订阅数:107774中午无事，去公司附近的书店逛了一圈，买了几本书，其中有一本《沟通的力量》，相信对那些营销领域的朋友和有志于成为营销精英的人会很有帮助。
语言是绝大多数正常人沟通的最为重要的手段，本书主要描述了一个人在什么场合下应该用什么样的语言、言辞和态度来向其他人表达你的想法和感受，相信对那些从事与人接触相关的工作的人是有所帮助的。
但是，语言不是万能的，心灵是最重要的，只有有一颗善良、美好的心灵，才能说出让人信服和认可的语言！
看看一些关于本书的介绍吧：
沟通的力量：强力词汇激活社交潜能--梅丽尔·卢尼昂详细资料：
说出你想说的，得到你想要的。一个领导者，可能因为口才缺少魅力、用词千篇一律，而难以树立威信；一个辩论者，可能因为找不到说服他人的有效方式，最终误了大事；一个面试者，可能因为无法准确捕捉考官问题中的有效信息，而答非所问，最终错过一份好工作。
不管是在商场上还是人生的旅途上，我们经常用错词语，问错事情，传错信息。
梅里尔·卢尼昂赋予你既简单又深具洞察力的工具，激活你的社交潜能。
本书展示了有效沟通的六条秘诀，指导你在适当的场合、适当的时间，用适当的语言，准确自信地表达想说的话。任何希望成为社交高手或曾于社交中受挫的人，都将受益于本书。
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作者简介：
梅丽尔·卢尼昂是一位全球知名的演说家和培训家，她的智慧深入IBM、洛克希德·马丁、美国联邦调查局、美国武装部智囊团，以及贝尔南方公司等众多机构。她毕业于范德比尔特大学，并且拿到了创造性智力科学方面的硕士学位。
她的文章在一些出版物上非常有影响力，包括：《今日美国》、《妇女世界》、以及《商务女性杂志》。她是处理冲突和人际交流方面的专家，同时也从事一些会议主题发言和高管培训方面的工作。
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目录
作者的话
致谢
第一部分 我们需要强力词汇
1 鼓起勇气，站起来，大声表达
2 强力词汇的六条秘诀
3 有害言词——得不到尊重的语言很软弱，恶意的言词很伤人
4 你是否正受到强力词汇缺乏的困扰?——做个强力词汇测试，看看结果
第二部分 强力词汇的六条秘诀
5 秘诀1：不说多余的话——强力词汇短小精悍
6 秘诀2：表述细节——强力词汇形象具体
7 秘诀3：选择有用的词——强力词汇针对性强
8 秘诀4：简单事实的力量——强力词汇表达思想
9 秘诀5：保护语言的真实性——强力词汇忠实于你说的话
10 秘诀6：友善充满力量——说话时语气不能刻薄
11 谁的手捂住了你的嘴?——说出心里话，找回心声
第三部分 立即开始使用强力词汇
12 仿佛我永远都了解你——用强力词汇使交流变得完美
13 让你的观点具有影响力——用强力词汇说出你的想法
14 交流情感的秘密武器——用强力词汇说出你的感受
15 有问才有答——用强力词汇表达有效请求
16 勇敢说“不”——用强力词汇拒绝为难要求
17 聆听，让他们自由地表达——用强力词汇让他们不再缄默
18 不要粉饰自己的错误——用强力词汇不卑不亢地真诚道歉
19 有好问题才有好答案——用强力词汇进行提问
20 忍无可忍就无需再忍——用强力词汇应对恶意的批评
21 平息而不是抵制愤怒——用强力词汇平息愤怒的人
22 愤怒是工具而非武器——用强力词汇表达愤怒
23 如何表达不同意见而不会引起不快一用强力词汇处理不同意见
24 伤人不是好的选择——用强力词汇阐述问题
25 男人来自火星，女人来自金星——两性间的强力词汇
第四部分 在强力词汇中展现最佳自我
26 使用强力词汇的建议
27 回答读者最为迫切、苦恼、困惑的沟通问题
28 噢，天哪!强力词汇可真管用!——来自实践的成功事例
29 强力词汇总结测验
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书摘
秘诀2：表述细节---强力词汇形象具体
“你想要什么样的房子呢?”房产经纪人问道，她的客户回答说：“我不知道，看到了我就知道了。”房产经纪人也不知道该怎么办才好了。
“你的牛排要几分熟?”侍应生问道，客人说：“要熟透。”结果，牛排端上来的时候已经面目全非了。
“你想理什么样的发型?”发型师问道，女士说：“短一点。”她的头发被剪得只有半英寸长。
求房者找不到房，是因为他没说：“我想要一套城西的两室户或者三室户，面积最少半英亩，至少有两个卫生间。”
就餐者得到了那块烧焦的牛排，是因为他没说：“牛排烧到粉红色刚刚褪去的时候就行了。”
美发的女士不得不戴几个月的帽子，是因为她没说：“我想把头发烫一下，额前留个两英寸长的刘海。”
如果你不具体，你可能会得到你所说的，但得不到你想要的。不要寄希望于假设和解释。
杰妮斯告诉马克，她的主管总是在压制她。马克知道他得弄清到底是怎么回事，于是他问道：“你的主管到底说了或干了些什么，让你认为她在压制你呢?”
杰妮斯回答说：“明明是我负责的事情，经理她总是抢着做。”知道具体情况后，他们就可以讨论他们的话题了。
马克·吐温曾说过：“正确的用词与差不多正确的用词之间的区别就好比发光的萤火虫和发光的闪电。”仔细考虑你所说的每个词的细微差别，自问是否每个词都恰当而准确。
我记得一个同事告诉我：“我们的包车是右边的第三辆。”
她没说是第几排，所以当我看到第一排右边的第三辆白色车很像我们的包车时，我就毫不犹豫地把行李安全地锁进车里了。后来我误了航班，因为不得不四处寻找那辆放着我行李的车子的主人。其实，我们的包车是第二排右边的第三辆。我的同伴没有足够具体地告诉我，而我也没详细地问清楚。
与其说：“写篇短篇幅的报告。”不如说：“写一篇300字到400字双行距的报告。”
与其说：“请帮忙找一下我那只跑丢的猫。”不如说：“你能帮忙找一下我那只三岁大的，银色的泰迪公猫吗?它的名字叫汉克。”
与其说：“快点给我。”不如说：“星期四下午三点交给我。”
与其说：“别对我性骚扰。”不如说：“你最好不要对我的穿着打扮指指点点，也不要叫我宝贝。”
与其说：“请考虑一下参与这个项目的事。”不如说：“我想请你一起来做这个项目!你在流程分析方面积累的经验非常宝贵，没人能像你这样能做到了如指掌。”
在“不多说”的同时，牢记千万不要说亵渎的话。亵渎的话和粗话不是强力词汇。它们也不具体。它们的字面意思根本不能表达你的想法。
当你在说和“懒得管你”意思差不多的话时，那真的表达了你的想法吗?任何时候，你使用了不能准确表达意图的词，即使你添了点“震撼威力”，也很难取得良好的谈话效果。这样做，你只会让别人更难树立对你的尊重。因为，亵渎的话太外行了。
经理：要对工作要求具体些。在研讨会上，我经常会问我所在小组的成员：“你们当中有多少人知道规定的工作内容?”通常三分之二左右的人都举起了手。
接着我问：“那又有多少人认为你是按照规定来完成工作内容的呢?”通常四十多人里只有一两个人举手。不要让职员们猜疑他们的工作内
容。请务必明确。
千万别告诉职员：“你负责处理日常行政事务。”应该告诉他们：“你的工作是收发、整理和归档每月职员的报告。”
与其说：“接听电话要迅速。”不如说：“电话铃响三声就要接听。”
与其说：“你需要接听更多的电话。”不如说：“我需要把你的电话接听量提高到每小时两个。”
父母们，不要和你的小孩说打扫干净自己的房间。告诉他们：“把椅子上的衣服都挂到衣橱里。把棋子收到棋盒里，收好后摆到搁板上。然后，把你的鞋子收拾到柜子里，摆整齐。干完了到我这儿来，我再告诉你还要做哪些。”
务必具体——力量来自于具体细节。P44-48
社会生活中的著名法则（转载）
一、马太效应 二、手表定理 三、不值得定律 四、彼得原理 五、零和游戏原理 六、华盛顿合作规律 七、酒与污水定律 八、水桶定律九、蘑菇管理 十、奥卡姆剃刀定律 十一、二八法则 十二、钱的问题
一、马太效应
《新约 马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。
看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
二、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
三、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
四、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
五、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数
情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那
么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
六、华盛顿合作规律。
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
七、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
八、水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而 “最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该：
1、确保你不是最薄弱的部分；
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
十、奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
十一、二八法则
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。
十二、钱的问题
当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
比尔.盖茨给青年一代11点忠告（转载）
墨西哥《成绩》周刊有一期发表了比尔?/span>盖茨写给即将走出学校、踏入社会的青年一代的11点忠告：
1.生活是不公平的，你要去适应它。
2.这个世界并不会在意你的自尊，而是要求你在自我感觉良好之前先有所成就。
3.刚从学校走出来时你不可能一个月挣6万美元，更不会成为哪家公司的副总裁，还拥有一部汽车，直到你将这些都挣到手的那一天。
4.如果你认为学校里的老师过于严厉，那么等你有了老板再回头想一想。
5.卖汉堡包并不会有损于你的尊严。你的祖父母对卖汉堡包有着不同的理解，他们称之为“机遇”。
6.如果你陷入困境，那不是你父母的过错，不要将你理应承担的责任转嫁给他人，而要学着从中吸取教训。
7.在你出生之前，你的父母并不像现在这样乏味。他们变成今天这个样子是因为这些年来一直在为你付账单、给你洗衣服。所以，在对父母喋喋不休之前，还是先去打扫一下你自己的屋子吧。
8.你所在的学校也许已经不再分优等生和劣等生，但生活却并不如此。在某些学校已经没有了“不及格”的概念，学校会不断地给你机会让你进步，然而现实生活完全不是这样。
9.走出学校后的生活不像在学校一样有学期之分，也没有暑假之说。没有几位老板乐于帮你发现自我，你必须依靠自己去完成。
10.电视中的许多场景决不是真实的生活。在现实生活中，人们必须埋头做自己的工作，而非像电视里演的那样天天泡在咖啡馆里。
11.善待你所厌恶的人，因为说不定哪一天你就会为这样的一个人工作。
『管理』发展领导力（转载）
有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”
领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理理念，但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切的需求以及不同的竞争环境。
就连企业的合作环境也发生了变化：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊（Amazon）、UPS、思科这样的企业变成了由员工、销售商、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此，如果说管理员工已经够难的了，现在你还必须学会管理不是你员工的人。
领导人的真正角色
哈佛大学约翰?F?肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz认为：“领导者的任务首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点，Heifetz要求经理人首先回答两个难题：1）有哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？2）哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化？
紧迫性与方向感
英特尔公司（Intel）总裁Andy Grove可谓是数字化时代领导力的典范。他说，领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他们比5-10年前更快采取行动，因为信息传输的速度快多了。”
ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示：“为员工建立方向感的领导才能成功。”
企业总裁为何失败
福特汽车公司（Ford Motor Company） 顾问Ram Charan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。“就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。“具体说来，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。”
针对这一问题，Charan在他著的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 我认为，中国拥有一批非常耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是，中国企业的领导力能力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快，这一切要求完全不同的技能来领导中国的顶尖企业。10年前，领导中国大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计，10年后领导中国大型企业要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化，而且能在企业组织中领导变革的人才。
谢祖墀：过去，能够完成定额的人就是称职的领导。如果能超额完成任务就是出色的领导。现在，企业开始认识到，仅仅抓生产还远远不够。企业必须以客户为中心、以企业利益关系人为中心。很多人已经看到这是未来的方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能，带领企业走可持续发展的道路。然而，依然还有很多人对此一无所知，更谈不上了解。对他们来说，学习与实践领导技能是一个漫长的过程。现在只是刚刚起步。
要想企业长盛不衰，必须关注一下实践：大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有些婆婆妈妈，但实际上，没有几个传统的企业领导能够做到这些，或把这些做好。亚洲的商人们还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着这样一种思维方式：“你是我的雇员，就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在，你必须培养员工有能力做正确的事。在当前的中国，这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。
有感召力领导者的必备素质
出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中，专家表示，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
1、充分的自觉意识
2、善于激励他人
3、善于合理分配有限资源
4、富有远见并能向他人传播
5、拥有完善的个人价值体系
6、强烈的集体责任感
7、成熟的知识和学习网络
8、有效分析与整合复杂信息的能力
9、具有灵活性和快速反应的能力
10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力
11、勇于并善于进行突破性思考
12、迅速建立高效率职业关系的能力
非常好的管理文章，简单而细致的阐述了GE对于人才的观点，值得参考。
GE自白—我们如何培养经理人
——GE首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃?科卡伦
GE为什么是GE？因为GE有出色的人才，出色的人才从何而来？——克劳顿村GE发展管理学院
GE为什么是GE？因为GE有独特的文化，独特的文化从何而来？——克劳顿村GE发展管理学院
GE为什么是GE？因为GE有韦尔奇，韦尔奇的影响从何而来？——克劳顿村GE发展管理学院
这里，克劳顿村GE发展管理学院院长告诉我们一个最坦白的GE,一个最坦白的GE经理人。
我今天要谈的是我认为GE最擅长做的事情，这就是培养企业领导人。
培养经理人的核心原则是什么？
我们先来谈一谈培养领导人的要点。
在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。
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从哪里，并招什么样的人？
GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年的轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇佣有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。
关于GE招人的标准：我们喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。
如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，满足于得到B，满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说" 哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的"。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说" 我们去喝一杯"。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。
“学习”如何转化为“业绩”？
当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。花了很长时间，就是弄不明白其中的意义。有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，会突然开窍，你会说“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化为了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心。学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践，非常令人激动。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们告诉员工这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。
相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。
告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就象水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长，这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。
存在全球经理人共享的准则吗？
无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要，GE的共享价值观主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
岗位内部轮换有什么意义？
我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团，我曾经在其中的六个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想到过的重大工作。
在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文?杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克?韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克?韦尔奇和我们的现任领导人杰夫?伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。
打造经理人的必经历程是什么？
根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗教领袖、非赢利性组织的领导人，结果发现他们都毫不例外地经历了三个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到了这一点。
第三，他们都有早期的领导机会。
从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获得不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5——15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能职责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网络。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克.韦尔奇担任CEO
