TigerWoods

 

最近连续的在各地有一些项目招标，在某地某行业客户的招标文件很有特点，其中有这样一段要求：

 

“。。。。

X月份之前完成阶段性工作后支付50%合同价款，Y月份总体完成并验收后付剩下50%合同价款。

三、其他要求：
     投标人讲标时间20分钟，本次评审注重方案评审，其第一次报价不需超过XX万元，二次报价要低于初次报价。
根据谈判情况，成交结果可能是一次形成，也不排除再次竞争的可能性。”

 

看来客户非常了解投标商的心理，真的是完全站在自己的利益考虑。这样也没错，以前总有投标商在下面做一些猫腻来戏弄或者鱼肉客户，这次看来只有客户鱼肉投标商的份了。。。

 

不过，感觉还是有点狠了点，在可预见的投标现场将比较血腥（事实也如此），并且还没有预付款，合同执行上估计也会遇到一些困难。。。

 

本文转载自王冉博客，原文章地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_47665bc101009mc0.html

 

写的挺有意思，大家可以参考一下，虽然没有本质的东西，但是其实从他们的语言中可以管窥投资商的真正目的。不过说归说，其实哪个企业都希望遇到好的投资商，来发展壮大的。

 

投资人常用的忽悠用语 (2008-06-22 02:14:21)

标签：财经

   

无论今天写什么，在写之前，都必须说一句：向伟大的土耳其球员致敬！如果我的基因里还有一分膜拜别人的可能，我一定要膜拜他们！

 

在第119分钟丢球、然后在第121分钟几乎是最后一秒扳平并且继而点球逆转。这样史无前例的比赛堪称足球史上的奇观。比起我们中国人习惯了的“黑色三分钟”—到现在已经基本上是“黑色93分钟”—这金色的一秒先是让全世界的人因惊艳而晕眩，继而又让中国人因反差而彻底绝望，仿佛你在梦中见到二十年前的凯瑟琳杰塔琼斯然后不小心睁眼醒来发现身边睡着一个鼾声如雷满脸褶皱腰如水桶般粗壮的女人。再看人家打不垮的突厥人，吃的是柔软的饼，披上战衣就是一群钢铁侠。

 

好了，言归正传。

 

 

我们平时经常会听到融资的企业如何忽悠投资人。其实，会忽悠的决不仅仅是需要融钱的这一方。随着中国全民皆PE是个人就去搞投资，投资方面临的竞争空前惨烈，日子一点不比餐饮业或者家电业好过，苦心培育好几个月在最后一分钟被人家虎口拔牙“克罗地亚”一把的霉事屡有发生。因此，见到真正有质量的企业，投资人就和各种酒会上见到靓女的西服革履两眼放光的男人们一般。

 

你经常听到他们说--

 

“我们管理着一支（譬如说，120亿美元）的基金”

 

（提示：那指的是全球分布，能真正投到中国来的可能不到其中的5%。到目前为止，好像还没有哪家主要面向中国市场的基金超过15亿美元的规模。建议回应：微笑着赞美“你们真牛！”同时心里想“bullshit”，反正都有“牛”。）

 

 

“我们有战略价值”

 

（提示：有战略价值的投资人不是没有，但总的来说遇到的几率不超过10%。绝大多数时候，每天需要见八拨人、每周需要飞三个城市的投资人能够带来的“战略价值”仅仅限于其品牌，因此在大致同等的条件下、甚至在稍微劣势一点的条件下，企业还是应该选择有品牌的投资人。建议回应：微笑不语。）

 

 

“我们在这个行业有很多经验”

 

（提示：假如你是做连锁药店的，他的经验可能仅仅是在法国投过一家连锁鞋店。如果你是做手机电视的，他的经验可能仅仅是在印度投过一家带视频的网站。建议回应：“那找时间请您来给我们讲讲课。”）

 

 

“我们是长线投资人”

 

（提示：你真以为他们是长线呢？你告诉他们你未来三年都不盈利但是第五年会成为全球最赚钱的公司试试看有没有人搭理你。基金的生命周期决定了基金不可能成为真正意义上的“长线”，他们的长线与短线之分基本上仅仅是一年以内和三年以内的分别而已。因此，别指望投资人能和你分享土耳其人第121分钟的金色一秒钟，他们更希望你在开场就迎来三分钟的辉煌然后让他们盆满钵满地转身离去，之后你再有一万个黑色三分钟也与他们无关。建议回应：“多长？”）

 

 

 “让我们进来，我们在价格上不会太在意。”（特别是那些起步较晚、想挤进一个项目的投资人经常这么说。）

 

（提示：世界上没有对价格不在意的投资人，至少是机构投资人。对投资回报的最大保证和对投资风险的最好对冲就是一件事：足够便宜。因此，无论他今天怎么说，如果要因为他空头承诺改变你既定的时间表和流程，首先要做好他在尽职调查后变卦反悔的准备。建议回应：“那你们对订金在意吗？”）

 

 

“没有这条我们肯定做不了。”

 

（提示：只要你的项目足够好，同时又有其他投资人竞争，真把他逼到那份上了，你看他做得了做不了。建议回应：不回应，同时心里默念，Cut the crap，翻译过来就是“省省吧。”）

 

 

“我们有人民币投资能力”

 

（提示：最近投资圈的最in的两个词一个是Cleantech（清洁技术），另一个就是人民币基金。现在很多投资人不敢直接说自己有人民币基金，就改头换面说自己有“人民币投资能力”。至于这种能力的体现方式是否百分之百合法，他们往往遮遮掩掩，语焉不详。建议回应：凡是说自己有能力的—甭管是什么能力—最好证明一个给我看看。）

 

 

大家晚安，还醒着的让我们共同期待荷兰郁金香的芬芳。但愿他们能对俄罗斯说“Niet”!

 

（最新更新 5：22：很遗憾，我们只能看范巴斯滕远去的背影了。比起土耳其人的坚硬锋利跑不死，荷兰人有点柔软崩溃跑不动。算了，我本来要说今天的荷兰有点像球场上的中国队，天都亮了还是别侮辱人家了。虽然心理上更希望看到橙色军团晋级，但是这样的结果因为相对公平所以我能相对接受。不Niet就不Niet吧，歇总可以吧。对了，要是在中国，会不会又有人要骂希丁克叛国？）

 

3G在即 新格局下的电信运营商（转载）

 

http://www.openvoip.cn/html_data/2008/03/21/Content_22080.html
  
这是一出排练了将近十年的大戏，终于在今年拉开了大幕。上场的主角都将围绕3G开始生旦净丑的表现。

 

　　从2007年年底至今，“电信重组”的传闻就一直不绝于耳。但一直都是一些分析机构在发布预测消息，摩根士丹利、大摩、高盛先后发表报告，称中国内地今年上半年发生电信业重组是2008年可能发生的首个电信业事件。但由于没有一家权威机构出面澄清，导致小道消息满天飞。

　　不过，业界对此次重组确信无疑。“电信重组是必须的，但是不是在这个时点上进行不好说。”史炜说。记者与多位通信界专家和运营商高层接触后，他们大多对重组消息的准确性默认。而在最近召开的两会上，信息产业部部长王旭东正式表态：“电信重组正在依法推进中”。

　　一出排练了将近十年的大戏，终于在今年拉开了演出的大幕。虽然重组不仅是为了3G，但电信重组大幕一起，上场的主角都将围绕3G开始生旦净丑的表现。虽然观众早已疲惫，但3G开锣总会让人为之振奋。

　　从3+2的重组方案看，政府就是为了均衡三家的实力，才做如此安排。

　　目前坊间广为流传并已得默认的重组方案为：中移动(0941.HK)将与规模较小的固话运营商中国铁通合并；中国电信(0728.HK)将收购中国联通(600050行情,股吧)(0762.HK)的CDMA业务；中国联通其他业务(包括GSM业务)将与中国网通(0906.HK)合并。

　　虽然几大运营商都不表态，但从市场传来的消息分析，3+2方案可能是最后的执行方案。中国电信集团北京研究院一位人士透露，中国电信已经开始进行C网的各项接收准备工作。

　　竞争失衡　固网运营商渴盼移动牌照

　　与前两次电信改革不同，这次电信重组除了联通被分拆外，总体上是几家运营商之间的组合，这个被称为加法的重组方案。此次电信重组主要目的就是要解决目前中国电信市场发展不均衡的问题，即如何打破中国移动一家独大的局面。

　　自1999年从原中国电信分拆出来以后，中国移动用了不到十年的时间就坐到了全球移动通信老大的位子。而与此相对应的是，老牌电信巨头中国电信却一年不如一年。

　　四大运营商2007年第三季度财报显示，中国移动前三季度运营收入达人民币2126.91亿元，同比增长20.8%，利润高达57%，远远超过了中国电信的1272亿元、中国网通的649.6亿元和联通的603.1亿元。而且，电信和网通两大固网运营商受制于移动业务对固网业务的替代效应快速凸显，其收入增长仅为4.5%和2.03%。

　　信息产业部最新统计数据显示，2007年移动电话用户新增8622.8万户，达到5.47亿户，固定电话用户减少233.7万户，仅为3.65亿户。移动电话用户保持高速增长，固定电话用户却比上年减少，尤其值得提出的是，固网运营商的用户数在2007年首度出现负增长。

　　“如果中国的固网运营商依旧拿不到移动牌照，移动运营商对固网运营商的优势会越来越大，这样的结果是强者更强弱者更弱。”电信专家陈金桥博士说。

　　“前13年的电信改革强调市场竞争，所以以减法为主，分拆出来多个竞争主体。但是改革的结果证明，以市场竞争推动电信业的有效竞争是行不通。”陈金桥说：“政府必须是这一改革的幕后推手。”

　　三派激争 外科手术式改革只为止血

　　从1996年开始，中国的电信业在13年时间内进行了两次大的改革。一是在1999年以业务分拆为主，从原中国电信分拆出电信、移动、卫星、寻呼等业务公司；二是在2002年，以地域分拆为主，又将老中国电信南北一分为二，拆分为中国电信和中国网通两家固网运营商。至此，中国电信业形成中国电信和中国网通两大固网运营商，中国移动和中国联通两大移动运营的竞争格局。

　　这个被称为减法的改革后来一直受到一些学者和媒体的指责批评，特别是在近两年中国移动一家独大局面形成之后，舆论认为中国电信业的改革没有取得预期的成果。

　　之后，关于重组的论战渐渐纷起，不同的重组方案开始出现，从“六合三”到“四合二”，直至今天的“三加二”方案，形形色色的利益集团提出不同的方案。每一个方案出来的时候，都会引起一番激烈的争论，而争论最为激烈的当属专家学者。

    “过去三年，有关电信重组的观点要统一起来很难。”陈金桥说。

　　争论的焦点集中在了要不要拆分中国移动。至此而形成了三大派别：保守派、激进派和饥渴派。
　　以北京邮电大学教授为主的专家反对拆分中国移动。在他们看来，过去13年的以拆为主的减法改革证明是行不通的，拆分中国移动对中国电信业的整体发展不利。

　　北京邮电大学教授舒华英近日在博客上撰文，对当前流传的3+2电信重组方案持否定态度。舒华英提出的方案是“对所有新的基础运营商开放所有的业务许可；网通和中国电信合并，仍为中国电信，全业务运营；中国移动在移动领域一枝独秀，应该进一步鼓励其良好、快速的发展，全业务运营；对于中国联通来说，它一直是中国改革的一面旗帜，应该进一步扩大其对外开放程度，包括在资本结构上的开放，以实现我们对WTO的承诺，使非国有资本所占比例真正达到49%保持全业务运营；铁通作为一个行业应用专营公司，应当继续保持行业应用特色。此外，国家应当允许成立一些专营的地方区域的运营公司，包括电力和广电业目前都有自己的通信网络，这些资源应该合理利用起来。”

　　而以陈金桥、史炜为首的专家则主张全面的电信改革，甚至可以让民资、外资进入电信市场，通过资本运作，进行市场整合。这些人主要集中在信息产业部和发改委下属的研究机构，这些部委的专家被称为改革的激进派。在陈金桥看来，过去的改革经验证明，对电信业进行外科手术式的重组无法解决目前电信业发展失衡的问题。

　　陈金桥认为，重组的结果是要让电信市场的竞争主体在市场规模上要相对均衡。对于此次流传的3+2重组模式，他认为这一方案会使三大运营商在市场规模上比较接近，可以解决电信业失衡的部分问题，但短期内效果不明显。

　　“这是一个外科手术式的止血方案”，陈说，电信改革必须解决方向性的问题。

　　而对于两大固网运营商来说，他们则是电信重组的饥渴派。2002年，当原中国电信被一分为二的时候，国家相关部门就曾允诺，尽快给固网运营商发放移动牌照。

　　然而TD的延期则将移动牌照的发放一拖就是6年。而这6年，却正是全球移动通信发展最为迅猛，固话业务全面下滑的时期。2007年，当固网运营商的用户增长陷入负增长的时候，固网运营商强烈要求相关部门尽快发放移动牌照。

　　2007年年初，由中国移动主导的TD实验网开始在8城市建设，经过一年的发展，TD建网运营成为现实，这也为电信重组打下了一个基础。

　　进入2008年，有关重组的消息开始出现，各大投行机构开始发布称中国将发3G牌照。2月18日，瑞士信贷引述TD-SCDMA联盟秘书长杨骅的话说，3G牌照将在几天内发放。当时，杨骅正在带领TD-SCDMA联盟在欧洲举办了TD路演。这一消息的发布引爆电信重组的大猜想。

    一个均衡方案 三运营商孰轻孰重

　　电信重组一个直接后果就是新的三家运营商将都是全业务运营商。那么，这样的搭配能否改变中国电信业的失衡呢？

　　学者们大多持怀疑的态度。舒华英认为这个方案只是从均衡目前电信市场格局出发，没有站在国家信息化发展及国家安全角度来考虑。合并后剩下三家运营商，通信市场上的竞争依然是国有资本之间的竞争，没有达到市场进一步开放和竞争的目的，形成了只有红花没有绿叶的局面。

　　北京邮电大学教授阚凯力则认为，新方案仍无法改变中国移动一家独大的局面。截至去年底，中国移动用户数已经超过3亿，而且GSM设备的折旧已经完成，那GSM和其他运营商打价格战，中国移动优势再明显不过，一家独大的局面很难打破。

　　在陈金桥看来，理想的方案是几大运营商都是全业务运营，准许运营商业并购，中移动可以在海外进行并购，也应该允许中移动，中联通，电信、网通在国内市场自由并购。这样不出5年就能达到一个相对均衡的市场。

　　“但这是一种理想化的方案。”陈金桥说，此次3+2方案只是让重组后的三大运营商在市场规模上接近，但“三年之内中国移动的地位还无法撼动”，不过，三年之后，市场格局会发生变化。因为从现在重组方案看，政府就是为了均衡三家的实力，才做如此安排。

　　投行已开始分析重组后三大运营商的发展前景。高盛对中国移动股票的评级为“买入”，目标股价为135港元；对中国联通股票的评级为“买入”，目标股价为18.9港元；对中国电信股票的评级为“中性”，目标股价为5.5港元；对中国网通股票的评级为“买入”，目标股价为27.5港元。

　　三分天下 众英雄逐鹿中国市场

　　有分析人士指出，中国电信业三年后的格局大致可定。

　　对于中国移动来说，虽然避免了被拆分的命运，但承担着“振兴民族大业”的重任：最好的运营商承担起国产3G标准的商用重任。也就是说重组之后，中国移动将会得到一张TD的运营牌照。之前，中国移动按照发改委的要求，承担了TD商用网的试验任务。

　　从三个标准的成熟度上看，TD是最弱的一个。所以对于中国移动来说，得到3G牌照之后，它的挑战最大。

　　目前，中国移动有3.866亿的GSM用户。这些用户肯定也是中国电信和新联通争取的3G用户之一，但陈金桥认为，电信和联通在这块市场不会得到很多。因为“在未来的竞争中，中国移动肯定会采取更多的措施来保护住这些用户”。

　　“中国移动能不能做成TD，关键不在它，而在于TD的设备生产商。”陈金桥认为，如果国内提供TD的设备和终端厂商能争气，依靠中国移动在运营方面的经验和充足的资金实力，不会在3G竞争中弱于另外两家。

　　取得了联通C网的中国电信将会得到一张CDMA20001XEV-DO的牌照。在许多人看来，中国电信在此次重组处于弱势。

　　虽然国金证券近日发表的报告称，“中国电信在2009年以后，新业务发展的新增规模和新增收入均会超过中国移动的增量，也就必然构造出几年后中国电信有可能重新成为中国电信市场老大哥的局面”，但大多数人认为，重组后中国电信可能是一个弱势的运营商。目前，联通C网有4192.6万用户，电信的小灵通用户有6000多万，如果全部转换成3G用户，也就1亿用户。何况，中国联通肯定会在将C网卖给中国电信前转走一部分用户，而6000万小灵通用户有多少能转成3G用户，也是一个未知数。

　　更为严峻的是，CDMA全球用户数远远低于GSM/WCDMA。截至2007年底，全球手机用户达33亿，GSM占8成以上，CDMA用户数为4.31亿。目前全球主流的运营商基本全部选择GSM/WCDMA运营业3G，这对于中国电信来说，将是一个极大的挑战。从全球大势看技术走向，在运营商方面，英国沃达丰、日本NTTDoCoMo、美国AT&T、Verizon和中国移动等世界主要运营商，都先后宣布支持WCDMA，还没有运营商表态支持CDMA。

　　但中国电信作为老牌电信运营商，其经验和市场能力不可忽视，而在资金方面也明显好于中国联通。三年之后，挑战中国移动也许就能成为现实。

　　如果从实力上讲，新联通依旧是三家运营商里最弱的一个，虽然合并后它将拥有1.2亿的G网用户，拥有1.8亿的固话用户。

　　“新联通最大的问题是融合问题。”北京邮电大学教授曾剑秋认为，联通G网与网通合并的时间会相当长，除了分出C网耗费的时间外，机构的重组将是一个漫长的过程，因为联通和网通将激烈地争夺新联通总公司和北方十省各级分公司的主导权，甚至拼个鱼死网破，完全融合至少需要4~5年时间。

　　所以联通拿到WCDMA牌照也是在情理之中，最弱的运营商拿最成熟的标准。陈金桥分析，三年之后，三家运营商会形成三分天下的市场格局：中国移动依旧老大，新联通老二，中国电信老三的局面。“不过，三家的市场份额差距会越来越小”。

【TigerWoods评语】很多时候，看看业界的前辈和大佬们成功和失败的案例，对我们继续前行有或多或少的启发，但是千万记住一条：你具有大佬们的某些或者全部特点，也不一定成功；反过来，你一点也不具备前辈们的特质，那么你注定是失败！

惊人的一致：史玉柱、陈天桥等六位IT大佬的成功密码
               
                来源：中关村在线
                
            史玉柱、马云、陈天桥、马化腾、丁磊、刘德建这六位IT大佬，其创立的巨人、阿里巴巴、盛大、腾讯、网易、网龙，无疑是中国互联网的六大骄子企业。任何一家企业的市值都在十亿美金以上，全部加在一起的总市值超过两百亿美金。分析他们创业成功的经历，居然有惊人的发现！虽然他们的性格迥异，企业发展方向也各自不同，但是其创业成功的密码却有惊人的相似性！ 

一、惊人一致的创业资金密码：大多只有五十万创业资金起步！                
                
            史玉柱、马云、陈天桥、丁磊、刘德建的创业资金惊人的一致，都是自己出资，而且创业资金并不雄厚，大多只有50万元！史玉柱搞脑白金时向朋友借了50万，马云是18个创业伙伴凑了50万，丁磊、陈天桥、刘德建也都只有50万元出来创业。只有马化腾的创业资金似乎多一些：100万。丁磊最初创业只有7平方米的小办公室，马化腾也在赛格一个小小的写字间开始创业，马云和陈天桥都是在租来的住宅里开始创立宏图大业。现在一些大城市开始禁止住宅办公，不知道要因此扼杀多少未来阿里巴巴和盛大这样的伟大企业。                
                
            点评：现在很多创业团队动不动号称N百万美金的VC投资，看看这6位大佬最初的创业资金真是少得可怜，创业初期也是难以置信的艰难。如果史玉柱、马云、陈天桥、丁磊、刘德建都要等VC投资才出来创业，估计他们有可能要等上100年。                

二、惊人一致的起步挫折密码：创业初期大多举步维艰甚至遭遇重大挫折！                
                
            六位大佬在创业初期，几乎都有过一段类似红军被国军围剿的艰难时期。史玉柱是在巨人大厦上遇到重大挫折，马云的阿里巴巴、陈天桥的盛大、马化腾的腾讯、刘德建的天晴数码，在创立的头一至两年，发展的都并不顺利，处于举步维艰阶段，甚至都遭遇过重大的挫折。腾讯出现过九个月发不出工资的最艰难时期；网易出现过用股票发工资留人的最艰难时期；刘德建数次找亲戚借钱挺过企业发展初期；史玉柱的团队也曾有一段很长时间发不出工资艰难时期。史玉柱和陈天桥在最艰难的时期，都曾有过失败以后继续打工的打算。           
                
            点评：六位大佬已经是人中之精英，精英中之豪杰，他们的团队也是非常的团结和齐心协力，最初的事业居然大多都遇到重大挫折，可想而知，现实是非常残酷的，市场环境这潭水是多么深不可测的！不过，不经历风雨怎么见彩虹？正如史玉柱所说：失败是成功之母，成功是失败他爹！遇到挫折和失败非常正常，关键是看谁遭遇挫折和失败，不经历失败和困苦的企业和团队，不会痛下决心做出巨大的转变，凤凰只有浴火才能涅槃。
                
三、惊人一致的业务转型密码：企业发展战略大多有重大转折！                
                
            在公司发展初期举步维艰时期，六位大佬大多都痛定思痛，甚至壮士断腕，采取了惊人一致的公司发展战略的大转折，如同红军开始转入长征一般，拉开最痛苦最终也最辉煌的战略转型大幕。史玉柱转型做脑白金；马云从黄页开始转型做电子商务；陈天桥从动漫社区转型做网络游戏；马化腾从电子寻呼转型做QQ；丁磊从邮箱转型做门户、短信业务；刘德建出售17173换取发展资金专心做网游。往往他们的转型，才真正奠定了他们今天的成功！             
                
            点评：再牛的人，也不可能一次就成功，就如同科学家爱迪生要做一千次试验才能成功发明灯泡，华盛顿要经历七次失败才能打败英军。世间成功的人大多是经历了无数次失败，才最终成功。所以，创业者不要指望第一次创业就成功，要做好遭遇一至两次重大挫折的准备，有时候坚持是对的，但是在关键时刻做重大的战略转型也是对的。
                
四、惊人一致的团队组成密码：创业团队大多都是同事、同学、亲人！                
                
            巨人、阿里巴巴、盛大、腾讯、网易、网龙的创业团队几乎惊人的一致，其核心成员都是六位大佬的同事、同学、亲人。史玉柱的巨人团队成员大多是史玉柱的大学同学；马云的阿里巴巴团队成员大多是师生、师徒关系；马化腾的腾讯团队成员大多是大学同学、润讯同事；陈天桥的盛大团队成员大多是亲人、同学、同事；网龙创业团队成员则是刘德建和刘路远亲兄弟两人齐上阵。               
                
            点评：他们的创业团队组成非常质朴，不是共事多年的同事，就是昔日的大学同学，或者就是弟弟妹妹齐上阵，团队成员的背景更称不上华丽，和现在很多新公司高管们超华丽超炫目的高层从业背景，形成了鲜明的对比。这样的团队组成，似乎在企业遭遇困难之时，凝聚力要更强一些，而且默契度也更高，企业的战略决策高度统一，在企业取得成功后，也获得了超额的回报。
                
五、惊人一致的成功业务密码：大多靠不起眼的简单业务大获成功！                
                
            史玉柱、马云、陈天桥、马化腾、丁磊、刘德建这六位大佬当年真正发家的业务，往往都是当时业界看起来并不起眼的业务！不仅不看好，甚至被嘲笑。史玉柱搞脑白金，外界都不看好，嘲笑挖苦者众；马云搞电子商务阿里巴巴，被骂是骗子，跟进者自然不多；马化腾差点要卖掉QQ；刘德建搞网游也不被看好；陈天桥搞网游更是孤注一掷，三十万美元代了一个韩国二线网游，最终取得巨大成功。                
                
            点评：六位大佬真正发家的业务大多都不是高难度的项目，所需要的资金和技术含量也并不是很高，很多公司都能做，甚至也都做过，但是只有他们真正专注的做好，并在商业模式上不断创新，最终获得成功。小公司在创业初期，起点不能太高了，有一句话很好：心要高，起点要低。要做创业团队一至两年内能做到最好的东西！
                
六、惊人一致的强人性格密码：六位大佬大多具有强人的不服输性格                
                
            史玉柱、马云、陈天桥、马化腾这四位大佬的性格特点最大相同之处，就是都具有强烈不服输的强人性格，天不怕地不怕，言语犀利，行事张扬，说话直言快语，说话容易得罪人，企业策略都非常魄力和大胆，竞争往往是最大的搅局者，在企业管理上也比较强势一些。丁磊和刘德建在外界的性格则相对稳健一些，但是在内部的管理和决策上也是非常的强势，隐藏着一种不甘人后不服输的强人性格。                
                
            点评：史玉柱、马云、陈天桥、马化腾、丁磊、刘德建在创业之前，大多都不是企业的高管，不是普通的教师，就是普通的工程师，似乎都是一群不被重用的人，这似乎和他们的性格有关。大公司一般不喜欢强人性格的人，而需要绵羊性格的人。六位大佬的强人性格，注定者辈子不可能成为某些大公司的高管，也就注定他们对现状不满，出来创业，最终走到现在。           
                
            总结：总结巨人、阿里巴巴、盛大、腾讯、网易、网龙的成功密码，似乎可以发现：成功需要坚持不懈，即使资金少、起步困难，只要坚持下去就有成功的可能，创业过程中有苦才有甜,凝聚力和执行力是一个创业团队最重要的东西！              
                
            这个世界讲究多样化多元化，成功亦无定法，成功者的细节之处有太多不同----但是他们经历的关键点都是相同的，性格决定命运，百折不挠，做好最坏的打算，做好遭遇一至两次重大挫折的准备，用最艰苦的环境来磨练自己，才有可能置之死地而后生。           

早上要去拜访一个客户，出门很早。

 

昨天晚上，沈阳突然下起了一场雨，可以说是2008年的第一场雨，来的比往年更早一些。今天沈阳的天空湛蓝如洗，阳光明媚。

快到公司的时候，忽然看到一个眼熟的名字，在大公交上：

 

 

走近一看，果然是业界鼎鼎大名的Oracle： 

 

 

看来，国外的公司入乡随俗，也跟随国内的宣传思路，不过，总感觉有点怪怪的： 

 

 

看来，像俺们这样的小公司只能上小公汽啦。。。

 

【TigerWoods评语】：在竞争越来越激烈的今天，我们很少能够看到一个企业具有某项优势3年以上，如果不能把自己的视野放在全球化的范围内，我们必然会惨遭淘汰。国际上这样的例子也很多，希望下面的文章对我们有所启迪。

 

佳能是如何打败施乐的（转载）

 

原文参见：佳能是如何打败施乐的

作者：李子暘
 
　　很少有公司像施乐（Xerox）那样，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。现在许多人都不大知道施乐这家公司和这个品牌了。这正是这个昔日巨人今日地位的尴尬表现。

　　施乐曾经是美国企业界的骄傲。

　　在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。五十年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速，洁净，清晰，可以直接使用普通纸。市场怎么会不被施乐征服呢？

　　施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。六十年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。

　　施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了。公司大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。

　　这个研究机构后来十分著名，就是Palo Alto Research Center（PARC）。施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务。他们可以任意研究自己感兴趣的项目。施乐只是付账而已。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单。苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术。然后微软的比尔·盖茨又把这项技术变成更大的市场成功。后来，苹果试图控告微软侵犯知识产权。对此，微软的回答是，那技术是施乐发明的。

　　当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，那么为什么要关注这些东西呢？让那些科学家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。

　　那么，施乐是怎样维持复印机市场的垄断地位呢？用大量的专利和越来越复杂的技术。

　　施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高。价格也就远远超过施乐的价格。这样一来，竞争者自然望而生畏，无从下手。

　　为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。

　　当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。可惜，以后的事实表明，这个技术壁垒实际上是“马奇诺防线”式的。

　　导致这个壁垒最终失败的原因其实正蕴含在当初建立这个壁垒的过程中。在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地施乐送去巨大的利润。当然，结果也就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。

　　可是，就在这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐产生了。那就是那些只需要简单复印功能，且无力承担高价施乐产品的消费者。他们的需求并没有得到满足。

　　那么，施乐为什么会忽视这个问题呢？首先，在巨大的利润之下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。看看他们对PARC满不在乎的态度就知道了。其次，施乐的复印机由于价格昂贵，购买者基本上都是公司企业。他们对价格并不特别敏感。施乐终日和这些财大气粗的顾客打交道。那些无力购买复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。在这种情况下，要施乐放下身段，生产那些低价简易的复印机，恐怕很难。

　　施乐的这种心态并不少见。许多原本技术领先的企业，所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。他们往往沉迷于“贵族式消费”“高级使用者”“专业人员设备”等等自我构造的情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。

　　终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。佳能原来是一个只生产照相机的企业。六十年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的。美国这类产品的专利有效期为十年。

　　佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破；同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。

　　施乐出售的复印机，价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调。

　　这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。由于操作复杂，需要安排专人进行管理和操作。这样一来，如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。

　　所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。

　　虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是一大堆其他人对弱者的同情。但那又有什么用呢？

　　佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。

　　佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。

　　经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。

　　这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业。许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。

　　在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。

　　表面上看起来，施乐的失败是由于他错误的定价策略——最大利润率定价原则。正是这种片面追求利润的做法把大量潜在客户留给了竞争对手。但实际上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和固步自封。企业家的最主要任务就是要不断地寻找和创造市场机会。那些忽略了这个原则的企业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚。

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衷心感谢各位一直以来对启明星辰沈阳分公司和我本人的大力支持，在大家的大力支持、帮助下，启明星辰东北地区的业务取得了长足的发展，从2004年分公司成立以来，我们已经积累了数百个客户，这其中不乏那些年年都与我们有合作的老客户、老朋友，也包括刚刚结识、了解我们的新朋友，在过去的一年中，我们不论在产品、技术和服务上都力争让您满意，虽然可能有不尽如人意的地方，但是我们一直在努力！我们也愿意在即将来临的鼠年里，在举国欢庆的奥运年中，在各位的大力支持和帮助下，更好的提升自己的服务能力与水平，为大家提供更好的产品与技术，与您一道共创属于我们的辉煌！

 

在路上，我们一直在努力！

 

最后，我代表启明星辰东北大区全体员工恭祝各位新春愉快，阖家欢乐，身体健康，万事如意！

 

 

最近钓鱼网站又有抬头趋势，刚刚收到一封邮件，貌似美国Citizens Bank，仔细一看不是，请大家注意，邮件中让你点击的链接看上去是Citizens Bank的合法网站，但是鼠标放上以后，看看下面实际访问的就不是了，所以大家一定要小心，别人给你发的邮件，如果其中有地址链接，你一定要先检查一下实际的点击链接是否邮件中标注的那个链接，否则一失足成千古恨：

 

 

注意改图最下面一行地址，与邮件正文所描述的邮件地址并不相同，邮件中的地址是：

http://moneymanagergps.session-026841887.citizensbank.com/forms/clientcare.apx

 

而实际链接的地址却是：

http://moneymanagergps.session-026841887.citizensbank.com.lrolf.cn/forms/clientcare.apx

 

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