订阅数:116695很久没有推荐书籍了，其实最近买了很多的书，有哲学类的（高清海的、金岳霖的）、还有一些管理类的、一些心智成长类的，汗颜的是还没有一一看过，待看过后慢慢推荐吧。
今天先推荐我近期买的一本很好的书，吴清忠的《人体复原工程》，这本书是作者《人体使用手册》的第二部，相当于续集，很不错！
其中作者第一本书是我对于健康类书籍的启蒙的一本，深入浅出让人不但能够领会作者的意图，还能结合实践进行有效的锻炼。
《人体复原工程》是作者根据这几年的亲身经验又总结整理的一些心得体会，看了很有感触，建议大家读一读。
这里摘录一段，《不再创造新的疾病是养生的第一步》，写的非常好：
去年夏天，一个年轻的女同事每天上午都不停的打喷嚏。
我问她：『晚上是不是穿短裤睡觉？』
她说：『你怎么知道？』
我说：『看你天天上午喷嚏特别严重，猜出来的。』
我建议她晚上睡觉时改穿长裤睡觉试试。
第二天开始，就不再打喷嚏了。
由于她很年轻血气也不差，每天上午喷嚏打得特别严重，到下午下班时就好多了。她的打喷嚏是寒气的排泄，根据经验，应该是她生活中有某些习惯造成寒气经常侵入身体，最大的可能性是夜间睡觉时进入的。特别是在台湾炎热的夏天，大家都开着冷气睡觉。如果睡觉时穿着短裤，那么寒气会从大腿的胆经和胃经侵入身体。年轻人血气较高，第二天早上就开始把前一晚进入的寒气排出去。因此，一到夏天身体每天都上演相同的戏码，于是就成了过敏性鼻炎。改穿长裤之后，大腿不再有寒气侵入，早上就不再打喷嚏了。
这是一个很好的例子，许多慢性病是患者每天不断制造新的病因造成的。如果不先杜绝新的病因产生，就算有仙丹妙药，也只能把昨天的病去除。今天创造的病因，明天还是得处理。没完没了的，总怪医生无能，不能断根。
一个朋友，医院里查出肝里长了血管瘤，问我该怎么办？从中医的概念，这种血管瘤来自于过去的大怒。大怒造成肝内部出血，这些血出不去，就在肝里形成血管瘤。这种瘤短时间不会对身体造成伤害，但等到年纪大了，血气近于枯竭时，才会形成其它的疾病。我给他的建议，是调整自己的脾气，避免再出现大怒，长出更多的血管瘤。再调整血气，等血气够高时，身体自会将形成的瘤清除。
慢性病的调养，第一步先从生活作息和脾气中找出造成疾病的原因，改变自己的生活作息和脾气，不再制造新的问题。再调养血气，让身体有足够的能量，把旧的问题清理干净。
这里有电子版下载，但是是台湾的版本，不过也可以一读。
上周出差北京，在北京参加了公司GM会议。期间参与了Simon组织的针对德鲁克的管理思想的一些讨论。由于没有充分准备，很粗浅的谈了我的一点想法。
现在整理一下思路，觉得以下两点可能是近期针对管理感触比较深的地方。
由于会议是针对彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》提出的，因此针对德鲁克的早起管理思想有两点是我感触比较深的。
一个是：企业中人人都是管理者。
这一点德鲁克讲到，企业中不管一个员工是否有直接下属，其实在企业中他都是一名管理者。这一点自己体会比较深刻。在一个企业中，并不是GM、总监或者某主管才是管理者，其实企业中每一个员工都是管理者，都有他自己独立承担的一份公司。这份工作的好坏都会直接或者间接影响企业的发展或者重大决策的确定和执行。
最简单的一个例子：很多企业并不重视下层员工，觉得底层的员工离职无所谓，其实一名保洁、保安如果不能很好的履行自己的职责、义务都会给企业带来致命的灾难，历史上这样的惨剧不断的上演。因此谈到管理并不是一名高管或者某个人的事情，管理是全体的事情，大家都是管理者，其实只是在某个时期、在某个层面上、在某个事情上、在某个业务上有独立的管理者，更多的时候大家都是管理者，都在管理自己所负责的一块业务。
另外一个就是：管理者要有效。
这个有效不是说我每天忙忙碌碌就行，而是要真正的发挥你自己的长处和优势顺利的完成你应该履行的责任和义务，并且给上级、下级和平级创造更好的工作环境和氛围，这才叫有效率。
曾经有个相声，好象是厕所把门的人因为一分钱没有让一个人进入，那个人急的够呛。这样的管理是对企业伤害最大的管理！是对企业“血气”和“士气”造成无形伤害的最大杀手。很多人都在忙碌着，但是忙碌的结果不是顺利的完成工作、不是让工作流顺利的流转下去，而是一件事情到了自己这里必须找到自己职权中能够对这件事挑剔、找到毛病、阻碍一下的，这样的管理必然造成工作流转不顺畅、部门和员工间抱怨不断、各个部门为了扩大和争夺自己的小空间的权利而冠冕堂皇的高谈阔论！
这个效果是要使事情进展下去、让业务更好的发展下去，而不是利用手中的职权卡住事情，卡住某人，这样的管理不是有效，是障碍，相信很快公司就会发现并且清除，因此管理者要有效，不是说我卡了某人、某事就是有效，是让事情顺利的发展下去，这才是有效！
比如保洁或者保安在企业中也是管理者，但是保洁或者保安绝对不能因为有人走动了、大厦不干净了、安全性降低了，就非要制订一个政策要求企业员工只能在早上几点进入大厦、晚上几点离开大厦而确保企业的干净和安全，这样的管理就不是管理，是滥用职权，虽然他们希望达到的目的是企业对他们的要求（干净、安全），但是他们只能从自身出发，多安排几次巡检、多安排一些人手在各个节点和关键通道多擦、多查，才是他们有效的完成工作，而绝对不是他们要求员工不走路、不出入！
近期华尔街金融风暴愈演愈烈，从种种迹象上看已经开始波及了实体经济。但是美国政府拿着纳税人的钱“大胆”的投入到那些年薪上千万美元的金融机构手中，受益的又是谁呢？究竟谁谁绑架了谁呢？（题外话）
一般来讲在外部环境不好的时候是最适合企业静下来思考管理的时机。因为在业务迅猛发展、外部环境一片火热的时候很多管理的问题不容易显现出来，那时人员猛涨、业绩大幅增加、大家都在忙着签单、合同，这会掩盖很多内部管理的问题；但是外部环境的骤变会促使那些有智慧的企业管理者冷静的思考以应对危机。
下面来谈谈我对于企业管理的层级的认识。一般来讲，企业管理要分三个层级。
几年来对于管理的体会中，慢慢的感觉到一般的企业会有三个管理层面：决策层、中层、执行层（或者叫做决策层、运营层、实现层），根据Jordan的理论一般也叫做宏观、中观和微观。
一般来讲，企业的决策层人数不会超过10人，初创期的企业如果是一个开放、OPEN的，可能会有超过10人进入决策层，决策层的人过多对企业有利有弊。有利的地方是企业更加民主，更加开放，会听取更多的意见和建议，接纳更多不同的声音；但是企业创业初期或者规模不大的时候这种方式比较好，但是企业在追求业绩和卓越的过程中这样的决策层就会显得过于庞大和臃肿，导致很多政策会因为个别反对的声音而迟迟不能制订和发布。决策层一般是企业所有者，股东代表或者投资方代表。
中层是各个分公司、事业部的总经理或者某些没有高级别职务的决策者高级私人助理或者秘书；他们的规模一般视企业的规模和决策者的风格而定；一般会在10-50人左右；中层的作用是呈上启下，将决策层的决策转变为卓有成效的行动。
执行层是各个部门、各个分子公司，企业中各个业务单元、中心，企业管理矩阵当中的每一个点。执行层是真正做事的人，是企业成本和效益的最小单元，也是管理层面中人数最多的一个部分。
一般来讲，决策层做的更多的是“策划”，还有部分的“协调”的工作。
决策层是企业的心脏和大脑，是发出指令的地方。因此决策层的动作最少，他们更多的在分析和观察企业外部环境的变化，用户、竞争对手的状态，思考国家的政策、法规的变化，可能蛰伏很久才会有一个指令发出来。但是他们发出的指令一定会对企业的生存和发展起到巨大的作用；企业前进步伐的快慢、企业文化建设的荣枯、企业员工人心的向背等等都是决策层一系列指令的结果；
决策层更多的是“动脑”，他们做的每个“决定”是企业赖以生存和发展的机会。
当然为了能够在“动脑”作出“策划”的时候更有效，更正确，他们会向下深入企业各个层面和部门，倾听中层甚至执行层的意见和建议；同时有可能会为了给企业生存创造一个更好的生态环境，决策层的人可能会担任一些国家、社会的职务。
决策层不能够也不应该承担企业所有的“拍板”和“决策”的工作，还有“跨部门”的“协调”的工作，如果决策层承担了太多（甚至全部）的这类工作，他们就没有太多时间思考和动脑，企业后续的“招数”就会匮乏。
中层更多的是“动嘴”，他们需要将决策层发布的指令翻译成执行层面能够听懂并完全理解的语言，同时中层还要督促、劝导、训诫他们所辖的部门的员工，让他们不但听懂了决策层的指令，并且还要愿意付出自己的青春和汗水而为之努力，这就是中层最主要的职责。同时，中层应该承担企业最主要的“协调”和大部分（非核心）的“决策”工作；中层要更多的协调本部门、本中心与其他部门、中心之间的业务来往和沟通中出现的问题，将问题化解在最小范围内（这一点我做的很不好，汗颜啊）；同时，中层要完全理解、认同决策层的思想，因为中层如果不能够完全理解并认同，是根本不可能让让执行层坚决、有效、正确的执行这些指令的。
执行层是企业中最为庞大的一个管理层面，他们更多的是“动手”的工作。因此一个指令是否能够完整并正确的执行，最终要体现在执行层的执行效果和效率上。执行层要坚决、有力的执行中层管理者部署的工作，与中层一起克服困难，想尽办法来完成任务。很多管理的书籍强调“执行”、强调《细节决定成败》，都是说如果有了正确的决策和策划，有了切实可行的执行方法，但是如果没有充满战斗力的团队来执行这些都是空洞的。
举两个例子，看看这几个层面是如何配合、贯通并最终出现效果的。
拿我们企业为例。Jane是一名决策者，她是一个爱学习的人，她认为企业要发展，这企业必须是一个学习型的企业。有了这个“想法与念头”，她会和决策层讨论，征求中层意见和建议并进行必要的修改，获得了大家的认同后，针对企业发展的这个方针会全权委托中层和执行层来执行；中层会根据Jane的思路来分析、整理出我们企业要变成一个有自我学习和完善能力的学习型组织所必须做的事情和工作的清单和执行计划；中层会根据这个计划来贯彻下去，执行层面会顺畅的执行，比如企业的读书计划的执行、企业员工培训计划的执行、企业学习情况的考核、员工根据能力的晋升体系等等；这个过程中有可能执行层的一些员工不理解，这个时候执行层面要根据Jane的思路给予耐心的指导和帮助。
另外一个例子。Jane是一个充满责任感的决策者。用我的话说叫做“心怀大家”。因此她具有很强的社会责任感，一直在努力要求企业要发展但是更要完成自己的企业责任，要用自己的学识和智慧回报社会。这是企业决策层Jane的思想，一个想法，一个思路。有了这个想法和思路，Jane会很关注企业发展中所承担的社会责任。首先Jane会与决策层讨论承担更多社会责任的可行性，在获得决策层的肯定和认可后，她会安排相关的中层人员来具体执行；这其中Jane往往会身先士卒，走在最前面。她会主动承担一定的社会职务，为地区的发展做自己的贡献；也会主张并全力支持企业建立党支部和工会在主抓企业公益事业的建设；还会在希望小学、雪灾、海啸、地震等等事情中第一个站出来为社会捐款、捐物，在这样的决策层带动下，企业的中层会理解并认同Jane的思想，同时会将决策层的思想转达下去，执行层的员工会深刻的理解并认同企业决策者的这种思想，也会勇于承担起这些社会责任。这样的一个有效的管理循环下，企业已经累计在公益事业上投入超过1000万元，并且做过许许多多的好事。这就是企业管理的三个层面有机、和谐的执行的过程。
有了以上大致的分析，我们知道在一个企业中三个层面都很重要。
近期也看到了Jane关于管理的一些新的思想，就是《创新型企业发展和人才危机周期》，里面也谈到了Jane关于管理和企业文化的一些新的想法和思路，看了很有启发。其中也谈到了，在企业发展的不同时期，管理者的三个层面所从事的工作内容可能会有不同，会随着企业的发展、演进而有所调整，如果不能很好做调整，那么会让企业陷入危机。也就是企业发展初初期，很多决策层的人做了中层甚至执行层的工作，但是企业经过第二、第三甚至发展到第四个阶段，如果这三个层面的管理者依然不能很好的履行自己的责任和义务的话那么企业将面临很大的内部管理困境。
以上是近期管理的一些感悟和体验，由于眼光局限，偏颇之处在所难免，欢迎指正！
TigerWoods于2008年10月30日
我的管理感悟系列：
管理感悟（一）：“慢”会杀死一个企业吗？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111193
管理感悟（二）：令人深思的“管理”
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111454
管理感悟（三）：究竟应该靠制度管人还是靠人管人？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111919
管理感悟（四）：管理的不同层次
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112233
登录进来发现两条消息，是一个署名“噢噢”的朋友发来的。
首先感谢您对我的评价，让我受宠若惊。
另外您提到的照片的问题，也非常感谢您的建议，我会考虑采纳的。
但是苦于一个是平时也没时间搞PhotoShop，另外装上会占用很多的系统资源，因此还没有装这个软件。
不过也要非常感谢您的建议，谢谢了！
前几天读到一篇文章，其中的思想的确有很多值得我们思考的地方，也有与我的想法不谋而合的地方，推荐一下，有空大家可以读一下。本文作者是战略大师加里·哈默，据说在西方管理领域是很有名的一个人。
【作者简介】加里·哈默 Strategos 公司的董事长暨创办人，前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，在企业管理界获得的美誉不胜枚举，《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《Business Strategy》杂志称其为“20世纪最有影响力的商业思想家之一”；《华尔街日报》最新评选的“100位影响商业世界的大师”中排名第一；《第五项修炼》的作者赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。
【本文中心思想】加里·哈默指出，创造力几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。
原文参见《世界经理人》：
http://www.ceconline.com/ART/110000/MA/8800052063/01.HTM
作者：加里·哈默
发表时间： 2008-10-10
虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者。公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行。而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。
捆绑管理之手
曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。这就是说需要减少指令，对偏差不必多虑，减少检查员工的时间。减少管理不仅意味着减少管理人员。强大的新型沟通工具使公司可以精简其组织层级，特别是削减公司中间层级，不过这并不表明员工受到的束缚比以前少，仅仅说明管理者现在可以更容易的管理更多的人。管理效率的确是提高了，但是我怀疑大部分的员工并不会觉得到自己被管少了。
让一个管理者少管些，就像叫一个木匠少钉些钉子，让中学校长少让学生留堂批评教育一样困难，因为这本来就是他们的职责。因此，公司里的监督、僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些管理流程都是基于“高管或权威最懂行”（father knows best）这一管理前提，都与构建充满活力、具有反抗精神、拥有忠诚追随者的组织是对立的。如果你想释放公司职员让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。
调动员工激情
近年来员工参与、授权和自我指导等管理的“花言巧语”很流行。在许多公司里，以“伙伴”和“团队成员”称呼公司员工，实际上则是在掩饰职员毫无权力的现状。
问问你自己，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？这些都是重要的问题。通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳我们会发怒。这就像是一个零和博弈（zero-sum
game）：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束；人们对工作就更少有激情。不要指望机器人成为狂热者！
层级太多，社区太少
你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃，干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目。与一些慷慨大度的自愿者一起，为了建筑“人类栖息地”，用石灰涂料粉刷墙壁。此外，其他能激发人们热情的类似情节，都有共同的特点，即：一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，他们也不会因为缺少专业技能而退缩，他们在乎的是能够共同达成的目标，他们不在乎如何论功行赏。简言之，他们是一个社区。
科层制善于集成各方面努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层制却不善于调动各方积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制度比科层制度有效的多。这是多方因素造成的。科层制中，交换的基础是合同——人们因完成分配给他们的任务而获得报酬。社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层制中，人是生产要素之一。社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层制中，“忠诚”是经济依赖的产物。社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制。社区制中，则依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激予以管控。科层制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门，市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道。社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层制相比，社区制看来似乎管理不足。正因为这样，社区制放大了人们的能力。
在指责我是盲目乐观的理想主义者或者是愚蠢的傻瓜之前，请让我澄清一件事请，我并不是说我们应当将所有的公司都变成“童子军”（Boy Scouts）式的翻版。我不是无知幼稚。我知道让人们每日工作却不给予任何金钱奖励的方法是绝不可行的，没有钱是万万不能的，温暖和舒适的感觉并不能带来餐桌上的食品、汽车里的汽油。但是，请做这样一个有趣的实验：假设你知道在未来的一年中，将有一次逐渐逼近的经济危机，你不得不削减公司所有员工三分之一的薪酬。进一步假设，你的公司运行效益较差，并且每位同事的贡献都是必不可少的。现在假设你的目标是当危机逼近时，尽最大限度降低大批员工离职的风险，请问在接下来的几个月中，为了避免员工离职，你将进行哪些改革与调整？花一些时间仔细思考一下这个问题，记得要富有创造力的去思考。我猜你最后能想到的变革措施恰好会使你的公司远离科层制，接近社区制。
说教太多，目标太少
进取心、创造力和激情都是天赐的才能。他们是公司员工每日每时每刻的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，是命令不来的。如果你是公司首席执行官，要知道劝说员工努力工作，命令员工热爱客户，要求员工置竞争对手于死地是不能获得上述天赐之才的。只有当你询问自己、征询同事：“什么目标能激励人们全力以赴的工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨的奉献潜能？”等问题时，你才能激活这些天赐之才。
多年来，我常目睹大公司的“誓师大会”。眼见首席执行官们激动的敲打演讲台，耳听欢乐强烈的摇滚乐，目睹无数员工欢呼雀跃。问题是，涌起的兴奋是短暂的。短暂的兴奋可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。这种激励不是气喘吁吁的说教能够带来的，这种激励需要一种精神层面的责任感。这种责任感能够创造出难以置信的精美之作——这就是苹果公司激励员工的目标。这种责任感可能来源于治愈前人无法治疗的疑难杂症的渴望——Genentech公司激励员工的使命。这种责任感也可能来源于整合利用全球智慧并无偿提供给每个人的伟大梦想——维基百科（Wikipedia）的鸿鹄之志。
一种精神责任感是无法靠口授打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更不是靠几天事后努力修补出来的。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。一种精神责任感不是强加给他人的，而是彻底令人信服的。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。
思考一下你们公司的管理流程。这些惯例中有多少时间和优先权可以用来沟通公司的目标与使命？我敢保证，肯定不多。试想一个典型的管理会议，讨论着战略、预算、员工或者其他。你会发现会议上不仅明显缺乏右脑思维，而且多数都是参会者毫无感情的废话。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。然而，令人沮丧的是，日常的管理几乎没能给这些精神责任感的发挥创造空间。简言之，你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。
作为管理的创新者，你可能不在制定公司目标的独特职位上，不过你可以在公司的管理沟通会议中，组织相关人员对公司目标和原则的进行讨论。例如，下一次在会议中，如果你听到同事们讨论该如何进一步管理并提升全体员工工作绩效的问题，你可以试着问问下面的问题：“ 我们的最终目的是什么？最终让谁受益？是否要求我们的员工奉献自我？我们是否投身于一个值得我们燃烧进取心、创造力和激情的事业？
因此，我们的管理创新议程中必须添加一些任务。
1、在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度。
2、如何脱离机械的科层制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？
3、如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献。
本文经中信出版社许可，选自中信出版社出版的加里·哈默所著的《管理大未来》第三章“管理创新的进程”。《管理大未来》为本网站“新书试读”第一期活动样书。（@世界经理人）
前几天老婆出差西安，出差前女儿问西安有什么好东西要妈妈带回来。
老婆想想说：有兵马俑，可带不回来啊；后来听说石榴是西安特产，女儿就嚷嚷着让妈妈带一些回来。
为了女儿，老婆背了一大袋子石榴回来，女儿可高兴坏了。
西安的石榴很有历史，并且也非常好吃。分为红石榴和白石榴。
据说石榴不是原产于中国，而是产于西域，传入中国的时候当时是做为染料。石榴皮的颜色的着色力特别强，一旦染上就很难去掉，因此当时为了利用石榴皮的这种染色特性而将石榴引入了中国。
“拜倒在石榴裙下”大家都听说过吧，其实就是讲的当时用石榴皮的颜色染过的裙子。这个我也是听老婆回来讲才了解的。
老婆给女儿带回了两种石榴，红石榴和白石榴，据说红石榴一年结一次果，而白石榴三年才结一次果，因此白石榴更好吃一些，事实也是白石榴更好吃一些。
好了，看看这艳丽如花的石榴吧。
再看看白石榴吧：
在老婆回来前两天，母亲在家门口买了几个石榴，还很贵，好像8元一个，但是一吃起来味道和西安的相差很多，看来西安特产还是名不虚传，物美价廉！
『原创』我的销售心得（续15）－好销售都是人格分裂
最近看梁爷的书看得多了，越发觉得多年前的一次培训课上老师讲的很对：销售都得是人格分裂症患者。
好像是04或者05年参加了一次公司组织的销售培训，培训老师是被业界誉为 “中国第一销售培训专家”的台湾销售培训专家——金其庄（John King）。当时记得印象很深刻，John给我们做的是“销售技巧”方面的培训。台湾的很多培训师在销售技巧上都很有造诣，相信内地很多企业（尤其是IT企业）都曾经请包括John在内的很多台湾培训师做过培训。
课堂上John不断反复的强调了一点：好销售都是人格分裂症患者。当时大家都一笑而过。可是现在想来，销售在精神、人格上真的要承受很多其他人所体会不到的折磨，要想做个好的销售，可能都要面临“人格分裂”的考验。
人格分裂指的是“多重性格”，在最新的精神疾病制诊断分类中，被称为 “解离性认同疾患”（Dissociative Identity Disorder）。 它的主要特征是患者将引起他内在心里痛苦的意识活动或记忆，从整个精神层面解离开来，以保护自己，但也因此丧失其自我（Identity）的整体性。
人格分裂症一般可以分为心因性失忆症（Psychogenic Amnesia）和多重人格症（Multiple-personality Disorders）。就我的分析，销售一般都有不同程度的多重人格症的表现。
就目前在我们所处的历史环境中看，我们的IT行业和很多其他非店面销售领域上看，我们的销售过程还是一种“关系销售”的过程。所谓的关系销售就是甲方与乙方要建立一种或者几种“关系”，这些千丝万缕的联系会促成销售。相反，如果没有某种关系和内在的联系，销售过程很难建立。这种“关系”在目前看很多时候是人际关系，也就是销售经常谈到的“人脉”。
那么，在中国如何发展“人脉”呢？如何与甲方处好“关系”呢？在中国处理人际关系的手段是什么呢？中国人是靠什么来维系人与人之间的关系呢？在我们中国历史发展的进程中，没有经历过西方机器工业化和商业的充分发展中所带来的对于家族血缘组织的破坏，而由氏族血缘组织的结构直接过渡过来的，中华民族的发展是由家庭而家族，由家族而氏族，由氏族而部族，由部族而民族，是家庭结构直接转换为国家结构。叫做“家天下”，所以，传统中国就是一个放大了的家庭，而一个家庭是一个缩小了的国家。在这样一个组织里，都有一个“家长”，家庭有家长；家族有族长；国家有皇帝，叫“君父”，是全国人民的爸爸；派到州县的官，叫“父母官”；由这样一个放大了的家庭成员组成的军队叫“子弟兵”；在这样一个国家里面，省和省之间、市和市之间、单位和单位之间都称为“兄弟”。整个国家的关系全部是血缘化的，我们是通过血缘关系来处理人与人的关系，处理社会关系，因此在中国要处理好人际关系，一定要把非血缘关系转化为血缘关系。中国传统社会就是由血缘关系组织起来的社会，那么在这样一个社会中，社会的最基本单位是什么呢？是家庭。家庭是中国社会最基本、最原始、最不可分割的基本单位，所以中国人非常注重“家”这个字，国“家”、公“家”、人“家”、自“家”……都是“家”。
因此，处理人际关系的主要手段就是将非血缘关系的甲方通过销售行为转化为具有血缘关系或者类血缘关系。比如一同吃饭、一同旅游、一同唱歌、一同洗澡。。。其中吃饭是最基本、最简单、最便捷、最有效、最常用的手段。因此很多西方人对于中国的饮食文化感到震惊，觉得中国人非常“好”吃，屁大点的事情也要吃饭，亲属要一同吃饭、朋友要一同吃饭、客户要一同吃饭、同事要一同吃饭，殊不知，吃饭是大家坐在一起将非亲缘关系转化为亲缘关系的最有效的手段，因此我们中国的饮食文化源远流长，并且因此而演化出中国丰富的美食资源。
在发展关系的过程中，销售经理自觉、不自觉的已经将甲方当成兄弟姐妹了。客户的事情销售当成自己的事情来办，客户的喜怒哀乐会很大程度的影响销售的心态，客户的升迁与否成了销售非常关注的事情，甚至很多销售与客户和他们的家人处的非常融洽，甚至成为走的很近的一家人。
其实人都有惧怕陌生人的心理。销售要克服这样的心理努力的与陌生的客户尽快的建立关系，这样销售人员就要每天都面对很多焦虑的心境。如何克服焦虑的心情变得很重要。这也可以理解很多老销售都变得很“懒”，不愿意开拓新客户的原因。
不光有拜访客户去见陌生人、有被拒绝的尴尬境地，销售人员还要笑脸相对各种面孔的客户。这一点其实更难。很多客户由于种种原因，比如个人自身素质、自身修养、个人心情等等的原因，对于乙方的销售人员变得非常冷漠，甚至很多客户对乙方的销售人员大呼小叫、冷嘲热讽、不屑、鄙视，这些都非常折磨一个人。遇到这样的客户，销售人员依然要笑脸相迎，依然要顺着客户的想法、思路去谈话，这样不能不说是一种更大的折磨，不能不说是一种更大的摧残。
当然更多的客户还是很体谅厂商、集成商销售人员的。我的几年销售生涯中就结识了很多这样的客户，他们非常理解我的困难，也从不提那些无理、让人尴尬的要求，成为我销售生涯中最为值得回忆的地方。
很多销售技巧的培训都强调销售要“见人说人话，见鬼说鬼话”，要善于应变，善于与各种类型的客户打交到。很多销售经理是“在客户面前装孙子”，一旦脱离开客户的环境，可能会报复性的发泄，因此可能对亲人、朋友表现出非常恶劣的态度。同时，在销售过程中，销售人员一方面努力把客户转变成自己的“亲人”，一方面有部分销售人员、部分合同中在卖给客户一些客户并不很很需要、或者虽然需要但是提供给客户并不值那么多钱的产品和服务，其实销售人员心理也有很大的折磨。
因此，销售人员更加需要与朋友和家人一起放松心情，缓解压力，避免因为一段时间的紧张和心理扭曲而造成永久的心理伤害。最近，美国十几位健康专家经过长时间的研究公布了一张有11条的男性健康榜单。专家称，如果这11条中能达到7条，就够格称为“真正健康”的男人了。其中第二条是这样的：一个男人要有两个亲密的哥们儿。但是这两个哥们儿不能是他目前的同事、邻居、健身教练等，总之不能是任何固定出现在他生活中的人。心理学家谢若德博士认为，如果一个35岁以上的男人符合这一标准，表明他拥有健康的社会联系，他会比2/3的男人更长寿。这意味着他把友谊建立在共同的兴趣上，而不是地理邻近、工作利益、生活便利等等比较浮躁易变的东西上，而正是这些东西让绝大多数男人在40岁以后变得势利又世故。因此希望做销售的朋友都能够注意平时多培养一些兴趣、爱好，和更广泛的朋友交往，能够有几位真正的知心朋友。
在“唯业绩是从”、“唯GDP是从”的今天，销售经理在巨大的压力下体验着短暂的签单快感。这些压力包括来自公司、上司的，来自同事的，来自竞争对手的、来自家庭的等等，从华尔街的金融危机开始，更多的行业面临巨大的压力，这些压力从金融领域渗透到传统行业、制造产业，紧接着就是IT行业。制造业、传统行业的冲击下最先受害的将是这些产业中的IT支撑部门，其次就是那些专门提供IT软硬件和IT服务给他们的专业IT企业。因此各个IT企业都会把进入“冬天”之前尽可能多的储存“过冬的物资”看成是当务之急，销售部门面临的来自公司管理层的业绩压力前所未有的大。这些压力下，销售经理们绞尽脑汁的希望尽可能多的签单，签单成为销售经理缓解这些压力的短暂的“兴奋剂”。
但是任何的“兴奋剂”都是提供短暂的刺激，并且这些刺激如果不是从正确的来源而来的，短暂的“快感”之后将是更大的压力。
好的销售都是人格分裂，可能没有分裂的不是一个好销售。但是好的销售也能从分裂的人格中恢复回来，能够很好的处理这些分裂所产生的凌驾于事业、家庭中间的鸿沟，能够很好的修复内心本色与圆滑处世的差距，好的销售要能够、也必须自己愈合。多学习、多与不同行业、领域的朋友交流，尽可能的让身边有一位敢直言的“诤友”，时常从这面“镜子”里面发现真实的自己。
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_7509
『原创』我的销售心得
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_27164
『转载』销售如何做有效率的拜访
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_64780
『原创』我的销售心得（续1）－销售应该培养一些爱好
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_28226
『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_29612
『原创』我的销售心得（续3）－如何把握一个项目
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_33586
『原创』我的销售心得（续4）－如何在客户的政治漩涡中拿到订单
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_37308
『原创』我的销售心得（续5）－不要怨天尤人
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_61870
『原创』我的销售心得（续6）－做个令人尊敬的对手
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_68433
『原创』我的销售心得（续7）－如何招到优秀的销售人才
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_84421
『原创』我的销售心得（续8）－什么样的售前是一个好的售前
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_95887
『原创』我的销售心得（续9）－客户给我上的一堂课
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_100061
『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_102386
『原创』我的销售心得（续11）－销售要学会获得资源
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_105678
『原创』我的销售心得（续12）－饮酒与饮茶
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_107443
『原创』我的销售心得（续13）－其实你只要多问一个问题
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_108641
『原创』我的销售心得（续14）－几点感悟
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_109465
『原创』我的销售心得（续15）－好销售都是人格分裂
看到《人体使用手册》作者吴清忠的一篇小文，很有感触。
女儿10岁了，其实根据老婆和我最初的既定方针，对于孩子课外补课我们采取以下原则：
1、完全孩子自愿，孩子不愿意的补课坚决不补；
2、以丰富孩子身心、培养爱好为出发点，坚决不能以提高应试学习成绩为主。
虽然有这两点，但是现在每周已经有好几天晚上（周末的一部分时间）孩子在忙活了。看着早上睡眼朦胧、晚上放学下了课依然匆匆赶路的孩子们，心里的确有说不出的感觉。
大人们白天在努力、在拼搏，总希望有一天孩子能够不像大人这样劳累、这样辛苦，可是却忘记了从现在开始剥夺孩子的时间、休息甚至健康，我们还会达到当初的愿望吗？
女儿班级很多孩子从周一到周五、周六周日全天都在补课，见到这些孩子的家长我说：孩子多累啊，少给他们补点吧。可是孩子家长却说：不是我们给他补，是孩子自己愿意补啊！
残酷的竞争下，孩子幼小的心灵早早的就要体会大人们的辛苦，这又是一种怎样的折磨呢？衷心呼吁教育体系的各方人士能够真的为孩子做些什么，尽量不要让应试教育再影响我们的下一代了！
（转）放孩子一条生路吧——吴清忠
我曾经在加拿大住过几年，发现加拿大的老外邻居，平时大多数都很早就睡了，晚上九、十点，整条街大多数家庭的灯都关了。特别是家里的小孩，都在晚上八、九点就赶上床了。回到亚洲，无论住在大陆还是台湾，所有的孩子做完功课都已经十一点了。两岸的教育系统都用古老的填鸭式教育，只着重于灌输书本的知识，从来不注意知识和生活的联结。
虽然在学校里也有健康教育的课程，却仅止于文字，从来没有让孩子有机会真正过着可以得到健康的生活，现在的孩子连最基本的早睡都是奢侈的妄想，在这样的环境，再多的健康教育也不能带给孩子健康。没有良好的睡眠，学校里的体育课，也不可能真正锻练出健康的孩子。发展出这种病态教育体系的两岸教育主管机构和官员，实在是人民健康的最大杀手。两岸的医疗支出愈来愈大，年轻人得到重病的机率愈来愈高，病态的教育体系是主要的罪魁祸首。
早睡早起身体好，是每一个人幼年时学校里都教过的内容。可是单单学校指定的功课，就已经让人无法早睡。大多数孩子在年幼时，根本没有机会试试早睡是不是真的可以让身体变好。这种知和行不一的教学方法，使得『光说不练』都快成了中国人的民族性。中国人是最懂得养生知识的民族，但是生活上却是最不健康的。香港和台湾是全世界睡得最晚的地区，大陆的主要城市这几年的『现代化』，也慢慢跟上了港台的脚步。
两岸的中国人都有『不能让孩子输在起跑点』的想法，因此，从孩子很小的时候，就开始安排各种补习的功课。家庭环境好的，除了正常的功课，还加上钢琴、画画、舞蹈、珠算…等。这些繁重的功课压力，不仅没有真正让孩子赢在起跑点，常常让孩子还没有起跑就先输掉了健康。
孩子的过敏性鼻炎，『需要早睡』身体才能有能量排除体内的寒气；孩子的成长迟缓，『需要早睡』身体才有足够的能量提供成长的需要；孩子的过动，『需要早睡』才能使身体不再透支血气，肝火和心火才会下降，过动才能改善；……；孩子的未来，需要现在早睡，才能有健康的身体和幸福的人生。
大人们，放孩子一条生路吧！
一直以来，关于管理的探讨有很多集中在究竟应该靠制度管人还是靠人管人上。粗略的看一下，从大师到小师，观点几乎千篇一律，那就是：一定要依靠制度管人，靠人管人是靠不住的。
但是事实究竟如何呢？针对我们各自的企业、各自的组织、各自的团体、各自的经验来看，究竟哪一个更加靠得住呢？
就像我前面在“令人深思的“管理””中讨论过，其实“管理”一词不是来自于中国传统文化，应该是一个舶来品。因而各种管理方法、管理理论大多是由西方传导入中国并且根据中国国情和实际情况而演化、变异而来。这样就导致了在中国的管理与西方的管理一定有不同之处，这样的不同其实来源于东西方文化的根本不同，不深究这些根本的不同不足以判定究竟我们应该采用什么样的管理方式。
从梁漱溟先生（以下简称梁爷）和其他很多中国哲学家的观点和论述来看，中国文化有两大特点，一是人类理性开发的甚早，二是缺乏团体组织的生活（具体详见梁爷的相关论述文集）。有了这两个中国文化的根本特性综合西方的哲学思想演进，可以看到，中国人的生活重心是“家庭”，而西方的生活重心是靠“团体”。其实这一点我们可以从多方得到肯定。中国人的社会生活中，“家”的地位独特而且是一切的重中之重；而西方人则不然。即使到现在，我们依然可以从戏剧、影视和文学作品中可以看到，西方人对于“家”的关系是很轻的。“西洋人团体力强大，反映出个人而淹没家庭关系；中国人缺乏团体，亦见不出个人，唯家庭关系特重”，“个人到天下可约为四层级【编者注：应为天下、团体、家庭、个人四级】；中国人心目中恒为家庭、天下二级；西洋人则为个人及团体二级”（见梁爷《人生的艺术》第104页）。
重视家庭和重视团队这两种文化熏陶下演变出来的组织关系中必然有本质的差异，关于上面谈到的中国文化方面的情形也可以参考易中天先生的《中国文化与中国人》一文，更详细的阐述了家庭、伦理关系是中国文化核心的这一理念。当然，东西方的这些差异就是我们采用什么样的管理手段和方法所必须借鉴和考虑的因素。
家庭生活中维系相互关系的手段主要是“伦理关系”，伦理的意思就是指一个情谊义务的关系，就是要彼此互相尊重，互相照顾，互相负有责任，要牺牲自己为对方。而在团队生活里面，为了维持秩序就得用法律，不能讲人情。对于需要多人协调配合而才能存在发展的团队生活中，维系相互关系的手段必然是明细的规章、制度以及演变而成的“法律关系”。
“梁漱溟先生在比较中西秩序模式的时候，就把礼俗秩序作为中国传统社会得以组成的根本结构，而把法律秩序看作西方近代秩序的主要模式。在他看来，中国社会结构中起主导作用的不是外在法律，而是内在情谊；不是个人权利，而是相互的义务。把内在情谊与相互的义务连接起来的是礼俗，而不是法律。“讲情谊而不争权利，用礼教以代法律”，构成了中国传统社会秩序的突出特点。法律秩序建基于团体生活中个人之间的相互承认的欲望，“它是一种促成自愿协议的事业——通过交易谈判、发放证件和履行其他性质的法律行为。。。。
梁漱溟常常引用孟德斯鸠《论法的精神》（严复译为《法意》）中的语言，来表示两种秩序的区分：“盖法律者有其立之而民守之者也；礼俗者无其立之而民成之者也。礼俗起于同风，法律本于定制。”换言之，“礼俗风尚属于社会之事，而法律制度却是国家的。前者不似后者有一种超居社会之上的强迫制裁力量，便是其不同处。”在这个意义上，梁漱溟指出：“法制与礼俗，比较的说，有外力强制与自然演成之异。外力强制者好推翻，自然演成者谁来推翻？”法律秩序在很多情况下可以是一种命令秩序，它以强制为手段；礼俗秩序超越了强制，它依赖的是风俗的潜移默化的影响以及自发性的习惯。中国传统社会通过自生的秩序而自然地维持自己，被梁漱溟视为一大奇迹：“若中国，则其大可异处即此社会秩序自自然然能维持是已中国人或不觉其可异，然试从文化比较，或审乎社会进化之序者，即不能不推为人类一最伟大的成功。”自自然然维持下去，也就是自发地维持下去，不是依靠有意识的控制，而是依靠传统、礼俗等自生的力量，来自发地维持社会生活的秩序，而这一点正是中国古代礼乐政治制度的精髓。”（见陈赟《政治秩序的本性与政治生活的德性——儒家思想传统vs.西方自由主义》）。
以上分析只为说明在中国的传统文化中，所谓的依赖制度来进行管理是没有深层的基础和根基的，这也是我们制订了很多制度但是执行效果并不甚好的根本原因。法律、法规、制度是团队生活的产物，情谊是由家庭滋长出来的。因为团队生活中人多、事多，必须要制订那些刚性的、机械的方法来规范统一大家的思想、行动，这些规则一般是没有通融的，整齐划一，免得争论，是团队对付个人的有效手段，也是不得已而为之；然而在家庭中却用不着也的确行不通，家庭间情义斟酌，事易时宜。
我们民族文化的深层的东西到今天还在深深的影响并将继续循环在我们后代的血液中，相信依靠短短几十年、几个人、几本书所倡导的一些所谓新兴的、快捷的、实用的管理制度和手段是根本无法扭转的，其实仔细想想是根本无法、也没必要扭转的。
基于我们以“伦理关系”为纽带而建立起来的民族中，我们所组建的组织是否能够完全摆脱“伦理关系”而完全依赖“制度”呢？我不这么认为。中国的传统文化博大精深，我是连皮毛都没有摸到的人。但是仅仅对于从先贤哲人那里学到的星点皮毛的了解来看，至少我不认为有任何西方的管理理论是我们所“必须遵从”的，有任何西方的管理制度对我们而言是“完全有效”的。
我们现在很多组织、机构、企业都在大谈特谈管理，很多管理者上台之始最主要的工作就是所谓的“梳理和制订流程”，这个过程中开始大量换人，大幅度修改原来的做事方法和机制，开始引入自己的一套人马和方法（其实从这时开始，组织原来的文化已经开始被更改、稀释甚至走向相反的方向了）；他/她所带来的那些人马上任后马上要进行一系列的“流程细化”，对于基层人员感觉最明显的是不断的出现新的制度、新的表格、新的流程，很多制度从发布到执行可能还没有1个月就又变了；这个时候给企业造成的损失被解释成在企业改变中出现的阵痛，被认为是企业走向正规管理过程中必须付出的代价，是可接受的。现在想来这些行为无异于杀鸡取卵、涸泽而渔，当企业在被金融资本凌辱、戏耍和抛弃后蓦然回首，发现企业最可宝贵的东西（也是我们曾经最为称道的）——企业文化——已经被远远的抛弃了。
其实导致这些的根本原因是市场经济下我们满脑袋只有一个念头——赚钱——造成的！一切以经济效益为考核指标，一切以GDP的增长为衡量标准！一直以来就感觉这样做很危险，一直想说点什么，现在想来就是想说：千万不要唯GDP是从！其实GDP增长、经济指标的考核这些如果变成硬性的、刚性的东西，就会驱使着人们放弃道德的东西转而追逐眼前利益，必然导致企业短视，短期的指标是完成了，但是伤害的是整个行业、整个我们所处的营销生态环境。当然如果一个国家、一个ZF将经济指标、GDP的增长作为终极目标来追求，必然导致那些贪赃枉法、徇私舞弊、黑心企业和责任事故的不断发生（有点跑题）。
言归正传。在管理上我们要学习那些好的、有用的东西，但千万不能盲目崇拜和全盘照搬西方的管理思想和理论。比如我们以前招聘没有手段，找来人看看，见个面感觉不错就录用了，现在根据先进的管理理论，我们有了招聘、面试的流程；以前辞退人（其实各个企业以前很少辞退人）我们就是单纯的找人谈一下然后收拾铺盖卷走人，现在有了流程了，辞退的员工要有一定的流程，从借款、借用设备等等都要清理完毕再走人等等，类似的流程的确减小了企业的风险，提高了效率。但是也不要完全盲目的照搬西方的东西。
一直以来，美国人就以“讲信用”著称，美国国家“是一个法制社会，组织、机构中的管理最为规范，各种流程、制度最为完善”。可是现在铺天盖地而来的所谓“次贷危机”引发的金融危机甚至有专家耽心转而为经济危机，其发祥地正是这样一个管理制度严格、法律完善、“讲信用”的国家，其起因正是因为很多“信用”不够的人获得了超过其“信用”额度的担保以及部分掌握美国经济命脉的个人、组织和金融机构为了个人、小团体的利益而不顾国家所面临的巨大风险所产生的，这不能不令人深思。全球化的今天，很难说中国会独善其身（我们也不会做壁上观），我相信我们的ZF是负责任的，我们的领导人是清醒的，我们一定会承担起我们应该承担的义务，这又回到了我们中华民族的传统文化上，即中国社会结构中起主导作用的是内在的情谊，是相互的义务，把内在情谊与相互的义务连接起来的是伦理关系，而不是法律与制度。
记得一次去机场接朋友，飞机晚点，在候机楼的一个报刊点在推销一套光盘，由于等人没事就在那儿看了一会，播放的是一位叫做翟鸿燊（音“申”）的叫做《大智慧》的一套光盘，看了一会觉得很有道理。
翟鸿燊被称为国学大师（本人才疏学浅，是第一次听说，实在脸红啊），他从中国传统文化的角度讲了一些涉及到企业管理的内容，非常非常有意思，值得一看。其中他谈到了很多发达国家现在都把孔子、老子、孟子等中国传统文化的精髓拿来做为他们管理理论的精髓加以推演，而我们却还是以拿来一套国外的书大谈特谈而沾沾自喜，的确有些不妥。
“中国文化原是一古代文化，其精华都在古，而不在今”，（见梁爷《人生的艺术》第99页），那些舍近求远、舍本逐末的所谓“管理方法”难道不是有些本末倒置吗？
这里有一些关于翟鸿燊的链接，大家可以参考。
http://v.ku6.com/showr/YN0wQ6BBDhXaF57H.html
http://www.tudou.com/playlist/id/4365287/
http://tv.mofile.com/V39H9XFH/
因此，个人感觉管理上那些真正让员工认同的人就是好的管理者，其实他/她所采取的管理手段、管理方法，所遵从的管理理论，所制订的管理制度都不重要，重要的是组织内的成员认同他/她的管理。以“家庭”和“伦理”关系为纽带所血脉沿袭至今的中华民族，我们无论经商还是从政，不是经常的听到某些管理者如“家长”般的受到尊崇和爱戴吗？也只有这样的企业能够发展的好，这样的企业中的员工会完全认同“家长式”管理者的管理，会完全的尽到自己的义务，而不需要以严苛的管理制度和惩治方法来防范与规戒。
最后想以明儒吕新吾先生的一句话来提醒各位管理者：
为政之道以不扰为安，以不取为与，以不害为利，以行所无事为兴废起敝。（选自吕新吾《治道篇》）
为政如此，为商亦如此。作为管理者，是不是要仔细的思索、认真的考量呢？如何把精力放在“人”上，让“人”主动的发挥最大效能而不是被制度、规范逼迫着去做事是不是21世纪管理者应该仔细考虑的呢？
TigerWoods 于2008年10月14日
其中偏颇疏漏之处难免，望各位多提宝贵意见。
我的管理感悟系列：
管理感悟（一）：“慢”会杀死一个企业吗？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111193
管理感悟（二）：令人深思的“管理”
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111454
管理感悟（三）：究竟应该靠制度管人还是靠人管人？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_111919
管理感悟（四）：管理的不同层次
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_112233
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