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论
集
体
一直以来，就想写一点关于“集体”的感悟，最近一直在忙，希望能够将自己关于“集体”的点滴感受和想法与大家一起分享，也希望对那些正在寻找自己理想中的集体的和那些在集体中没有找到感觉和感到迷茫的朋友有所启发，很多想法也不是很成熟，希望大家能够仁者见仁。
从学校毕业，到目前从事的营销和管理工作，这其中不乏个人努力因素，但是这个因素应该占很小的比例。在我成长的过程中我吸收了很多的营养成分，在方方面面有过良师益友的谆谆教导，这些虽然重要且必须，但不如集体所给予我的多，并且这些都没有集体所赋予我的安全感和成就感强烈，因此，一个人的年龄、阅历的增加，同时也意味着他与集体的关系越密切，对集体的依赖感越强烈。
那么，什么是集体呢？集体就是许多人的有组织的整体。从字面上看，一个人应该不是集体。许多人有组织的整体是一个比较宽泛的概念，其实，每个人都是隶属于不同的集体，有可能同时、有可能分别的，比如我们每个人都有家庭；上幼儿园、上学；在某些组织、单位和机构中从事某项工作；或者身处某些社会性的组织中；这些都属于集体范畴，如果这些你都没有参与过，你也还是某个国家的公民，或者信仰某种宗教，服务于某个政党，因此一个人是无论如何逃脱不了集体的，只不过有很多时候我们不自知罢了。
人为什么需要集体呢？因为就像上面说的，一个人是永远不可能脱离集体的。既然不可能脱离集体，那么就要在集体中生存和发展，就要为集体变得更好而努力。集体变得更好，对于集体中的人也有好处。集体好了、强大了，处在集体中的人也就有了更多的资源，有个更多的经济、情感和社会方面的回报。
那些不是发自内心为了集体好而努力工作的人，最终一定会被集体所淘汰的。当然，集体中的绝大多数人如果离心离德，不能团结一致，这个集体最终会走向崩溃。
我工作15年来，对于集体的认识越来越深刻，同时对于集体的依赖感也越来越强烈。当你认同这个集体的整体价值观和氛围，你就会为集体的发展不断付出自己的辛勤劳动和智慧，并且越来越少的看重集体所给予你的经济回报，并且当你离开集体的时候，你一定会有深深的失落感和内疚感，同样，无论什么原因，离开一个你所努力和奋斗过的集体一定会带给你巨大的痛苦。
个人与集体应该是什么关系呢？美国西点军校的校训曾给了我很大的启发。
在西点军校的校训中，有一条是：个人要服从集体或更大的整体，服从部队，服从一个团队。就说明了集体在一个人成长过程中的重要性。
同样在美国西点军校，有一个广为传诵的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”和“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。
“没有任何借口”是美国西点军校建校200年来奉行的最重要的行为准则，凯普，将西点军校的这一传统写成一本著名的书：《没有任何借口》。在这一本书中，凯普强调“每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任何去寻找借口。”其核心是敬业、责任、服从和诚实。
美国很多著名大公司的领导人和创办者都出自西点。而在20世纪变化如此强烈的社会发展过程中，西点仍然像从前一样，为美国军队和社会提供最优秀的人才，无论是在当今美国的海军、空军、陆军，还是在像杜邦、通用、可口可乐这样的跨国公司，都有西点人的身影，甚至是最高的领导者。资料显示，建校以来，西点军校为美国培养了三位总统、五位五星上将、3700名将军以及无数精英人才。在商界，自二战以来，在世界500强里，西点军校培养出来的董事长有1000多名、副董事长2000多名，总经理5000多名。
在凯普看来，西点人最优秀的地方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时，不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“100％完成任务。”用格兰特将军的话说就是：我唯一的借口就是：没有任何借口。
我的一位非常优秀的同事，在公司的时候他为公司的战略布局和业务发展做出了杰出的贡献。08年年初的时候由于家庭的原因而离开了公司，他在离开一周后给我们发了一封邮件，邮件中是这样写的：
“首先，我要感谢公司里的每一个人，还有曾经在沈阳公司工作过的人，衷心地感谢你们曾经给我的帮助，虽然可能你们自己并不认为给过我什么帮助。而在我看来我真的从你们的身上、从与你们一起做的工作里学到了很多东西，这就是对我莫大的帮助了。
其次，我本意是不舍得离开公司的，毕竟我在这里付出过辛苦，再有就是公司的文化和氛围是我非常认同的，最重要的是有你们这样的好同事。在眷恋的同时也有悔恨，恨自己为什么以前没有趁着在公司的时候多和你们沟通交流、不多为公司做些事，因此羡慕你们，你们还有机会不让自己有我这样的悔恨。”
情真意切，表达出了他对于集体的眷恋，相信任何努力工作的人都会从集体中有收获和成长的。
那么集体需要什么样的人呢？有一本书很好，阐述了一个集体中需要什么样的人，书的名字叫做《你在为谁工作》，其中很好的阐述了一个人应该如何在集体中生存和发展，集体需要什么样的人，强烈推荐大家都阅读。
其实看过这本书，我也受到很大触动，相信每个人都会有所体会。本文后面有这本书的电子版下载，大家可以仔细阅读。
集体是有分工的。
不管是多大规模的集体，都要有分工。集体中的分工不同，大家所从事的工作、汇报的对象、薪资待遇等等都会有不同。但是就如“没有让人尊敬的职业、只有让人尊敬的人”一样的道理，其实集体中的每个角色都非常重要，并不是经理一定比下属更重要；商务比前台更重要。每个分工和角色在对外的时候都代表了整个集体，都不是仅仅代表他自己，因此集体中我们不要因为自己的年龄、资历、薪酬和岗位的不同而怨天尤人或者心存不满，其实每个人把自己本职工作做好、做精、做细，就是他个人价值的最大体现，也是集体价值得以最大化的有效途径。
谈到集体，不得不谈到我最近在看的一本书，是冯友兰先生的《一种人生观》。
（这里还要感谢猪之尚的大力推荐，正如猪弟所说，冯友兰先生的书读起来真的很累，一本薄薄的书需要耗费很多的时间和经历来阅读，但是的确很有收获和感受）
其中有一篇文章，叫做《人生的意义及人生中的境界（乙）》中有一段关于个人和集体的阐述，详见下文关于道德境界的阐述：
何谓“意义”？意义发生于自觉及了解；任何事物，如果我们对它能够了解，便有意义，否则便无意义；了解越多，越有意义，了解得少，便没有多大的意义。
同样的，假如我们能够了解人生，人生便有意义，倘使我们不能了解人生，人生便无意义，
人生的境界，大体上可分为四类：（一）自然境界——最低级的，了解的程度最少，这一类人，大半是“顺才”或“顺习”。（二）功利境界——较高级的，需要进一层的了解。（三）道德境界——更高级的，需要更高深的理解。（四）天地境界——最高的境界，需要最彻底的了解。
在自然境界中的人，不论干什么事情，不是依照社会习惯，便是依照其本性去做，他们从来未曾了解做某种事情的意义。往好处说，这就是“天真烂漫”，往差处说便是“糊里糊涂”。他们既不懂的为什么要这样做，又不明白做某种事情有什么意义，素仪他们呢可说没有自觉。有时他们纵然整天笑嘻嘻，可是却不觉得快乐。这，有如天真的婴孩，他虽然笑逐言开，可是却一点都不觉得自己快乐，两种情况，完全相同。这一类人，对于“生”“死”皆不了解，而且亦没有“我”的观念。
功利境界的人，对于人生的了解，比较进了一步，他们有“我”的观念，不论做什么事，都是为着功利，为着自己的利益打算。这一批人，大抵贪生怕死，有时他们亦会为社会服务，为国家做点事，可是他们做事的动机，是想换取更高的代价，表面上，他们虽在服务，但其最后的目的还是为着小我。
在道德境界中的人，不论所做何事，皆以服务社会为目的。这一类人既不贪生，又不怕死；他们晓得除“我”以外，上面还有一个社会，一个全体。他们了解个人是社会的一部分，个人与社会是部分与全体的关系。就普通常识来说，部分的存在似乎先于全体，可是从哲学来说，因该先有全体，然后始有个体。例如房子中的支“柱”，是有了房子以后，始有所谓“柱”，假使没有房子，则柱不成为柱，它知识一件大木料而已。同样，人类在有了人伦的关系以后，始有所谓“人”，如没有人伦关系，则人便不成为人，只是一团血肉。不错，在没有社会组织以前，每个人确已先具有一团肉，可是我们之成为人，却因为是有了社会组织的缘故。道德境界中的人，很清楚的了解这一点。
天地境界中的人，一切皆以服务宇宙为目的。他们对生死的见解，既无所谓生，复无所谓死；他们认为在社会之上，尚有一个更高的全体——宇宙。科学家的所谓宇宙，系指天体，太阳系及天河等，哲学家的所谓宇宙，系指一切，所以宇宙之外，不会有其他的东西，我人绝对不能离开宇宙而存在。天地境界的人能够彻底了解这些道理，所以他们所做的事，便是为宇宙服务。
还是这本书的另外一篇小文《人生成功之因素》中谈到：
“才”可高可低，高可做大事，低可做小事，不论他才之高低，他只要在他的岗位上做到尽善尽美，就是圣贤。
根据冯先生的阐述，人生能够进入道德境界就已经可以称为贤人，如果能够达到天地境界，那么则可以称作圣人了。
无论是西点军校的校训还是冯友兰老师的阐述，其实都说明了两个问题：
1、个人服从集体是集体事业胜利的保证；
2、要以集体利益为重，做到个人服从集体。
如果能够懂得以上两个道理并且能够身体力行、亲身实践，那么我们就在走向（或者可能已经成为）道德境界中的人，也就是成为企业和集体的栋梁，国家的贤良！
希望这篇小文能够给那些刚刚步入工作岗位和在工作和事业上有困惑的朋友一些提示，让大家从我的感悟中能够有所思考，并最终找准自己人生的定位，通过自身的不断努力、提高与成长，最终实现人生的目标，达到个人、集体和社会的共同和谐发展！
另：4天前发生的四川地震造成了大量同胞财产生命的损失，牵动着每一个中国人的心。这个时候作为中国这个大家庭和大集体中的一员的我们，都应该迅速无私地伸出援助之手，让我们共同面对灾难，地震无情人有情，让我们的关心、关怀能够缓解同胞失去家园、失去亲人的痛苦，这不也是我们为集体做的一份贡献吗？这不也是你为了集体的利益而努力付出吗？同时，对于我们普通人来说，站好自己的岗位，做好自己的本职工作，也就是对国家、对灾区最大的支持。
祝愿灾情早日过去，灾区的兄弟姐妹能够早日恢复身心健康，早日重建家园！
TigerWoods于2008年5月16日夜
附录1：《你在为谁工作》下载；
附录2：世界名人对工作态度的点评
能够从日复一日的工作中发现机遇是非常重要的，尽管机遇所带来的近期回报可能很少，甚至微不足道，但是，我们不能把眼光局限在自己得到了什么，而应当看到“我们能够得到这个机遇”本身的价值。
——戴尔公司总裁 迈克尔·戴尔
在公司里，员工与员工之间在竞争智慧和能力的同时，也在竞争态度。一个人的态度直接决定了他的行为，决定了他对待工作是尽心尽力还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。
——NTL公司总裁 罗伯特·威尔兹
在工作中，每个人都应该发挥自己最大的潜能，努力地工作而不是浪费时间寻找借口。要知道，公司安排你这个职位，是为了解决问题，而不是听你关于困难的长篇累牍的分析。
——GE公司前CEO 杰克·韦尔奇
如果只把工作当作一件差事，或者只将目光停留在工作本身，那么即使是从事你最喜欢的工作，你依然无法持久地保持对工作的激情。但如果把工作当作一项事业来看待，情况就会完全不同。
——微软公司董事长 比尔·盖茨
『原创』我的销售心得（续11）－销售要学会获得资源
在现在的社会中，一个人是很难独立的完成一项完整的任务的，包括销售工作。
其实销售工作从一开始就需要各种资源的支持和配合：Marketing部门的宣传、推广和路演等；技术人员的交流、方案；总部相关部门的测试、演示和参观等；甚至到招投标过程、实施过程等等，都需要各种公司内、外部资源的支持和配合。
因此，销售人员学会获得资源就显得异常重要。根据我的经验：一个学会在正确的时间获得正确资源的销售一定会取得好的业绩的！
那么学会获得资源包含两个方面的内容：一方面是要主动去获得资源；另外一方面是要获得正确的资源。
很多销售很敬业，也很认真的做事，但是效果总是不好。其实这样的销售你去看的话很多都是不能主动去获得资源的人。那些业绩好的销售，除了个别的有特殊关系和情况的以外，都是那些能够积极、主动、想尽各种办法、利用一切可以利用的手段去获得公司资源和支持的人。他们为了能够完成销售的过程，不惜花费大量的时间和精力来动用公司内、外部的资源。这里面一定要强调的是要主动。很多销售在销售后期，项目出现情况甚至无法挽回的时候才想起要调用公司高层或者其他方面的资源，但是那个时候往往大势已去，很难扭转战局了。而优秀的销售总是从项目开始的时候就开始盘算如何去、在哪里可以获得资源，并且一旦认准了这些资源对于项目的重要程度会舍出老脸、不管三七二十一，锲而不舍的去寻求资源和帮助，不达目的绝不罢休。很多人碍于面子或者项目没下来不愿意去麻烦其他部门、或者有私心不愿别人知道自己的项目，最终导致竹篮打水一场空。
能够主动的去寻求资源，但是应该寻求什么样的资源呢？
在一个企业中，有效的资源是有限的。所谓有效的资源，就是那些真正能够对你的销售工作起到推动作用的资源。企业中的资源很多，方方面面、形形色色，但是并不是所有的资源、所有的人都对你有益，对你的销售工作能够起到正面的推动作用；有些资源可能还会起到一些负面的影响。
在企业外部，也有很多资源可以使用，比如一些行业主管部门、一些合作伙伴和友商、一些行业专家、一些相处不错的老客户等等，这些都可能成为对你销售有益的资源。
好的销售不光要主动去获得资源，并且应该主动去寻找有效的资源。千万不要做那种不管三七二十一，总之一定要找来一个总部的（北京的）人来给客户讲一番，以为这样就万事OK了，其实不然。不能在本地做好沟通，达到双方对于需求的基本理解认同，及时北京或者哪里的人去了也一样，效果不会还要到哪里去。
如何知道公司里面哪些资源是有效资源呢。其实就跟用户买产品一样，一个是货比三家，一个是听其他人的口碑。销售调用资源不太可能货比三家，但是你可以听别人推荐。比如总部其他人员或者其他分公司经常推荐某人，证明这个人应该无论从各方面都还不错，你就可以尝试多调用这个人支持你。其实你调用多了就会发现，有很多时候好的资源是非常紧俏的，他会非常非常忙，因此需要你耗费很多的时间和精力来设法调用到。可以考虑“动之以情、晓之以理”。首先要和公司相关部门沟通，让大家对你项目的重要程度有一个了解，让大家对你项目的紧急程度认可。
获得了相应的资源之后，还要做很多的工作。第一就是让支持你的人能够对项目有一个初步的了解；之后最好让支持你的人能够与用户有一个直接的沟通，这样来的人心中更加清楚应该做的事，用户也对你派来的人员有所了解和认识，避免很多不必要的麻烦。
支持你的人来了之后，要尽可能多的给予关注和配合，不要撒手不管，尽量安排好支持你的人员的起居饮食，让他们安心的工作。因为一旦支持的比较好，很可能用户后续还会调用这个资源，因此你需要为长远打算而做好人员在你那里的配合工作，让他们愿意来支持你。
总之，根据我的经验：任何一个业绩好的销售总是能够合理、有效的利用公司内外部资源的高手，希望你也早日成为这样的人，相信一定会受益匪浅的。
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_7509
『原创』我的销售心得
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_27164
『原创』我的销售心得（续1）－销售应该培养一些爱好
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_28226
『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_29612
『原创』我的销售心得（续3）－如何把握一个项目
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_33586
『原创』我的销售心得（续4）－如何在客户的政治漩涡中拿到订单
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_37308
『原创』我的销售心得（续5）－不要怨天尤人
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_61870
『原创』我的销售心得（续6）－做个令人尊敬的对手
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_68433
『原创』我的销售心得（续7）－如何招到优秀的销售人才
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_84421
『原创』我的销售心得（续8）－什么样的售前是一个好的售前
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_95887
『原创』我的销售心得（续9）－客户给我上的一堂课
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_100061
『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_102386
『原创』我的销售心得（续11）－销售要学会获得资源
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_105678
『转载』销售如何做有效率的拜访
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_64780
很久没有更新了，最近忙的一塌糊涂，昨天晚上XX项目组弄了一夜，脑子里面也想了一些事情，整理出来。
在工作中，究竟应该如何掌握一个“度”呢？
工作了10多年，慢慢感觉到，工作中一个人时刻应该记得的是：老板对一个员工的要求是—有底线，没上限。
什么是底线呢？
究其根本，这应该就是Jane所说的“崇德广业”中的“德”，也是我们常说的“道”和“术”中的“道”。那么在“道”和“术”中，什么是“道”呢？其实就是人品，人的本质，人的本心和本源的东西！如果本质、本心有问题，心术不正，他的“道”就是“邪门歪道”，就是根子上面的不正，这样的人，他在生活上、在工作上的“术”越专，给集体产生的危害也越大！相信拥有这样的“道”的人工作中一定会突破一起企业管理者、企业文化所崇尚的底线，这样的人是不会在一个企业中长久的。
孔子曾经说过：非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。其实在一个企业中也是一样，不该说的、不该打听的、不该传播的都不应该作为津津乐道、或者引以为豪的谈资，这些都是一个职业化企业员工的基本道德底线，对于现代化的企业管理依然有它的重要现实意义。
什么是上限呢？
其实就是工作中你应该做好自己的事情。但是，绝对没有一个管理者会阻挠一名优秀的员工积极的工作，一个前提就是你要充分做好自己该做的事情。工作中，一个人应该根据工作职责所赋予的责、权、利，充分发挥自己在你所从事的领域的特长，并且应该充分感染、辐射到周边的同事，让你在工作方面的优点、特长能够尽情发挥，并且让身边的人都看到一个充满阳光、给人带来希望和热量的同事，相信任何的管理者都愿意看到这样的员工。
其实我也有老板，有下属，纵观我的工作生涯中，感触良多。
其实一个人要想在一个企业中有立足之地，一定要注意必须做好自己的本职工作，在这个底线基础上，如果他能多做一些，老板和同事的眼镜是雪亮的，他们一定会看到的，这些对一个人的发展是非常有好处的。
如果一个管理者在不了解员工的情况下就盲目的给每个员工一个工作和职业生涯的上限，那对员工和集体都是非常不利的；同样，如果一个管理者不能清晰的定义一名员工工作职责的底线，可能也会产生不良的反应，这些是我和大家都应该注意的地方。
一篇很好的小文，希望对大家有所益处。
相信大家都曾经因为这样那样的事情抱怨过，但是不要将抱怨变成你的习惯和人生态度。
抱怨是往鞋子里倒水
抱怨的人不见得不善良，但常常不受欢迎。抱怨的人以为自己经历了世界上最大的困难，他忘记了听他抱怨的人同样经历过这些，但感受不同。
抱怨是什么？它像烟头烫破一个气球一样，让别人和自己泄气。
天下有好几样无价值的行为。譬如，在沙漠里推销一只船，收藏鱼刺，再就是抱怨。
宽容地说，抱怨属于人之常情。“居长安，大不易”，难道不许别人说一说苦闷吗？然而，抱怨之不可取在于：你抱怨，等于你往自己的鞋子里倒水，使行路更难。困难是一回事，抱怨是另一回事。抱怨的人认为自己是强者，只是社会太不公平。如同说，全世界的人合伙破坏他的成功。这就可能把事情的因果关系弄颠倒了。
抱怨不同于坦然承认自己的失败。敢于承认失败的人，会赢得别人的尊重，如同看到一个伤痕累累的、神色平静的勇士，如同英雄。而抱怨，是明明失败却不承认失败，明明有伤，却把伤口装扮成花朵的懦夫。人本来同情弱者，由于抱怨的人气急败坏，反而得不到别人的同情。
抱怨的人在抱怨之后，非但不轻松，心情往往更糟，怀里的石头不但没减少，反而增多了。常言说，放下就是快乐。包括放下抱怨，因为它是心里最重要的东西，又是最无价值的东西。
人们之所以倾心于那些乐观的人，是倾心他们表现出的超然与举重若轻。生活需要的信心、勇气和信仰，乐观的人都具备。他们在自己获益的同时，又感染着别人。人们和乐观包括豁达、坚韧、沉着的人交往，会觉得困难从来不是生活的障碍，而是勇气的陪衬。和乐观的人在一起，自己也得到了乐观。
许多人都抱怨过处境的烦难，发现无济于事后缄口了。抱怨相当于赤脚走在石子路上行走，而乐观是一双结结实实的鞋。抱怨丧失的不仅是勇气，还会失去朋友。谁都恐惧牢骚满腹的人，怕自己也受到感染。失去了勇气和朋友，人生会变得很难。所以抱怨的人继续抱怨，他们不知道，人生有许多简单的技艺可以化险为夷，闭嘴是其中妙谛之一。
『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
最近迫于业绩压力，成天在外面跑，很少有机会整理一下思路和想法。好在还没有忙到连思考的时间都没有了，抽空总结一下，给自己创造一些成长的机会。
最近越来越感觉到开放的心态（Open）、真诚合作的态度（Co-operate）是销售成功很重要的基础和关键因素。
这可能分两部分：
一是就单个销售人员来讲，要有开放的心态，能够与你身边的（同一个平台内）其他做行业、区域的同事（销售）和谐相处；这就需要大家坦诚、开诚布公，并且注意不要在背后谈论别人对于项目和客户的把握；当然可以和他面对面的提出你的想法、建议；另外，与你身边的其他销售沟通还可以借鉴他们成功的经验、失败的教训，甚至有些客户关系、合作伙伴的关系都可以共享，这样一定会给你的销售生涯带来很多的收获。
另外一个方面就是销售管理者或者一个销售单元（中心）的负责人要有开放的心态和合作的态度，要勇于把自己平台所面临的最急迫的问题暴露给公司相关部门，尽快找到解决问题的办法；另外更加需要与其他平台（中心）共享你的销售成果和经验，这样可能会给本平台（中心）带来一些额外的工作，比如需要搜集、整理、汇总一些资料，给其他平台（中心）培训会占用一部分资源，支持其他平台（中心）的项目会耗费自己一部分售前售后的力量，但是从长远看，这对一个公司是有巨大好处的。
从历史来看，全员、全公司范围的行业一体化（注1）势在必行，公司发展到一定规模必然变成一个完整的、规范的矩阵式架构（注2），那些不能很好与其他业务单元（中心）配合的销售部门将必然面临被调整、拆分或者更换管理者的命运。
一个人是否能够敞开心扉，一方面取决于他的先天，就是我们所谓的“性格”或者“本性”，的确，有些人天生开朗、乐观、外向，对于他们来说，敞开心扉更加容易一些，他们也愿意向其他人表达自己的感受和想法，愿意与别人分享成功的喜悦与失败的懊恼；当然另外一些人则不然，他们可能天生的比较内向，不愿表达自己的感受，甚至在工作中逆来顺受，默默的承担着对于他来说根本不可能完成的任务；其实他们的性格成因可能与小时候家庭因素、父母因素有很大关系，也有一些是由于在成长过程中（学习、工作中）遭受了生理、心理的严重创伤而造成的，这一部分人要敞开心扉的确有一定的困难，他们更需要静静的观察自己的内心世界，尽快的使心智成长起来，才能敢于向其他人敞开心扉，共同面对外面的世界。
历史上也没有一个公司能够把客户的所有项目通吃，所有的客户都有多个产品、基础设施、服务的供应商，当然这一方面是客观环境（即时GE这样大的公司也仅仅做某几个方面的业务），一方面也是客户对于自身的风险控制。因此在一个客户那里我们不得不面对其他厂商、集成商和服务提供商，如果不能与本着Open的心态与他们真诚合作，相信你也很难有更大的收获。这一点总部的WJ给了我很多启示。在哈尔滨的时候，一个项目需要WJ的配合，他首先表现出了非常真诚的合作态度，安排好相关的事项就来到哈尔滨。在哈尔滨，他与一同做这个客户的其他厂商、集成商的销售人员都非常熟悉，并且共享了一部分信息，这样的心态和魄力是我所佩服的。换个角度想想：遇到这样的项目的时候，我是否能够与其他厂商、集成商互通有无，共同面对客户呢？其实这样的状态不是一天两天造成的，必须有一个开放、合作的心态，同时要对客户有很好的把握，才能慢慢达到这样的效果。
其实，开放与合作真的是你在一个公司里面立足的根本，也是一个企业在行业内发展壮大的基础！
就我的观察，目前我所在的平台中，那些业绩好的、一直在公司的销售都是那些愿意与别人沟通、真诚面对其他部门和平台的人员，他们不但将自己的心得、体会、经验、教训与别人分享，也从总部、其他平台的各个部门（财务、商务、PMC、各个行业事业部）那里获得了很多支持和理解以及更多的经验、教训，对他自己的成长、项目的把握起到了至关重要的作用！
同样，对一个企业的业务单元来说，互相的信任、理解和真诚的沟通（协作力）将更加的重要！
刚刚读到的一本关于组织管理的书——《dagnshi商鉴》站在dangshi的大背景下就这种心态、合作的态度有一些专门的论述——协作力，作者是这样阐述的：
如果没有行之有效的协作机制，再精良的部件也不过是一堆中看不中用的摆设。因此无论规模大小，协作力都是决定组织有效性的关键因素。
著名的淮海战役是JFJ在兵力、装备都不占优势的情况下同GMD重兵集团展开的决定性的战略决战。在这场历时66天的战役中，GMD军先后投入7个兵团、2个绥靖区，34个军共约80万人，出动飞机高达2957架次。JFJ参战部队华野16个纵队，中野7个纵队，连同华东、中原军区地方部队共约60万人。JFJ在此战役中，共消灭GMD军徐州剿总前敌指挥部及其所指挥的5个兵团部、22个军部、56个师、1个绥靖区，正规军连同其他部队共55.5万人，约占其参战兵力的69%；GMD少将以上高级将领被俘124人、被击毙6人、投诚22人、起义8人。
貌似强大的GMD军队再一次成就了GCD以少胜多的经典战例。
GMD军队惨败的主要原因之一是各兵团之间互不配合。GMD军队由广东、四川、云南的部队和JJS的嫡系部队组成，缺乏统一领导；各个部队之间不是互相合作，而是勾心斗角。在GMD军徐州“剿总”司令刘峙总共列举的13条失败原因中，也无不显露出这个庞然大物的各个部分之间协作不力的缺点。刘峙在总结中说：战区间协同不良，兵力转移欠灵活，尤其是黄维兵团未能及早东进参战，失去战机；各部长官个人之间平时精神上有隔阂，战时不能有效协同，以致虽有大军，也难发挥最大合力，使这支装备精良的精锐主力部队，因为协作无力形同患偏瘫或中风的巨人，在历时两个多月的决战中分崩瓦解。特别值得注意的是，在这场战役中，国共伤亡比为4.06：1。
国有企业的传统顽疾之一也是企业内各部门之间的协作不力，许多企业因此葬送了生命。这是一个普遍到不需要举例证明的事实。
作者的分析很透彻。其实，如果没有一个Open的心态、一个合作沟通的心态，一个中心、一个部门根本是不能很好的在一个企业和组织内生存的，想想看，你对大家都抱着“我有的坚决不给你”的心态，他们的生存环境一定不会很好；这样的部门如果多了，相信就会向上面《dangshi赏鉴》提到的那样，由于肌体这些部件的问题慢慢衍生为整个肌体的问题，从而危害组织的生存和健康。
其实在IT界这样的例子比比皆是。著名的苹果Apple就是一个。非常好的技术，但是没有开放的心态，因此发展受到很大限制，甚至频临生存危机。相信即使依靠iPhone能够暂时恢复市场影响，如果依然闭塞不开放和不共享的心态，苹果的发展终究会令人担心的。
另外我在以前提到销售人员要经常关注时事，关注国家大事，要经常读书看报，其实CCTV综合频道的新闻联播要经常关注，因为这里会透露出GJ对于外交、经济等等方面的大政方针和政策，销售人员经常需要与客户和合作伙伴把握的分寸经常隐藏于其中。
（由于一些因素以下省略部分内容）
guojia如此，一个企业也如此，同样，一个企业的业务单元（中心）、甚至一个部门也如此，相信如果带过团队的人都有所感悟：你是喜欢那些与其他部门很好沟通和配合的员工还是喜欢那些从不与其他部门、员工沟通的人呢？
注（1）：
行业一体化是很多公司已经、正在执行的关于行业事业部与区域管理的一套方法。
具体就是公司总部慢慢的将精力放在各个行业总部的跟踪和行业解决方案的制定上，具体的销售策略的执行、行业客户的维护由大区、区域销售负责的一套方法。行业一体化的好处是总部跟踪行业的动态，了解行业的发展，培养行业应用专家，提供适应本行业的产品、技术和解决方案，不再参与具体客户和项目，慢慢变得更加专业，更加精深，而区域销售可以更加专注于本区域内客户关系的维护、客户项目的挖掘。
注（2）：
充分的矩阵式管理架构，有利有弊。弊端是管理难度和管理成本增加，所有销售人员要双重管理，既要在业务上隶属于所在行业线，向行业线的Manager汇报，也要在项目运作上和客户开拓和维护上向所在区域内的Manager汇报，这样就对销售人员的管理难度增大，同时管理成本和运营成本也会增加。但是好处是这样的架构一旦建立起来，就可以保持基本架构不变的情况下满足企业的不断扩张和发展的要求，国内外很多企业就是这样的，不管是拥有34万人的GE和拥有1万多人的东软，都已经建立起了比较完善、充分的矩阵式管理架构。因此，矩阵式的架构不适合规模太小的公司，个人感觉公司发展到500人以上的时候可以考虑完整的、全员的矩阵式管理架构。
TigerWoods于2008年3月16日
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
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『原创』我的销售心得
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『原创』我的销售心得（续1）－销售应该培养一些爱好
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『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
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『原创』我的销售心得（续3）－如何把握一个项目
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『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
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『转载』销售如何做有效率的拜访
『原创』我的销售心得（续10）－开放合作才能长久
最近迫于业绩压力，成天在外面跑，很少有机会整理一下思路和想法。好在还没有忙到连思考的时间都没有了，抽空总结一下，给自己创造一些成长的机会。
最近越来越感觉到开放的心态（Open）、真诚合作的态度（Co-operate）是销售成功很重要的基础和关键因素。这可能分两部分：
一是就单个销售人员来讲，要有开放的心态，能够与你身边的（同一个平台内）其他做行业、区域的同事（销售）和谐相处；这就需要大家坦诚、开诚布公，并且注意不要在背后谈论别人对于项目和客户的把握；当然可以和他面对面的提出你的想法、建议；另外，与你身边的其他销售沟通还可以借鉴他们成功的经验、失败的教训，甚至有些客户关系、合作伙伴的关系都可以共享，这样一定会给你的销售生涯带来很多的收获。
另外一个方面就是销售管理者或者一个销售单元（中心）的负责人要有开放的心态和合作的态度，要勇于把自己平台所面临的最急迫的问题暴露给公司相关部门，尽快找到解决问题的办法；另外更加需要与其他平台（中心）共享你的销售成果和经验，这样可能会给本平台（中心）带来一些额外的工作，比如需要搜集、整理、汇总一些资料，给其他平台（中心）培训会占用一部分资源，支持其他平台（中心）的项目会耗费自己一部分售前售后的力量，但是从长远看，这对一个公司是有巨大好处的。
从历史来看，全员、全公司范围的行业一体化（注1）势在必行，公司发展到一定规模必然变成一个完整的、规范的矩阵式架构（注2），那些不能很好与其他业务单元（中心）配合的销售部门将必然面临被调整、拆分或者更换管理者的命运。
一个人是否能够敞开心扉，一方面取决于他的先天，就是我们所谓的“性格”或者“本性”，的确，有些人天生开朗、乐观、外向，对于他们来说，敞开心扉更加容易一些，他们也愿意向其他人表达自己的感受和想法，愿意与别人分享成功的喜悦与失败的懊恼；当然另外一些人则不然，他们可能天生的比较内向，不愿表达自己的感受，甚至在工作中逆来顺受，默默的承担着对于他来说根本不可能完成的任务；其实他们的性格成因可能与小时候家庭因素、父母因素有很大关系，也有一些是由于在成长过程中（学习、工作中）遭受了生理、心理的严重创伤而造成的，这一部分人要敞开心扉的确有一定的困难，他们更需要静静的观察自己的内心世界，尽快的使心智成长起来，才能敢于向其他人敞开心扉，共同面对外面的世界。
历史上也没有一个公司能够把客户的所有项目通吃，所有的客户都有多个产品、基础设施、服务的供应商，当然这一方面是客观环境（即时IBM这样大的公司也仅仅做某几个方面的业务），一方面也是客户对于自身的风险控制。因此在一个客户那里我们不得不面对其他厂商、集成商和服务提供商，如果不能与本着Open的心态与他们真诚合作，相信你也很难有更大的收获。这一点总部的WJ给了我很多启示。在哈尔滨的时候，一个项目需要WJ的配合，他首先表现出了非常真诚的合作态度，安排好相关的事项就来到哈尔滨。在哈尔滨，他与一同做这个客户的其他厂商、集成商的销售人员都非常熟悉，并且共享了一部分信息，这样的心态和魄力是我所佩服的。换个角度想想：遇到这样的项目的时候，我是否能够与其他厂商、集成商互通有无，共同面对客户呢？其实这样的状态不是一天两天造成的，必须有一个开放、合作的心态，同时要对客户有很好的把握，才能慢慢达到这样的效果。
其实，开放与合作真的是你在一个公司里面立足的根本，也是一个企业在行业内发展壮大的基础！
就我的观察，目前我所在的平台中，那些业绩好的、一直在公司的销售都是那些愿意与别人沟通、真诚面对其他部门和平台的人员，他们不但将自己的心得、体会、经验、教训与别人分享，也从总部、其他平台的各个部门（财务、商务、PMC、各个行业事业部）那里获得了很多支持和理解以及更多的经验、教训，对他自己的成长、项目的把握起到了至关重要的作用！
同样，对一个企业的业务单元来说，互相的信任、理解和真诚的沟通（协作力）将更加的重要！
刚刚读到的一本关于组织管理的书——《党史商鉴》站在党史的大背景下就这种心态、合作的态度有一些专门的论述——协作力，作者是这样阐述的：
如果没有行之有效的协作机制，再精良的部件也不过是一堆中看不中用的摆设。因此无论规模大小，协作力都是决定组织有效性的关键因素。
著名的淮海战役是解放军在兵力、装备都不占优势的情况下同国民党重兵集团展开的决定性的战略决战。在这场历时66天的战役中，国民党军先后投入7个兵团、2个绥靖区，34个军共约80万人，出动飞机高达2957架次。解放军参战部队华野16个纵队，中野7个纵队，连同华东、中原军区地方部队共约60万人。解放军在此战役中，共消灭国民党军徐州剿总前敌指挥部及其所指挥的5个兵团部、22个军部、56个师、1个绥靖区，正规军连同其他部队共55.5万人，约占其参战兵力的69%；国民党少将以上高级将领被俘124人、被击毙6人、投诚22人、起义8人。
貌似强大的国民党军队再一次成就了共产党以少胜多的经典战例。
国民党军队惨败的主要原因之一是各兵团之间互不配合。国民党军队由广东、四川、云南的部队和蒋介石的嫡系部队组成，缺乏统一领导；各个部队之间不是互相合作，而是勾心斗角。在国民党军徐州“剿总”司令刘峙总共列举的13条失败原因中，也无不显露出这个庞然大物的各个部分之间协作不力的缺点。刘峙在总结中说：战区间协同不良，兵力转移欠灵活，尤其是黄维兵团未能及早东进参战，失去战机；各部长官个人之间平时精神上有隔阂，战时不能有效协同，以致虽有大军，也难发挥最大合力，使这支装备精良的精锐主力部队，因为协作无力形同患偏瘫或中风的巨人，在历时两个多月的决战中分崩瓦解。特别值得注意的是，在这场战役中，国共伤亡比为4.06：1。
国有企业的传统顽疾之一也是企业内各部门之间的协作不力，许多企业因此葬送了生命。这是一个普遍到不需要举例证明的事实。
不光国有企业，其实包括民营企业在内。
作者的分析很透彻。其实，如果没有一个Open的心态、一个合作沟通的心态，一个中心、一个部门根本是不能很好的在一个企业和组织内生存的，想想看，你对大家都抱着“我有的坚决不给你”的心态，他们的生存环境一定不会很好；这样的部门如果多了，相信就会向上面《党史赏鉴》提到的那样，由于肌体这些部件的问题慢慢衍生为整个肌体的问题，从而危害组织的生存和健康。
其实在IT界这样的例子比比皆是。著名的苹果Apple就是一个。非常好的技术，但是没有开放的心态，因此发展受到很大限制，甚至频临生存危机。相信即使依靠iPhone能够暂时恢复市场影响，如果依然闭塞不开放和不共享的心态，苹果的发展终究会令人担心的。
我在前面提到销售人员要经常关注时事，关注国家大事，要经常读书看报，其实CCTV综合频道的新闻联播要经常关注，因为这里会透露出国家对于外交、经济、政治等等方面的大政方针和政策，销售人员经常需要与客户和合作伙伴把握的分寸经常隐藏于其中。
近期国家很重要的事情就是国家的两会、国家新一届领导人的产生和大部委制的。其中，大部委制的试行将对各个企业的生存和发展产生重要的影响。这些影响将会是漫长和渐进的，需要企业领导者能够针对这些方案产生一些应对措施，比如行业划分、行业覆盖等方面都要有所考虑。
根据网上的一些信息，我们知道大部委制的一些初步方案如下：
那么个人认为，国家将那些曾经部门进行比较大的拆分、合并，很重要的因素是国家更加关注民生，更加关心百姓疾苦，但是其中一定会有一些原因与这些部门的沟通、合作出现这样、那样的障碍有关系。
相信如果这些部门能够很好的配合、沟通，为国家的经济、政治方针、政策的执行创造最好的外部环境，国家一定会考虑是否需要合并这些部门。
国家如此，一个企业也如此，同样，一个企业的业务单元（中心）、甚至一个部门也如此，相信如果带过团队的人都有所感悟：你是喜欢那些与其他部门很好沟通和配合的员工还是喜欢那些从不与其他部门、员工沟通的人呢？
注（1）：
行业一体化是很多公司已经、正在执行的关于行业事业部与区域管理的一套方法。具体就是公司总部慢慢的将精力放在各个行业总部的跟踪和行业解决方案的制定上，具体的销售策略的执行、行业客户的维护由大区、区域销售负责的一套方法。行业一体化的好处是总部跟踪行业的动态，了解行业的发展，培养行业应用专家，提供适应本行业的产品、技术和解决方案，不再参与具体客户和项目，慢慢变得更加专业，更加精深，而区域销售可以更加专注于本区域内客户关系的维护、客户项目的挖掘。
注（2）：
充分的矩阵式管理架构，有利有弊。弊端是管理难度和管理成本增加，所有销售人员要双重管理，既要在业务上隶属于所在行业线，向行业线的Manager汇报，也要在项目运作上和客户开拓和维护上向所在区域内的Manager汇报，这样就对销售人员的管理难度增大，同时管理成本和运营成本也会增加。但是好处是这样的架构一旦建立起来，就可以保持基本架构不变的情况下满足企业的不断扩张和发展的要求，国内外很多企业就是这样的，比如拥有34万人的GE和拥有2万人的东软，都已经建立起了比较完善、充分的矩阵式管理架构。因此，矩阵式的架构不适合规模比较小的公司，个人感觉公司发展到500人以上的时候可以考虑完整的、全员的矩阵式管理架构。
TigerWoods于2008年3月16日
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『原创』我的销售心得（续2）－如何选择好的“枪手”？
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『原创』我的销售心得（续4）－如何在客户的政治漩涡中拿到订单
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『原创』我的销售心得（续5）－不要怨天尤人
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_61870
『原创』我的销售心得（续6）－做个令人尊敬的对手
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_68433
『原创』我的销售心得（续7）－如何招到优秀的销售人才
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_84421
『原创』我的销售心得（续8）－什么样的售前是一个好的售前
http://www.i170.com/user/tigerwoods/Article_95887
『原创』我的销售心得（续9）－客户给我上的一堂课
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建军给大家推荐了一本书，后来公司HR给GM发了一本书，《党史商鉴》，很有意思。
本书作者是周大江，人民出版社出版的。
是一本站在我们党的历史中看管理的一本著作。
组织管理问题在我国，从来没有像今天这样引起过人们如此广泛的关注，也从来没有像今天这样给人们带来过如此之多的迷茫和焦虑。我国以“儒家”学说为主流的传统文化，强调的是“修身、齐家、治国、平天下”式的个人修为；在群体行为的运行机制（即组织管理）方面却始终没有形成气候。然而，在我国的现代化进程中，“组织管理”却是一个无论如何也无法回避的问题。近年来对这一问题的关注几乎与对西方管理思想的引进和借鉴（更多的是简单效仿）同步，这或许正是“迷茫和焦虑”心理产生的根源。教条主义式的盲目效仿非但不能解决眼前的问题，反而会加剧效仿者的无力与无助。
以下是这本书的前言：
前言
"组织管理"问题在我国，从来没有像今天这样引起过人们如此广泛的关注，也从来没有像今天这样给人们带来过如此之多的迷茫和焦虑。
我国以"儒家"学说为主流的传统文化，强调的是"修身、齐家、治国、平天下"式的个人修为；在群体行为的运行机制（即组织管理）方面却始终没有形成气候。
然而，在我国的现代化进程中，"组织管理"却是一个无论如何也无法回避的问题。近年来对这一问题的关注几乎与对西方管理思想的引进和借鉴（更多的是简单效仿）同步，这或许正是"迷茫和焦虑"心理产生的根源。教条主义式的盲目效仿非但不能解决眼前的问题，反而会加剧效仿者的无力与无助。
人文背景的巨大差异，使得任何源自西方的先进思想都必须与我国国情相结合，才能发挥出它应有的价值。也就是说，我们必须在自己的人文背景中寻找一片"土壤"，使思想的种子得以生根发芽、开花结果，才能真正结束眼前的"迷茫和焦虑"，沐浴真理的阳光。
g**在1921年至1949年的历史，无疑当之无愧为这样的"土壤"。
--在我国近100年来的历史长河中，g**是管理得最成功的一个现代组织；它在组织管理方面所取得的许多成就，至今也无人能望其项背。
近来数年间，当"组织管理"的种种问题突兀在人们的眼前时，当人们在蜂拥而至的种种新词汇、新概念和新思想中手足无措时，却居然没有意识到，就在我们耳熟能详的党史常识中，蕴藏着博大精深的"管理之道"。
长时间以来，g**的先贤们用汗水、智慧和生命铸就的伟大精神遗产--1921年至1949年的党史--对于现代组织管理的借鉴意义，一直被人们"视而不见"，反而舍近求远地在源自西方的种种时尚的理念或潮流中亦步亦趋地邯郸学步。这不能不说是一个巨大的遗憾。
是时候了！让我们重新回归自己的传统，让我们都来学习这一段党史，并在学习中获取现代组织管理的启迪和智慧。
如同种子回归大地方能长成参天大树，我们的求索之心只有回归自己的传统，才能更加明澈、客观和自信；也惟其如此，才能使我们拥有足够的判断力和从容的定力来面对人类的一切先进文化，并从中汲取营养，以更好地继承和发展我们自己的传统。
这就是我写作本书的全部动机和立意所在，但愿我的努力能够起到抛砖引玉的作用。
坦率地说，我本人对这个问题的认识，也经历了一段极其沧桑的心路历程。
12年前，我大学毕业后被分配到一家大型国有企业工作，3年后因为极度失望而转投到另一家国有企业门下。不幸的是这两家曾经辉煌一时的企业在几年后都因自身的管理问题而先后深陷困境，后者甚至被迫关闭。这段长达7年的漫长岁月，曾经给我留下了永远无法忘却的迷茫和焦灼，以及随之而来的探索真理的坚定决心。于是，我花了整整3年的时间，企图借助于欧美管理学的经典著作来抵达真理的河岸。坦率地说，这些著作在我最黑暗的心路历程中不止一次地燃起过欣喜与希望，虽然我知道，这离我揭示中国本土企业管理之道的愿望还有相当长的一段距离，但它们毕竟结束了我内心的无助。
幸运的是，2000年3月的一个星期天，我意外地获得了一项特殊的资助，组织一个由志愿者组成的"本土企业观察研究小组"（以下简称观察小组）利用业余时间对50家以上的本土企业进行为期5年的持续观察。3个月后，这个观察小组便正式成立并开始运行。这使得我有机会能够和志同道合的伙伴们一起，更加全面深入地收集本土企业管理的第一手资料。在尔后5年里，虽然根据资助人的保密要求，我们只能在小组内部相互分享时而激动人心时而令人心痛的发现，但是，这确实是我"悟道"的旅途中最为"丰盛"的精神岁月。
我们将所观察的企业分为两大类：一类是可以通过公开的资料收集素材，此类企业多为上市公司；另一类是通过观察小组的核心成员和特邀观察员报告其所在企业发生的重大管理事件。对于后一类企业，我们有两项基本的原则：（一）观察和记录的领域绝不涉及被观察企业的商业机密，只停留在企业内部的管理事件上；（二）对被观察的企业实行严格的保密措施，除了我和另一名核心成员（他于2002年7月因出国留学而终止了这项他深爱的工作）之外，在包括内部交流、向资助人提交研究报告在内的一系列活动中，均不得使用被观察企业的真实名称，而代之以没有任何个性特征的编码。同时，鉴于此项工作纯属学术研究活动，为了避免因此对被观察企业和观察员们造成不必要的伤害，我们对二者的名册进行了永久性的保密处理--在2005年5月向资助人提交最终研究报告并获通过后，随即将需要永久保密的有关资料销毁。因写作本书的需要而引用的此类观察资料也严格进行过保密处理，隐去企业的真实名称。
虽然观察小组成立之初的第一批11位核心成员（5位博士或在读博士、3位MBA或管理学硕士、包括我在内的3位"低学历"的研究者）和分布在数十家企业的数十位特邀观察员中的绝大多数都已经在3年后（即2003年前后）因为种种原因离开，但他们在长达3年的辛勤工作中所表现出来的无私奉献精神和追求真理的执着给我留下了终身难忘的印象，成为我人生中弥足珍贵的记忆。最令我感动的是，几乎每一位离开的志愿者，都会竭尽全力寻找和推荐自己的继任者，使得整个工作能够继续开展下去。
就在我沉浸于这项观察研究活动之种种成果所带来的由衷喜悦之中时，2001年6月，中央电视台首播的电视剧《长征》给了我一个始料不及的巨大震撼，它似乎为我打开了一道天窗，破窗而入的真理之光逐渐将我苦苦求索的内心照亮。于是，我从此便成为不折不扣的"党史迷"。对g**先贤及其事迹的痴迷程度，丝毫不亚于今天少年"追星族"们的狂热--我从g**早年（1921年至1949年）的奋斗历程中意外地获得了流星雨一般密集的启迪与灵感。在随后对这段党史迫不及待的学习中，我竟然屡屡为它身上蕴藏的真理所惊愕、所折服、所陶醉--长时间以来，我们竟然对这座丰盛的宝藏视而不见！
我们对党史中的宝藏之所以"视而不见"，可能正是因为我们对它过于熟悉。我把这种因为熟悉而忽视的心理称之为"习惯性忽视"。习惯性忽视可以说是人性中固有的弱点，而对这一弱点的克服往往会给我们带来许多意想不到的收获。比如一个司空见惯的现象--苹果从树上掉落下来--就使牛顿深受启发并进而发现了影响人类文明进程的"万有引力定理"。如果我们今天再以这种习惯性忽视的心理来面对自己身边触手可及的辉煌精神遗产（1921年至1949年的党史），无异于坐在无尽的宝藏旁边忍受着贫困的煎熬。
如果克服习惯性忽视及其它种种僵化的定式思维所造成盲区，我们就会发现，今天的企业组织与当年的g**之间，存在着一个根本的共同点：它们都必须以应对外部挑战为最基本的生存状态。因此，g**从弱小到强大、从挫折到胜利的奋斗历程所揭示的种种真理，对于今天的企业组织同样有着直接的借鉴意义。
需要特别说明的是，"组织"一词在本书中仅仅指那些"以应对外部挑战为基本生态状态"的组织。此类组织的最大特征，就是一切行为的出发点和归宿都必须有利于应对外部挑战，或者说，其组织行为过程就是一个发现和实践真理的过程。（与之形成鲜明对比的另一类组织则是以平衡或协调内部利益冲突为基本行为状态，比如和平时期的执政党或民主国家的议会等，其遵循的运行规律显然不适用于企业组织，因此不在本书探讨的范围内。）
从这个角度再来看，今天的经理们津津乐道的种种新理念，其实远在数十年之前就已经被以毛泽东为代表的g**先贤们天才般地演绎出精彩绝伦的篇章，并且达到了迄今为止也难以企及的高度。
本书所引用的主要党史资料之版次如下：
一、《毛泽东选集》系人民出版社1991年出版的第2版之第1－4卷；
二、中共中央党史研究室著《中国g**历史·第一卷》系中共党史出版社2002年版；
三、王东主编《中国g**大辞典》系中国广播电视出版社1991年版；
四、高戈里著《心路沧桑--从GMD60军到g**50军》（在书中引用时简称《心路沧桑》）系解放军出版社2004年版。
历经数年的努力，拙作终于得以完成。
在成书过程中，挚友倪训洁顾侠夫妇、原华晨中国汽车控股有限公司高级副总裁兼华晨宝马汽车有限公司董事孙栋先生、贵州西西弗文化传播公司董事长薛野先生及副总经理高冬梅小姐、中国纺织出版社编辑胡成洁小姐、挚友党延东先生等始终给予我精神上的宝贵支持；拙作成书之后，幸获伍修权将军之女、中国民（私）营经济研究会副秘书长伍连连女士和原中纪委驻中国社会科学院纪检组副组长兼监察局局长、党史专家张联瑜先生的鼓励和支持。他们在百忙之中对拙作拨冗垂阅并提出了许多极富真知灼见的珍贵意见，使之更趋完善。
在拙作的投稿过程中，幸蒙人民出版社编辑姚劲华先生的赏识。如果没有他的认可和努力，真不知道我还会在出版的道路上经历多少曲折。
拙作在人民出版社进行选题论证期间，七十多岁高龄的著名党史专家、原人民出版社总编辑马连儒教授不辞劳苦，垂阅全稿并提出了诸多高屋建瓴的修改意见。虽然我与马老素不相识，直到拙作付梓也无缘拜晤老人家，当面恭听老人家的教诲，但是，在其意见书的字里行间，无不折射出这位令人尊敬的前辈学者渊博的学识和崇高的品格。
虽然受本人能力和水平所限，拙作还有诸多浅薄之处，但是，如果能抛砖引玉地激发更多更有才华的人一起来发掘党史中蕴藏着的伟大的时代价值，对于我这样一个普普通通的求索者来说，将是一件足慰平生的大幸事。
在拙作即将付梓之际，当我无意间掩卷回首，不禁感慨万千--在我成长和追梦的旅程中，记忆的大道上满载恩情的彩虹，凄美而动人心弦。
我的双亲目不识丁，从小就把我的成长托付给了学校的老师。杨天书、张廷坤、皮忠正、周玉芬、邓齐健、周友惠、赵光煜、丁贵普、徐耀芬、黄守模、秦在权、吴梦宇、谭群辉……这些是我从小学到大学的部分恩师的大名，他们的关怀和教诲无时无刻不在我的内心回荡，成为我一生中最为重要的精神力量。没有这种力量，我不可能在探索真理的道路上如此执着地恪守精神的家园。浩荡师恩一言难尽，没齿不忘。
小学班主任邓齐健老师曾经以中国农民特有的质朴和真挚，为我的暗淡童年平添了几多温暖的色调；如果没有他的帮助与呵护，我可能永远也走不出那个小山村。
在中学六年孤苦到几近绝望的漫长岁月中，初中班主任丁贵普老师以父兄般的关爱陪我度过了人生中最艰难的时光。他以一个老师特有的本能，用心良苦地把他身上那种与生俱来的自强不息的精神潜移默化地移植到我的性格深处，使我终于有了足够的意志去勇敢面对人生的所有跌宕艰坷。
十多年后的今天，我依然时常梦回高中班主任黄守模老师的讲堂，不止一次地看到他消瘦的背影，却始终愧对他那慈父般的目光。音讯失却多年，不知道老人家近来可好。
此外，家乡贵州遵义的退休干部赵福田先生，在我的成长过程中曾经给过我举足轻重的影响，是他让我学会了以理性和建设性的态度来思考一切问题。
拙作还凝聚着"本土企业观察研究小组"全体志愿者的心血和智慧，虽然只能在心中默诵他们的名字，但是，我对他们由衷的感激和敬意却未曾被时间的洪流冲淡。
能借拙作的出版之机，表达对他们怀揣已久的感恩之情，对我来说是一种莫大的欣慰。
最后，我想把这本书献给曾经相依为命的三姐周维兰女士，愿我的思念能够穿越无边的悲痛，远航九重天外，告慰她无助的亡灵。
其中还有比较有意思的部分：
人文背景的巨大差异，使得任何源自西方的先进思想都必须与中国国情相结合，才能发挥它应有的价值。近年来，当“组织管理”的种种问题突兀在人们眼前，当人们在蜂拥而至的种种新词汇、新概念和新思想中手足无措时，却没有意识到，就在我们耳熟能详的党史常识中，蕴藏着博大精深的“管理之道”。
——在我国近百年来的历史长河中，共产党是管理得最成功的一个现代组织；它在组织管理方面所取得的许多成就，至今无人能望其项背。
从“指战员”到“称谓无总”
在国民党的部队中，各级人员都有着严格的官职称谓甚至是尊称，如“委座”（“委员长”的尊称）、“军座”（“军长”的尊称）、“师座”（“师长”的尊称），对上级可统称“长官”。
在共产党军队里，士兵不再叫士兵，而得称做“战士”或“战斗员”，意为作战之士；军官不再称做“军官”，而是称做“指挥员”，意为指挥他人作战的人员；战士和指挥员事称“指战员”；所有人之间相互称做“同志”，意为志同道合的人。
这仅仅是名称的变化吗？当然不是。共产党倡导的这些称谓的背后，至少“隐藏”着三个耐人寻味的含义：第一，强调平等意识。人们这间只有分工的不同，没有地位高低之别。第二，维系人们之间唯一的纽带是共同的事业和追求——因为志同道合而走到一起。第三，最大限度地消除封建文化的影响。
强调人格的平等是成就“主人翁意识”的必要条件。只有“主人翁”才会自觉主动地承担风险和责任，才会尽心尽力地奉献和义无反顾地牺牲；只有挺胸抬头的“主人翁”，才能有人性的解放与人格的张扬，也才能有从容与创造的气质。这也是为什么越来越多的企业纷纷“强调性”推行内部人员之间的“平等意识”。
建议大家有空读一读。
Neo给我发了一篇文章，希望和我共同借鉴的。也希望对各位能够有所帮助，让各位的团队更有士气，更能发挥出激情与活力。
批评员工前请先管理好自己情绪（转载）
“员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的！”——这在大部分管理者看来是天经地义、无可辩驳的。
但有调查表明，在职场中，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王恩·卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”
“通常管理者和下属的关系是不平等的，管理者具有某种强势地位。一般来说，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，在受到批评或者指责时，他们会很清楚知道自己不是管理者的对手，采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，因此他们一般不会对管理者进行人身攻击。然而，他们受到批评和指责后对管理者产生的不满不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，一定会通过寻求某种消极补偿实现心理天平的平衡。而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。”柏安基业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华说。
暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，但其实对双方来说，这是一场没有“赢家”的战斗。因为这种不平衡和消极补偿最直接的表现就是员工会产生一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”、“不作为”的心态，或者受挫者会采取“堤内损失堤外补”的方式，大大缩减从事本职工作的时间，将一些时间和资源用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。
最常见的这种自我补偿就是在工作期间干“私活”。还有的员工会产生离开的想法，为以后获得这种补偿进行积极的准备。比如说，利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密，以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资，为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。
管理者需要控制自己的情绪
“不管是对下属也好，还是对其他人也罢，批评或者斥责表明这是他已经被负面的情绪所控制。在这个时候，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，作为管理者首要的是体察自己的情绪。”北京欧华管理技术有限公司总经理杨佩昌博士谈了他的看法。
在他看来，一个成功的管理者在对自己的情绪体察后，还应该学会对自己的情绪进行管理。“不管是生气、发火、愤怒，很多人认为是因为别人做的不对，惹到了自己。领导者内心一定有个声音在说‘员工没有听我的话，按照我的意见去做，就是不对’，或者认为‘你做得不好，不完美，没有达到我的要求’，或者‘犯了错误是不可以的’等等。其实，情绪是本人的信念、价值的产物，而不是外界的人、事、物所决定的。更进一步讲，所有这些负面情绪，必然都是本人的信念、价值里有一部分受到了冒犯。因此，管理者要进行情绪管理就应该了解对方对待事物的想法和信念是什么，和自己的想法信念、单位主张的价值观有没有不一致，在这个基础上再来判断双方的目标是否是明确的，可以达成的。作为管理者就是应该让自己的信念和价值观不断地扩大和兼容。”杨佩昌认为这是“情绪管理的治本之道”。
而在实际的工作中，在和员工的沟通中，尤其是批评员工时，杨佩昌建议不妨尝试“三明治法”。简单说，就是要首先肯定对方做得好的地方有哪些，接着是“我的建议是什么”，最后，要告诉对方“我从你身上学到了什么”。方法简单，但效果不错。
另外，设法先让自己冷静下来也是一个很有效的方式。有三种方式可以让自己“冷静”：
延后24小时，把自己从当时的情境中抽离出来。这样你就会发现自己对于发生的事或说出的话，你的感受可能会改变，也可能不会改变，但你收集信息的能力一定会变得更强，你也一定能更加有效地表达自己。
如果你没有充分的时间可以延后，可以在回应之前深呼吸一下，然后再从1数到5。如果你还需要多一点时间调整心情，可以问对方一个类似这样的问题：你能不能解释一下为何这样做？这个问题可以帮你争取一些时间，而对方的回答也可能与你原先的设想大不相同。
注意你的第一反应，选择你的第二反应。第一反应通常能够揭示出我们对对方的评判如何，而且大多数时候这种评判都是批判性的。给自己一些时间，去找出第二反应。你可能仍然会感到不快，但你却能更好地控制接下来的沟通。
总之，“先想，再行动”，而不是“先反应，再后悔”，使你能够避免陷入负面的连锁反应。冷静下来，你就能够根据情况调整自己的内心状态，并做到操之在我。
