？
具体解决问题是需要技术，但工作的目的不是为了解决问题，而是要实现目标；只有在实现目标过程中无法避开的问题才是真正需要解决的。因此，在工作中发现实现目标的关键问题路径是必需的。对于不必要解决的问题显然可以绕过去，也就是说逢山开路、遇河搭桥的勇猛突进方式未必是最经济的方式；而这也往往是作为理工出身的领导最容易陷入的解决问题方式，一切以解决问题为中心、一心崇尚技术，但忘了目标的重要性，忘了为什么要解决这些问题。就是孙子兵法也倡导“以迂为直，后发先至”。
领导只有具有战略眼光，才不致于陷入具体事务，忘了自己的管理职责-----如何确定目标并督促团队实现之。
作为领导关键不是带领队伍解决问题，而是带领团队实现目标，这也是管理界常说的“要做正确的事，而不是正确地做事”。做正确的事，考虑的就是战略思考以及目标管理；而正确地做事就是利用技术解决问题。因此工作中技术是需要的，但并不是最重要的。对于企业界更是如此：技术的创新可以推动产业的进步以及帮助企业奠定竞争优势，但企业生存的目的却是为了盈利。技术只能是企业为了实现盈利目的的一种工具。而且“技术”相比于“资本”，后者对于企业实现目标更为重要；企业创新需要“技术”，但企业做大则依靠“资本”。现实中的著名技术型公司以及众多的创新性小企业被大公司的资本并购就体现了这一点：浏览器netscape与IE之争，就是技术败于垄断与资本；贝尔实验室的没落、DEC的消亡、SUN的被并购......
虽然技术不是企业发展的目的，但为了保持企业的竞争力，企业也必须通过各种手段来获得技术，这也包括垄断性企业借助资本并购技术型公司来获得需要的技术，从社会的角度来看，技术仍是是最后的胜利者，只是他依托的社会实体变化了而已，技术的原创公司消亡了，但是其创造的技术却通过新的公司发挥更大的作用与影响。因为推动社会进步的仍然是持续不断的技术创新，
对于占用周末时间，大家一般都会有一些不情愿。
不过上周末进行的“培训师”培训课还是很有价值的，兄弟们都积极地参与演练活动......
这次培训对提升自己的演讲技巧来说，还真是受益匪浅。
做事的时候，计划要周全；但行事一定要果断、机密。
1、计划周全——可以尽可能的选择最佳方案，顾及环境影响并尽可能多地考虑风险及对策。
2、行事一定要果断——环境总是在变化，任何事情都存在不可预知或不可控制的变数，总的是一句话：夜长梦多。
3、事情有结果前，一定要管好自己的嘴，即使是亲朋好友面前也要注意，这点最为重要。
4、但切记为人要光明磊落。
07年初做的一个产品规划的模版，自认为考虑问题比较全面，在制订公司新产品发展规划或考虑公司产品线作战略转移时，应该比较有用。
仅供兄弟们在实际工作中参考使用，并根据实际情况进行裁减。材料下载：产品规划模版.pdf
大家都不可避免地会在平时参加各种会议，并可能组织或主持会议，但如何使自己组织的会议更有效？
下面是个人的一些想法，借以抛砖引玉，兄弟们有什么好的建议，请补充。
1、每个会议要有明确的主题、明确地参与人员和会议日程（程序）安排；最好只有一个明确的主题，解决一到两个重要的问题。否则就可能形成时间长、无法控制、思路混乱、不解决实际问题的无效会议。
2、邀请领导参加决策的会议,要对领导说是有重要的事情汇报,不能说有个会议请他参加,而且事情确实对公司对领导很重要,且需要领导拍板确定的事,才能够请领导出面.
3、若是对领导汇报工作，则要尽量简洁，重点汇报问题处理的结果以及需要领导帮助解决的问题。除非必要，避免说过多的处理细节。
4、会议前要考虑到各种细节，做好规划：明确主题、相关的参会人员、主持人或决策人。会议室准备：会议规模、投影设备、音响设备等等。
5、这也反映了在进行协调与组织类工作时，首先要明确自己的任务与目标，并有一个的规划，一个做事的主线。在此基础上，多多考虑如何将已有的人才和资源有机地组织在一起，来为一个共同的目标（项目成功）服务，并尽可能取得最大的成效。
6、......
近些年的工作内容主要侧重技术总体规划方面。在工作中不仅是追求技术层面的先进性、技术体系的完备性，而且必须考虑技术规划如何落实、如何与公司的产品、市场、资源等发展规划相是适应的问题。
做战略性规划可以遵循的三个基本原则： 定位、谋势、求实。
1、定位 就是要确定自己的目标：做什么？能做什么？为谁服务？解决什么问题? 等等。
2、谋势 就是针对自己的定位和战略目标，从战略发展的角度考虑和分析发展过程的全局与局部关系、决定全局演化趋势的关键问题和规律，明确自己的核心竞争力，进而掌握企业/技术/产品的总体发展趋势，制订总体的发展规划以及实施规划的基本原则。
3、求实 是战略发展规划及其原则确定之后的具体落实原则，无论多么完美的战略规划都需要其中的关键问题一个个的解决掉，才能够确保战略规划的一步步落实。在落实实现环节，切忌“一口吃个胖子”的冒进，要在现有的资源基础上一点点改进，从而逐步实现战略态势的累积转变。
这就是说，在明确了自己目标之后，在战略上我们可以有一个长远的总体发展规划设想，但必须是在自己的能力、资源以及其他条件满足的情况下能够逐步落实的，即在“战略上谋势、战术上求实“。
(来自中国管理之家http://www.cmhome.cn)
刚刚进公司时，主管给我三句话:
1：你永远不知道客人在想什么(所以不要花心思去猜)；2：你永远不知道自己做的对不对（所以做事情不要缩手缩脚）；3：你永远不知道今天的客户，明天会不会成为竞争对手（所以关系再好，有些事情也要保密）。
“忽悠”现象的存在，不仅体现了企业、用户与市场的不成熟，而且也体现了企业在内忧外患下生存的艰难和近似“杀鸡取卵”的急功近利。
但是这种情况的普遍存在，用户应该承担主要的责任，用户应该主要关注要上的项目是否对自己的业务有帮助，是否必须上，什么样的方案才是最满足自己的需求，如果能够清楚地认识与把握自己需要解决的问题和需求，并以此为核心，多方评估可能的合作对象来寻求满足要求的方案，因为了解自己的需求，就可以再找合作方时占据主导地位，让对方能够切实解决自己的问题。否则，不了解自己的需求、追风、赶时髦，迷信专家权威及所谓的新理念，受骗上当也只能是“咎由自取”了，嗬嗬，说的重了些。
至于企业一方，也不要过于急功近利，毕竟用户也在成长，如果不注意修练内功，诚实做事，“忽悠”只能骗得一时，一旦用户明白过来，损失的是公司与个人的名誉和诚信，实非长远之道。
至于我们的信息安全企业，则建议在做方案时，应该多与甲方交流，并多从甲方的角度考虑他们信息系统中存在的问题以及存在的安全风险分析，提出影响用户信息化业务的关键性安全问题，并提供相应的安全解决方案。只有“急用户之急，解用户之难”，才能够长久地赢得用户的信赖。
当然我们还要不停的进步，还要吸取专家的新思想、新理念，把处于“忽悠”阶段得好理念、好设想通过踏踏实实的研发工作及早落实，并转化为自己的核心技术和竞争力。
总之，专家的经验、理论以及新的理念，要关注、要研究；但不能迷信，更不能作为“忽悠”用户的工具；要认真地分析研究用户的真实需求，并结合我们自己以及专家顾问的技术、经验、解决方案，认真地为用户解决现实问题，千万不能把“用户当傻子”。
近来听到了一些有关招投标的趣事和令人可惜的地方，值得拿出来说说。
事件A
某甲和某乙都想并购丙公司，丙公司属于化工行业的一个公司，经营不善，寻求买家。甲公司和乙公司都有购买的意向，因为丙公司现在生产的产品是他们都很需要的一种较为稀缺的原材料。乙公司请一家评估公司对丙进行估价，价值1.27亿RMB，于是乙公司以该价作为竟标上限；但是丙公司最终以1.3亿的价钱给甲公司投得，那么是否甲公司赔了0.03亿（1.3-1.27=0.03）？非也，甲公司有个部门，如果没记错的话，好像叫战略发展部，用NPV（净现值法），将甲公司收购丙公司后能给公司带来的净现金流进行贴现，结果得出收购丙公司价值1.32亿元，那么1.3亿不但没赔，而且赚了。所以我很纳闷：乙公司的收购可行性分析是怎么做的？就仅凭一个评估公司的估价进行竟标？否则，鹿死谁手，尚未得知。
事件B
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