很多企业在人力资源管理过程中，遇到了一些问题。我总结了一下，有这样几点：第一，HR的工作环境比较差，地位相对比较低；第二是观念问题。譬如，很多企业都认为人是企业最重要的资源，但是真正制定对人的激励政策时，就会把人当作成本来看待；第三，很多企业解决人力资源问题的时候，只抓一个点，不会想到从基础问题着手，这就造成矛盾此起彼伏，问题接连不断；第四，很多企业的高层没有意识到管理起作用是有时间性的，他们总希望管理变革能够立竿见影。这些问题可以用四句话来概括：定位不清、观念不明、系统不强、前瞻不够。
在这样的背景下，怎样才能实现组织能力的发展？
第一，应该解决定位问题。我们对人力资源的重视只是停留在口头上，所以我们必须了解人力资源对战略到底有什么影响？战略是重要的，但执行更关键，而执行是需要人力资源的支撑。因此，员工本身也就是人力资本本身，是整个组织能力的核心，换句话说，员工才是组织的核心，这就是定位。
第二，如何解决观念问题。也就是如何看待你的人？企业管理者常常持这样的观点，他们认为，人力资源不是我的资源。因为人会跑，所以只有使用权，没有所有权。因此，企业往往把员工放在对立面，与之博弈。此外，企业对员工重使用轻开发。企业往往把员工作为管理对象，所有的管理制度都是为了限制和惩罚员工，奖励的制度很少。
我们希望企业能改变这样的观点，把员工看成是组织的一部分，看作是一种资本。这样，员工创造的价值就越大，企业获得的回报也越高。
第三，系统决定效果。很多企业都是打补丁式的改革。譬如，有的企业提出来要做岗位分析和岗位评价。他们先成立一个岗位评估小组，整理每一个岗位要做的东西，如果这个岗位的人要出差，这个工作小组的人也会跟着他出差，看你出差会做什么。两年以后，资料整理得差不多了，企业也做了新一轮的改革，把原来的岗位重新换了，之前的工作等于白做了。
企业改革的过程中，需要确立目标、建立机制。机制的建立是通过平台实现的，而平台的建立又是通过一些基础管理系统来实现的。岗位分析、薪酬、业绩，员工发展、长期激励这些日常的人力资源管理都属于我们的管理系统。这些管理系统的建立和完善，都是为了吸引人才、发展人才、培养人才，能够在这个管理平台基础之上形成组织推动能力。特别对于多元化的集团公司来说，你要去分层分类管理，根据经济规划和对整个集团战略的影响分类。分类以后，再根据不同的类型进行管控。
再譬如激励系统，需要考虑内部和外部的公平性和竞争性问题。关于解决内部公平的问题，我有几个观点。一，每一份收入的调整都是要有依据的；二，每一份差距都是要有道理的；三，工资定位线必须考虑市场因素。
第四，时间决定成败，明天的问题要在今天解决。人力资源主管主要做的是人力资源规划。我并不建议所有的企业都去做这件事情，但如果你是一个大型企业，或是你要进入一个新型领域，就一定要做这件事。如果是一个稳定发展的企业，这个规划不要做得太复杂，可以去做一些三人能力模型，设计一些个人能力发展系统。
总体来说，我希望上述四个观点能够对企业未来组织能力的发展有帮助；其次，我们的人力资源管理者，要从做行政变为变革的推动者。我们知道，业绩管理方式的改变、员工激励方式的改变、组织管理方式的改变，都是在推动变革。人力资源管理系统是以业绩管理为核心，在这个核心之下，需要把责任、权利、利益协调好。如果你永远只是在做行政后勤事务，那么你的作用永远不能体现。
出处：培训/中人网
2006年12月22日 07:45 第一财经日报
土狼与大象的竞争：马云决胜强势公关战
孙琎/文
全球电子商务巨头eBay在中国市场付出了几亿美元的代价后，终于决定“止损”离场。
根据最新的协议，TOM在线不用付出任何现金，就可将易趣资产接管运营。而当初eBay为了收购易趣，在2002年3月和2003年6月共付出了1.8亿美元，在运营期间，又相继投入了数亿美元。
这次合作中，eBay将易趣资产注入后，还要再付出4000万美元给与TOM在线成立的新合资公司，才能取得49%的股份；而且，由于不与TOM在线上市公司发生资产置换，eBay也将无法从TOM在线的股权中获益。
如此看来，eBay总裁兼CEO梅格坊萏芈?ldquo;对我们中国战略的演变再高兴不过了”的表态，难免有些勉强。
马云：“我充分利用了eBay的弱点”
2003年6月，eBay完成对易趣网的收购后，已经在中国C2C市场占据统治性地位。随即，eBay开始把美国的商业模式大规模复制到中国，实现中国市场的盈利似乎就在眼前。
但与此同时，一支“敢死队”正在进行封闭式的开发，其主持者是阿里巴巴创始人马云。不久，与eBay易趣直接竞争的淘宝网就火速上线。马云最初的想法是将淘宝作为“防火墙”，挡住eBay未来一统C2C后，来蚕食阿里巴巴B2B市场的可能。
在2004年，eBay将主要精力放到了将易趣与全球平台对接，淘宝的免费策略和营销努力被“置若罔闻”。然而就在这一年，淘宝利用eBay整合期的动荡，积聚了较高的流量和商家。
“不是淘宝做得足够好，而是eBay给了我们太多机会。”马云曾对记者表示，“我们充分利用了eBay的弱点，给了对手‘致命’打击。”
eBay将中国平台跟全球平台对接，将中国网站“全球化”，并未考虑到中国的市场特殊性，同时并没有很好地处理用户对平台变动造成的不适应与不满。一个细节是，eBay在对接中碰到中国用户与国外用户出现名称相同的情况，优先选择保存国外用户的名称，让国内用户十分“郁闷”。
而种种负面影响，在淘宝的策划下，在媒体和论坛上被迅速放大。用户的情绪被一再“煽动”下，被淘宝纷纷“策反”。在这期间，马云亲自主持营销与公关，甚至为自己安排采访计划，精心策划“公关语言”，保持持续的媒体影响力和曝光度。
淘宝当时甚至派有专人负责监控各大网络论坛，时刻保持对网民的影响力，目的就是为了发动一场“市场公关战”，激发网民尝试淘宝的免费服务。
诸如“淘宝给eBay最后通牒”之类冲击性的语言，马云从国内一直说到国外，与《福布斯》等海外主流媒体紧密互动，是马云的得意之举。同时，一份份对淘宝有利的市场报告也不断出炉。
这一年，阿里巴巴集团公关部力压市场部、研发部门等，获得了CEO特别贡献奖，这是阿里巴巴年度最高荣誉，会在年终颁发给对公司贡献最大的部门和个人。这显示了马云和集团董事会对“论功行赏”的判断。
而eBay易趣经过整合期后，进一步降低了自主性，哪怕是在网站上挂一个小标签，都要通过美国总部才能操作。
土狼、大象之争
“易趣发展要什么我就给什么。”惠特曼在花了一年多时间整合易趣后，开始把矛头对准淘宝。2005年1月，惠特曼决定在中国增加1亿美元投资，占据当年全球营销战略预算的三分之一。eBay力图迅速置对手于死地——在绝大多数网络媒体上采取排他性签约以“封杀”淘宝推广广告，并降低网上交易使用费——这是eBay在全球首次降低交易手续费。
但淘宝却不断壮大，成功留住了前期圈住的用户。2005年成为至关重要的一年。由于淘宝持续采取注重口碑传播，支付宝全额赔付，追加3年免费等组合策略，积小胜为大胜。2005年，在交易额上淘宝已经超过了eBay易趣。
eBay 2005年第一季度财报显示，eBay易趣成交额约为1亿美元，而淘宝公布的数据为10.2亿元人民币。
马云在2006年开始对CNN等海内外媒体公开宣布，与eBay易趣的“战争”已经结束。根据多家研究机构的最新统计，在商品数、商家注册数、交易数额等关键指标上，淘宝网已经超越了eBay易趣，占据了六成以上的市场。eBay则不断变更管理层，一直止不住下滑的惯性。
事实上，淘宝的免费模式带来了经营理念的变化。由于使用免费模式，淘宝允许商家与买家直接沟通，淘宝可以留下地址电话。这在eBay是严格禁止的。由于能够使用配套的即时通讯工具，淘宝的社区感更强。eBay则在2005年才引入Skype。
“免费远远不是淘宝胜利的唯一原因。”互联网分析师吕伯望表示，eBay的失败中，战略行动迟缓、舆论公关被淘宝压制、政策门槛限制、不注意成本控制等都是原因。
一位美国投资机构研究人士透露，他对淘宝与eBay易趣的互联网广告进行过一段时期内的研究，以两者都采用的产品展示广告条为例，同样的广告费，淘宝的效果几乎是eBay易趣的数倍。因为有一段时期，淘宝的广告展示更多地选择了性感内衣等吸引眼球的东西。
在团队建设上，马云注重执行力，员工的整体学历水平远远低于eBay易趣，但是在全员都有股权的激励情况下都富有创业的激情，执行力很强。
在关键的“主流用户”把握与用户体验上，淘宝做到了准确把握。究竟哪些客户才是电子商务的主流人群？吕伯望通过研究认为，eBay易趣选择的是国际化的、男性的、年龄大的、熟悉技术的、较高收入的白领以及喜欢收藏和分享的。而淘宝的定位是时尚的、女性化的、年轻的、小商铺模式的。无疑淘宝的定位更适合中国。
但eBay并未及时转换定位。“你知道世界上最痛苦的事情是什么吗？就是你知道缺点在哪里，但是你无法改变。”一位eBay易趣前员工表示，缺点我们都知道，但是我们无法改变总部，徒呼奈何。他选择了在eBay与TOM在线合作前离开。
“我们的同事都是海内外名牌高校毕业的，我们难道都是傻子？”这位中层员工表示，淘宝像头土狼，嗅觉灵敏，爆发力强，专咬软肋。而eBay又不幸地扮演了反应迟缓、眼光向上的大象角色。
营销专家龚文祥表示，美国公司在中国有最聪明的人、最多的钱、最好的技术，但中国公司可以在做事的观念和方式上找到取胜之道。
Intuit的创始人 方兴东编译
作者：陈海超
想必大家都很熟悉这样一幅情景，无论周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者顾左右而言他，拈轻怕重，说些无关紧要、不痛不痒的话；或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。 表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁大姑娘还扭捏，为什么啊？
一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像 ，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他娘的，天塌下来有个高的先顶着。为揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。
大概分为不能说的、不敢说的、不愿说的、不屑说的等四钟情况。
不能说的。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮 ，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。
不敢说的。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲 ，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。
不愿说的。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其 是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。
不屑说的。这类员工 就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字 ，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与动向批的体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话再说回来，公平讲，其实是替“不能说的”跟屁虫档了刀。
所以，很多人感到很委屈，同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理， 自己却依旧还是和尚的头——平不踏，不公平、天理何在啊 ！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因， 老板从来不相信眼泪！
陈海超 先后服务于三家知名化妆品企业，十年日化经历，三十家专业与财经媒体特约撰稿人或专栏作者，中国品牌研究院研究员。研究方向：日化企业战略规划与品牌推广。
出处：博锐管理在线
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