作者： Eric Lesser and Kathryn Everest
摘要
成功的商业必须反映市场的需求。为了实现这个目标，企业正在发掘他们组织内的知识资本--这些有价值的知识，以往被埋藏在电子媒体、印刷文件和书本，以及人们"脑中"的知识，并在需要它的地方和时间都共享这些知识。这些有价值的资源可以记录下来，例如将流程,实务手册储存在电子媒体；或储存在人们的大脑中，将有共同兴趣的群组连成网络社群。这种方法使得在"实践社群
(communities of
practice；CoPs)"中共享的知识能在需要时发挥其作用。
2001-4-13 来源：企业资源管理研究中心网
Notes的知识管理
知识经济是以智力、技能资源为主要依托的经济,是用知识创造财富的经济。知识经济社会的基础是成千上万个具有知识经济特征的企业。这些知识型企业的成功发展、兴旺发达主要取决于这些企业的知识管理。
一、知识管理的概念和内涵
知识管理(knowledge
management)是一个新的产业行话,是Lotus公司多年客户的实践经验的总结。这就是,当一个企业或公司把知识管理工作定位在商业战略的关键部位上时,它就能取得成功,并得到最大的回报。在Lotus于1998年1月发表的"Lotus、IBM和知识管理"战略白皮书中,把创新、反应能力、生产率和技能素质作为特定商业目标和知识管理的基本内涵,以帮助公司自身适应知识管理的活动要求。
1. 创新(Innovation)
知识经济的生命力在于创新。在以技术迅速变化和产品周期不断缩短为特征的商业竞争中,创新往往是保持长久竞争优势的主要源泉。为此,要经常鼓励和培育新思想、新主张,最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的论坛中来,共同创建新的产品和服务,把创新作为协作技术的一个关键目标。
2. 反应能力(Responsiveness)
今天的商业环境中经常出现无法预测的事件,如某个洲金融危机的发生,某项惊人技术的发明,某个非传统竞争者的出现等。为了把突发事件对自身的影响减小到最低限度和更快地解决客户提出的问题,以便帮助客户作出最好的决断,就要求企业能对市场的变化作出快速的反应,具有较强的应变能力。
3. 生产率(Productivity)
获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产,以便缩短循环时间,并最大限度地减少重复劳动。生产率取决于对个人和群体创造的知识加以收集、综合并提供给其他人再利用的程度。知识管理技术必须向个人提供借以发现、挖掘和优化已创造的共同知识的工具,并把它们应用于新过程,解决新问题。
4. 技能素质(Competency)
一个企业要保持竞争力,就必须提高现有员工和新雇用员工的技能素质和行业规范。为此,要通过在职、在线培训、远程学习和企业网资源浏览,学习新知识。一个企业或公司如果全力支持和促进这种提高员工技能素质的学习,并使之制度化,就是成功的知识管理。
二、Lotus的知识管理框架
不难看出,Lotus的四个商业目标要受两个因素制约:一个是企业的规模大小,另一个是企业的协作程度。如下图所示。
组织规模小,对企业员工的技能素质和创新要求就低;一个企业的协作程度低,对企业的生产率和员工的技能素质要求就低。另一方面,一个企业的组织规模大,则对企业的生产率和反应能力要求就高;一个企业的协作程度高,对企业的创新和反应能力要求就高。这样,企业的组织规模和企业的协作程度就形成一个二维函数的坐标系,而四个商业目标即知识管理的内容分别是该直角坐标系平面中的四个部分。整个坐标系构成了Lotus知识管理解决方案的框架。
1. 协作程度(Degree of collaboration)
创造、共享和使用知识的过程包含着各种程度的协作。四个商业目标中的每一个目标,在实现过程中也包含着不同程度的协作。一般来说,凡与技能素质和生产率有关的知识活动,其总体协作程度均较低,如个人学习。相反,与创新和反应能力有关的知识活动具有较高的协作性,如献计献策会。
2. 组织规模(Organization scale)
知识管理活动及其产出的多少可以通过整个组织来调整和控制。例如,典型的技术素质培训(如员工参加讲习班和培训班等)和创新总是在小规模的个人或工作组一级进行,他们所学的并非是能很容易地为全组织所用,只有当个人学业的产出或一项创新经过包装后再次使用时,其成果才能为整个组织所掌握和使用。在一定组织规模中重复使用个人和群体所创造的知识,才能在生产率和反应能力上产生积极的效果。
框架的四个部分之间存在着相互依存的关系。没有技能素质的个人,就难以实现创新、生产率和反应能力。同样,创新、生产率和技能素质又是反应能力的前提,但四个部分之间又不是完全相互依存的关系。一个公司并不需要在技能素质方面实现完善的知识管理后才能从事创新和提高生产率,或者在其它三个方面都达到最佳状态之后才能具备上佳的反应能力。一个公司可以对任何一个方面进行少量的投资,以便在短期内收到明显的回报,但这不意味着在其它几个方面知识管理已完美无缺。
三、Lotus知识管理的成功范例
Lotus的知识管理解决方案广泛应用于各类客户的应用中。这些范例的共同点都是在
Lotus
Notes知识平台上实行知识管理的。这些企业客户把Notes技术具体运用到知识管理上。
1. 巴克曼实验室(Buckman Labs):技术素质
巴克曼依靠高技能素质的员工在特殊化工产品市场中保持领先地位。它的竞争力来源于所拥有的高技能素质的员工,这是该公司针对工业的最新发展和客户的营业情况不断对员工进行有针对性的培训和教育,借以激励员工不断寻求机会的结果。
巴克曼实验室应用Lotus开发的远程学习解决方案的软件包Learning
Space,在不影响工作和个人生活的情况下,把培训安排得恰到好处,使员工能真正学到最多最实用的东西。
Lotus的体会是:在提高员工技能素质中要方便学生,要有一位教师,能充分地进行相互交流,要给个人一定程度的自由活动空间,营造一种舒适活泼、开朗坦诚的气氛和环境。
2. 蒙桑多生命科学研究所 (Monsanto Life
Sciences):创新
该公司的成功归于有创新、可增值又能获得专利的产品。这是该公司对研究和开发进行大量投资的结果。该研究所所聘用的员工都是受过高等教育,一般是一名与世界各地的科学家和研究人员经常有接触的博士。该研究所以发挥高技能专业技术人员的才干为手段,开展以创新为中心的知识管理活动。它通过举办电子技术论坛,
协助员工交流思想 ,为创新提供了有利条件。
该公司应用了Lotus开发的Solution
Space,它是一个以Notes为基础的正在研究与开发的用于支援团队、部门不断创新的项目。
Lotus的体会是:凡是能不断成功创新的公司都有一定的做法。团队协作成员要尽可能地多出好主意,多提好办法,从中选定最有可能取得成功的办法。如果有人主持或负责献计献策会,而且与会人员相互熟悉,讨论就会更加坦率,并会有更多的相互交流。
3. 安德森咨询公司(Andersen
Consulting):生产率
管理咨询公司是知识管理的广告人。在这个领域的竞争是直接在知识基础上的竞争
:他们知道些什么?如何与客户共享这些知识?
要使其知识库中的知识有效并保持更新,安德森咨询公司制定了专业知识人员的岗位要求,这些员工是各主题的专家,由他们对文档进行筛选、分类和整理,剔除重复和过时的内容,以确保其质量、适应性和推广价值,并使有价值的珍贵资料容易为人们所查询。这样,使人们不仅能得到而且能重复利用公司最新和最有用的知识。安德森咨询公司把这种作用称之为知识服务员(knowledge
steward)。
该公司应用了TeamRoom,它是Lotus已经开发的一个用于建立协作过程(从制作、行销到完成当前任务)的软件包,也是用于讨论的Notes数据库的下一代产品。
Lotus的体会是:知识库只有在使人们易于获取有用的知识时才是好的。为此,就要对资料不断进行分类,经常显示有价值的内容,还要对图书馆不断进行整理。
4. 英国石油公司(British
Petroleum):反应能力
英国石油公司在北海建设石油生产平台,集中了自己的专家和大批建设分包商集体的智慧和知识。为了应付不测,该公司使用了一种以Notes为基础的工程项目管理系统,它允许各方提出进度报告,判定瓶颈所在,对各种热点问题(如因天气造成的误工、紧急接送员工到达和撤离建筑工地等)。但是,项目管理并不等于知识管理。英国石油公司发现,以N
otes为基础的项目管理数据库起到了对专门知识进行详细分类编目的作用。在发生不测事件时,公司就使用员工和承包人花名册,一张"专门技术人才查询图
",就可以迅速确定该谁(如经理、地质专家、财务人员、领班或渡轮人员等)去应付这一不测事件。还可以通过电视会议迅速地在恰当的时间召集恰当的人员,并通过媒体提供尽可能详细的信息,妥善处理好紧急情况,而不影响紧张的工作安排。
"专门技术人才查询图"的概念是以Notes为基础的专家网络(Expert
Network)软件包的核心。
Lotus的体会是:第一,效益在于不仅要得到文档资料,而且要知道在作出决定时,哪些是可用的恰当人选。一张"专门技术人才查询图"是一笔无价的知识财富。
第二,真正的合作将大大增加项目参与人员共享知识的价值。它可以创造信任,更加充分地交流某些信息,并加快实现协商一致的过程。英国石油公司的经验对于不把知识管理固定于某一组织,而是通过协调多家公司的力量使自己特别获益的一个成功范例。
Team
Network是Lotus正在研究的一个项目,用于支援多个团队的工作,也会对管理多个团队的经理给予支援。
四、知识管理平台——Notes
1. 优势
几乎所有Lotus的客户都把Notes作为其知识管理的最佳平台,这是因为:
· Notes有知识管理的良好要素;
· Notes文档便于管理和查询;
· Notes所获得的知识易于销售和保持更新;
· Notes提供各种层次的保密;
·
Notes知识管理方案与其它解决方案相结合是其结构的关键;
· Notes应用软件使知识流动成为行动的依据;
· Notes是一个单一体基础结构,无需装配。
2. 扩大Notes的知识管理结构
· 新的Notes性能使知识管理更易成功;
·
Notes可在某一时刻对打开的所有文档进行检索;
·
可以给用户一张"道路图",引导用户进入不同的主题领域;
· Notes对新来的信息实行优选;
·
新的应用格式使公司明确哪些知识有用,哪些知识已经过时。
知识管理曾经被IT供应商和咨询师许以过高的承诺，其实却总是被他们弄得一团糟，以至于现在很少人仍然相信它。一些 实行知识管理的先锋，如可口可乐公司已经终止了他们的知识计划。我们并不能指责这些对知识管理失去信心的人或者公司，因为权威的调查证实了一个令人不安的 趋势:通过对108家公司的研究，他们发现那些主动进行知识管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。
然而说到底，知识管理不仅是竞争优势的来源，而且也决定了如何对价值链的重组。而那些保守的人，任何时候都会像在19世纪抵制新机器使用一样抵 制最佳做法和新软件的运用，即知识管理。但是，知识管理也有其自己的特殊要求，如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以 嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联 系。
不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情:
第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。
第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些 方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。
千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。
知识管理的理论基础其实很简单:如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。
当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情:首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争 优势，并且往往得不到任何奖赏;其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多;最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方 法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。
知识管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。知识管理还需要一个变革程序 以激励从业者之间互相合作。注重主动地去寻找能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力这一点似乎与传统的知识管理大不相同，因为他们看起来是功能性 的，但是这种专注于成果的努力是而且总是与知识相关，如六西格玛方法不过就是关于改进质量的知识。
不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克?韦尔奇的建议"剽窃"。在商业领域，赢家总 是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个 事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。
最后，要使知识管理得以成功实施，公司的首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情。这三方面的热情缺一不可，首席知识官在知识管理逐渐失去它美丽的光环的时候，要仍然坚信它，他们应当成为一流的激励大师并且永远保持对切实成果的热望和追寻。
权威机构指出，知识管理软件在1998年已有2.85亿美元的市场，至2002年将增加到16亿美元。
对于很多人来说，知识管理（Knowledge
Management，KM）似乎是“新鲜词”，即使听过，也不是很清晰，比如有的企业分不清OA、ERP、CRM与知识管理的区别。
那么，到底什么是知识管理呢？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。
即使这样的定义，也许还是难以让多数的人满意，其实知识管理的诞生，来自于前景广阔的市场需求。作为越来越依赖积累知识来成长的企业,如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题——
随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；
新员工加入项目组时，因没有相关背景资料而很难上手；或者相反，被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪；
新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。
以上种种困扰，促进了知识管理的诞生。在接受本刊记者采访的时候，很多企业管理方面的专家对于知识管理非常看好，有的甚至将它与泰勒管理革命相提并论；大多数企业信息主管也表示非常渴望实施知识管理，认为这有助于提高企业的核心竞争力。这块市场，的确前景诱人。
但是，作为一个产业，知识管理还在播种期，在理论上还处于探讨发展的阶段。基于这一理念的产品开发，需要经历时间的考验，在探索中前进，离成熟化应用还有一个相对漫长的过程。从财务软件到ERP、从ERP到知识管理，信息系统涉及到的部门越来越多，需要管理的内容也越来越庞杂。要知道，比较会计规则之于财务软件、生产流程之于MRP系统，“知识”是一个更抽象的企业管理内容。知识管理的实践难度，可想而知。
例如，知识管理要求将企业的隐性知识显性化，而对知识特征的描述一直是人工智能发展的瓶颈，神经元支撑网络等概念依然没有得到真正的发展。因此，如何有效构架知识库、如何设计知识管理产品是一个相当富有挑战性的难题。
另外，不同行业、不同企业有不同的文化背景、管理模式。知识管理企业的运作过程中，需要提炼出能为企业自身拥有的知识并加以固化，从而提高企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识管理产品只是提供了一个沉淀处理的平台，每一个企业的知识管理模式如何提炼将更依赖于企业自身的管理理念和实践。
阻力虽大，但国内企业在知识管理的实践中却没有驻足观望，在他们的产品和服务正体现着知识管理的思想。6月17日，金蝶国际软件集团和《中国计算机用户》杂志社共同主办“知识管理在中国”研讨会，本期“特别报道”，将展现专家、厂商和用户对知识管理的一些思考。
知识管理：理念、产品与未来
知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。 ──Karl E
Sverby
知识管理概念热
未来学家托夫勒（A.Toffler）曾说过：“科学技术发展越快，人类按照自己需要创造资源的能力就越大，那时唯一重要的资源就是信息和知识，知识将是未来的贸易中心。”对于企业来说，如何有效发挥出自己的知识资源优势就成为思考的方向。在知识经济浪潮席卷而来的时候，知识管理应运而生。
关于知识管理，并没有一个明确的、统一的定义。对于企业来说，知识管理能够帮助企业解决很多实际的问题。除了通常所说的把显形的知识收集、保存和整理起来，为企业的管理和决策服务。更为重要的是，把存在于人的大脑中的、难以表述的知识也以某种方式留存。通俗地说，知识管理特别强调通过将隐性知识沉积在制度及操作层面，创造有利于隐性知识传递的环境条件，实现知识共享，避免“财随人走”的风险。
基于两种不同的理念，目前国际上实施知识管理的公司有两种不同的模式，一种是基于知识“对象”的战略，即编码战略，一种是个人化战略。前一种企业将隐性知识明言化的部分以编码的方式沉淀下来，也就是将企业运行过程中产生的大量貌似无序的文档或信息以某种逻辑方式加以有序化的组织，形成知识数据库，以便于组织内的员工查询分享。安达信（Andersen
Consulting）、安杨（Ernst &
Young）等咨询公司是这种战略的实施者。个人化战略更倾向于架构不同员工之间“亲密接触”的渠道，让“脑力风暴”成为员工间分享知识、传播知识的途径。贝恩（Bain
& Co）、波士顿（Boston Consulting Group）和麦肯锡（McKinsey
& Co）等大型咨询公司则是这种战略的实践者。
从理念到产品
知识管理理念是人们对发展日益加快、竞争日益激烈的社会机制思索的产物。信息技术的发展则将思想变成了触手可及的实物。数据库技术、网络技术使得海量信息的存储与处理、随时随地的沟通变为可能。理念与技术的融合催生了称为知识管理（KM）的系统。
目前，一些国际著名的公司，如微软公司、IBM等居于行业领先地位的公司，都已推行了知识管理，建立了一整套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管（CKO），利用“知识资源”来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。
在我国，众多企业尤其是高科技企业的CIO们对知识经济的概念已不陌生，而对于知识管理则尚处于初步“触电”的过程中。很多公司在学习这一新理念的同时，正在思考企业自身实施的可能性和操作性，而对市场上出现的知识管理软件产品也给予理性的关注。目前，国际企业如微软、IBM等都有了为国际企业接受的产品，国内企业如金蝶公司也用知识管理理念融入自己的办公自动化产品。这些技术为知识管理提供了有效操作的平台，并在目前的市场上赢得了像华融、上海广电、华安基金、上汽集团等一些客户的支持。众多办公自动化软件产品供应商，也在有意识或无意识地进行着开发知识管理系统的探索。
未来的变数
作为知识经济时代的全新管理理念，知识管理正得到更多眼球的关注。但目前全球的知识管理无论是实施、软件还是咨询都处于探索阶段。在我国，知识管理硬件支持的产品也开始崭露头角。没有人怀疑知识管理是未来的发展热点，但其中存在的困惑和障碍可能并不亚于令人头疼的ERP。
在知识管理热身运动中，大多企业还存在这样的困惑：知识管理和以往的信息化管理有区别吗？企业已经有了相应的办公自动化系统、数据库智能检索系统、电子邮件系统，好像企业知识已经能管起来了，那么还需要一个知识管理系统吗？热情的厂商要经历一个推动和说服市场的过程，尤其在有ERP这么一个先驱之后。不过，从另一个角度看，现在的用户会比ERP热潮刚起的时候冷静和理智得多，减少一些盲目，多一点成功的几率。
知识并不是一个一就一，二就是二的概念，相反，正如学术上很多的名词一样，总是混淆着人们的判断。在有关知识管理的讨论中，信息总是偷偷地以知识的面貌出现。目前的知识管理的产品，管得更多的可能是信息而不是知识，至少在无形知识的管理上还有很长的一段路要走。因此，在技术上的每一点进步都要付出很多的努力。
虽然关于知识管理的理论还远没有统一，但其构筑的理想状态是可以描述的：知识管理把企业拥有的所有知识，不管是显性的还是隐性，都能管起来，为企业的发展服务。那么，相对成熟的理论与技术的逐渐成熟就等于成功的知识管理吗？
从微软知识管理白皮书提供的资料看，实行知识管理的第一大要素是文化上的阻力，占48%，而技术上的不成熟仅为19%。也就是说，技术、需求、成本、工业发展成熟度等都不成问题了，也只解决了一半的问题。管理大师彼得.圣吉曾以《第五项修炼》掀起了组织文化变革的狂潮，而现在又有多少企业保持了或者真正建立了书中提倡的团队学习的文化呢？对于世界杯强手出局的无奈，人们感慨一声“这就是足球”。对于未来知识管理实践中的落败，我们可能更多的会说“这就是文化”。对于软件厂商，可能有的时候不得不接受技术为文化背“黑锅”的命运。
--------------------------------------------------------------------------------
导言
如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。 那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理”好“知识”，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的 理论分析。因此，本文将汇集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。
第一部分 知识管理的重要性 （1）
在当今的股票市场上，软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。甚至在生产制造这样的传统产业中，企业也通过技术 诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。而知识管理正是这样一门学科，它研究如何获取以上面这些知识为基 础的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。它协助管理人员在面临变化时创新及适应，并藉此提高组织的价值。
首先，通过提高生产水平，扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富，并且已经为大量的企业所运用（对于国外而言）。一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。因此，企业现在视管理 知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。
第二，由于第一点同样的道理，全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为基础的价值体系，显着地转型为一个以智能及技术为基础的价值体系。在美
国，制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%，在一九四○年则占57%
(一九○○年占76%)。此外，投资人现在最注重的，是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业，而不是其固定资产的价值。一家公司的未来及价值，比
过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市场，及迅速响应威胁的能力。
第三，“创业型经济”(entrepreneurial economy)
的兴起。随着企业文化重要性的高涨及创投基金的兴起（单单在美国，就从一九八五年的一百四十亿美元增加到一九九七年的四百六十亿美元），创业型经济兴起。
因为一位创业家的重要才能就是将价值重新发挥在新的经营模式，所以改变的脚步将持续加速。这些新的企业模式持续不断对现有的销售、管理、及融资方式带来挑
战。
最后，科技本身已创造了知识管理的必要性。撷取信息、知识、及资料的能力，已经远超过人们以集中的方式吸收及分析信息的能力。如果员工有存取信息的技巧与可掌握趋势与机会的工具，企业在面对市场变动时就拥有明显的竞争优势。
知识管理确保人们拥有其所需要的技术及信息，以便适当地评估企业问题及其机会，并且藉此协助人们对不断变动的社会、产业、经济、及客户需求的环境有所准备。
那么，知识管理究竟有多深入人心呢？请看毕马威发布的知识管理调研报告。
毕马威的调查结果表明知识管理不是一时流行的一个时尚，而是一个很值得研究、关注的课题。调查结果还显示企业在执行知识管理方面虽然还有很多困难，但是真正执行知识管理方案确实能够带来好处。
调查显示，人们对知识管理的认识和态度明显转变。只有2%的人认为知识管理仅仅是一个暂时流行不久即会被人遗忘的话题。而在1997年9月Cranfield管理学院信息系统中心的调查中还有高达三分之一的人认为知识管理只是暂时流行。
这表明知识管理越来越重要，而且也得到很大的发展。其中10%的人认为知识管理明显地改变了他们所在组织的业务方式。
调查结果还表明人们对知识管理的认识随着组织规模的增大而加深。几乎所有的大公司的被访者都听说过知识管理，而其它企业的被访人里有接近五分之一的人从来没听说过知识管理。
43%的人认为他们所在的单位应实施一种恰当的知识管理方案。其中最大的一些企业人员中的2/3这么认为，其它组织这个比例只是1/4。
第二部分 知识管理的受益者
知识管理使它的追随者获得了惊人的回报，在这一部分，我将列出四个知识管理的受益者，看看他们是如何进行知识管理的。
案例一 BP阿莫科利用知识管理节约7亿美元 (2)
1998 年，格林斯和他的小组利用知识管理方法为 BP 阿莫科公司节约了 7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目 前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了 2，000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了 2。6 亿美元。他是怎样做到这一点的？
在呆板的、分权管理的 BP 阿莫科公司，126
个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的"业绩承包书"，之后便多半只能好自为之了。因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。
这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一，"周密筹划你的试验项目以便使其获得成功"，具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。
第二，“每一个公司都有你可以依靠的显着的文化特征。”在 BP
阿莫科公司，"业绩承包书"具有誓言一般的严肃性，人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。
在 1998 年内，格林斯总共搞了 15
个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修──即预定的停工休整。
格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则：“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’，人们会有抵触，倒不是因为他们不想告诉你， 而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体，他们会很高兴地回答你。"这个办法，格林斯称之为“同行协助”。
格林斯的又一个办法是"战后评论"。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？"反思"的办法 则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用，而且它们还可以应用在网络的创建上。格林斯总共创建了 20 项这种知识资产，题目主要是"对于结构调整，BP 阿莫科公司了解些什么？""对于在新市场建立销售点呢？""对于炼油厂的停产检修呢？"，等等。格林斯强调说："它们并不是最重要的东西。在任何知识资产 中，最重要的东西是与有关人员的联系。"
格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网"电话薄"；有 1。2 万多名雇员（公司的雇员总人数为十万名）已经把自己纳入了"连接"中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身 处异地者实时共享"白板"等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，"虚拟团队协作"是他工作中唯一需要 付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。
格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套"工具"活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有 300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说："我想我弄丢了自己的饭碗。"
启示
每个人都是知识的源泉，每个人都可能产生灵感。所谓知识管理，自然包括对下属员工知识的开发、管理与运用。这就要求管理者同他的下属能够有更深层次 上的合作。有些国企领导高高在上，与知识管理的要求相去甚远。这种要求其实一点不过分：一是要平等，不是级别上的平等，而是创造力上的平等；二是要联系， 要有密切的，方便的联系。
案例二 Sun公司依靠其知识网络增强销售能力 （4）
Sun微系统公司的董事长兼首席执行官一直坚信，“只有连网的计算机才能称得上是真正意义上的计算机”。随着万维网和企业局域网的爆炸性的增长，这种观点已经被证明是当代最重要的技术预言。
Sun公司实际上也实践了这种观点。最近，Sun公司启用了一种新的非常强大的知识系统以便加强其销售过程。
Sun公司总部位于著名的加州“硅谷”，通过其SunWEB内部网将公司遍布全球的20，300多雇员紧紧连在了一起。最新的统计表明，公司一共有 1，000多个网络Web 服务器支持着25万多个网页。通过这种内部网络来分发公司的文件，每年可以节省25万美元。现在公司的这方面的花费仅相当于原来的5%。
当然，这还不够。更重要的，通过在线提供产品目录和技术信息等服务可以加强公司与客户及供应商之间的联系。
作为一家领先的为企业内部网和网上交易提供硬件、软件等方面服务的供应商，Sun的销售收入现在有超过90%是由开发出来还不超过一年的新产品提供 的。而它还在试图不断地扩大它的产品线，同时缩短每种产品的生命周期。这样做的结果是，公司发现几乎不可能快速地有效地培训销售人员来适应新的要求。再也 不能依靠传统的课堂培训方式，这种方式往往使销售人员必须很长一段时间不能同客户保持联系，给它们灌输大量的信息，差旅和住宿费用也很高。集中在总部对销 售人员进行培训的成本大约是每位员工每周2，225美元，当然这还没包括由此丧失的销售机会成本。因此怎样帮助公司的销售人员在保证不和客户断绝联系的前 提下发展其知识和技巧已变得非常重要。
于是，Sun公司开发出一种被称为“SunTAN”的以内部网为基础的知识和培训系统。这个有着美观和易用界面的网络将存放在内部网上的销售培训信息，销售支持资源，产品更新和原料，竞争策略和一系列的其它方面内容都能够连接起来。
SunTAN
经理发展了一种以“分层存储管理模式为基础”的“分布式的学习体系”。换句话说，他们能够确保，让尽可能多的网络带宽被应用于其产品介绍或学习上。譬如，
将一个有关公司服务器新产品的演示媒体传送到昆明销售中心的服务器上。于是，中国西南地区的客户就可以以更快的速度（通过访问昆明的那台服务器，而不是美
国的那台）来观看演示了。同样，SunTAN的操作员也能够将信息资源上载到服务器上，以供用户直接下载到本地的服务器加以应用。这样保证了更快的连接和
可以利用更丰富的视频、音频和动画等多媒体方式来提高服务质量。
这种方式越来越引起人们的关注。而且，这种根据需要而学习的方式相对于以前传统的课堂学习方式的优点也是很明显的。当一篇报告被以视频的形式存储的 时候，这种新的多媒体可以使用户摆脱枯燥乏味、单调的持续的信息灌输，变得更能吸引人。电脑培训方式可能在不远的将来会变得更象是一种功能增强了的电视， “我们正开始在培训方面尝试一些人们以前根本不能做到的事情，”雇员培训经理Jerry Neece认为。事实上，SunTAN承诺要彻底改变公司的学习方式。“通过这种新的远程学习方式，你不再需要死记所有的知识，”他补充说，“你唯一需要 记住的是知识的存储位置，也就是当你需要的时候，在哪儿你才能获得需要的信息。”
最重要的是，SunTAN承诺增强销售人员的工作的有效性、提高其工作效率。“我认为销售人员对服务器产品系列是非常了解的，因为他们非常清楚公司 的销售收入的几乎80%都是来自它们，” Neece解释说。“但是其它的产品是什么情况呢？当你想要了解它们时，你往往想尽快找到和它们相关的信息。这就是SunTAN的价值所在。因为它是一种 可以实时查询的系统，你能够很快找到你需要的信息。我认为它将有助于我们扩大销售收入。根据80/20原则，如果公司销售收入的80%是依靠其20%的主 要产品销售得来的，那么你可以借助于SunTAN这种方式通过提高另外的80%的其它产品的销售来达到提高总体销售的目标。”
启示
所谓创新，往往是将某一领域的原理运用到另一领域上。因为很多东西都是相通的。比如，没有人会把酱油瓶放在书房里，而把墨水瓶放到厨房里。道理很简 单：东西因该放在它被使用的地方。而现实生活中我们却因为“不知道”这个简单的道理而累人累己：我高中时到云南大学附属医院看病，其程序之艰巨让我不寒而 栗：先到一号楼一楼挂号，然后到二号楼三楼就诊，拿到处方后到二号楼二楼药房计价，然后回一号楼挂号室旁的收费室交钱。拿到收据后再回二号楼药房取药-- --大功告成。
不难想象，在管理上类似的情况会给企业造成多大的损失！而Sun公司只是极好的运用了这个道理：将信息放在离使用者最近的地方，把原本存储在总部服务器上的信息，根据需要分散到各个销售中心，及利用了最先进的方法，又避免了网络拥挤带来的问题。
还是那句话，实事求是，灵活处理问题。
案例三 微软使其内部网成为易用的知识管理工具（5）
知识管理和信息技术是密切相关的，作为全世界最著名的软件公司，微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具。
1995年微软为解决共享问题，创建了一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。
在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，与内部网项目小组一起协作完成各项任务。得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。
要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片 上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积 累。），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关 注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上 宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供 者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最 终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公 司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的 内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送 更多的竞争信息。
当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将 Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色 彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
总得看来，微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能：
1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web
出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
启示
除了一举几得外、节省成本外，微软的做法令人感受最深的就是：它能保证让每个员工都参与进来。这可能就是我们所说的主人翁意识。要使员工有主人翁意 识，并积极地参加组织建设，我认为，组织应该给与员工两种信任，即物质的和精神的信任。对于前一种，微软并不是靠高工资，而是靠高股份。微软的每一个员工 都根据他的职位和贡献持有相当的公司股份。相对于其他公司，微软在这一点上做得相当彻底。而对于精神上的信任，微软同样走在前面。微软的内部网从建立到完 善到使用，一直是围绕员工的实际需要进行的，只有这样的信息共享系统才能产生巨大的效益。
案例四 安永公司里的知识管理组织 （6）
安永公司认为知识管理需要高级管理层的支持才行，同时它还认为知识管理需要一套框架，而且建立这样的框架需要组织结构的响应调整以适应、促进知识管理。
在安永公司里，它们尝试采用了业务处理和知识管理系统。这样员工能够很容易地获取为战略性的业务决策所必需的技术和知识，而且公司对这些系统也在不断作出调整。安永公司为提高知识管理水平设立了如下相关知识管理机构：
知识中心
位于Cleveland、巴黎和新加坡业务知识中心（CBK）是安永公司的基本咨询知识仓库。这个业务知识中心从各种内外部资源获取知识和信息，管理和维持多种知识仓库并将这些知识通过不同的电子方式分发给公司的咨询顾问和客户。
转化中心
位于德克萨斯的Las
Colinas的业务转化中心（CBT）主要负责开发促进和支持所有的咨询服务能力的方法、工具和技术。
知识网络
总的区域性的富有经验的实践者团队可以在象供应链管理、客户服务、产品开发以及共享服务等方面通过语音邮件和群件网络来及时交流一些重要的关键知识和领先实践。
创新中心
位于波士顿的业务创新中心（CBI）的主要研究集中在业务变化领域。创新中心负责安排全年研究日程并提供一个安永倡导的主要是首席执行官和其它变化管理人员参加讨的论，以应用领先经验。
第三部分 知识管理在中国
上一部分所列公司在知识管理中的创新以及得到的收益确实令人叹服。也给人很多启示，那么，我国企业如何面对知识管理的浪潮？我国知识管理又存在哪些 问题？中国人民大学经济管理学院陈幽弘先生一语中的：“我国的办公自动化是以技术设备的配置为主体，而不是以管理理论、管理思想特别是管理方案的创新为支 撑点。以这样的方式实行的办公自动化是高投入和低产出的。”（7）
要解决这个问题，需要企业拥有一种崇尚创新，奖励改革的文化，还需要政府长期的支持。有两个例子，或许能给我们一点思路。
其一 诺基亚当选99欧洲最受推崇知识型企业 （8）
在一项名为MAKE的评比中，诺基亚被评为99欧洲最受推崇知识型企业。这项研究和评测主要是由Teleos发起的，Teleos是一个最佳知识实 践传递的主要倡导者和推动者。这项评比MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise)已成为一种国际性标准。
诺基亚之所以能够当选主要是因为它创造了一种强调学习的知识型文化，这种文化鼓励创造、创新、并倡导
发挥隐含知识的作用，推崇创造性、网络化和知识共享。
当选企业主要由231为首席知识主管和领先的知识管理实践者选出的，他们被要求来给欧洲的企业（在欧洲建立
总部在欧洲）从8个不同的指标来打分，如在创造文化、培育创新以及最佳化知识资产等方面。
其二 英国欲成立"知识银行"以支持知识型企业 （9）
为解决知识创新型企业融资难问题，英国主管科技和工业政策的贸工部正在考虑设立“知识银行”，希望以此探索一条为知识创新企业提供资金支持的新途径。
英贸工部介绍说，知识创新型企业，是知识经济发展的重要驱动力。但此类企业在创立之初一般没有多少资产担保，因而难以从银行渠道筹集到资金。由于这
些企业多涉足具有一定风险性的新兴经营领域，银行在为其提供借贷问题上通常存在顾虑。另外，知识创新型企业规模一般相对较小，也不太容易吸引风险资本。
“知识银行”运作，目前初步形成几种方案。其中之一是采用基金方式。该基金将主要
通过发行债券而吸引私营部门投资，政府亦可为其注入少量资金。这些基金随后将通过专门机构或普通的银行渠道，借贷给合格的知识型企业。还有一种方案是"知
识银行"通过政府担保的方式运作，以此鼓励银行为知识创新型企业提供借贷。
对于政府的支持笔者并不担心。我国企业自身也是舍得投入的。确实，我们已经落后怕了。但是，投入之后呢？如果投入不是为了有所产出，而是为了显示“已经有所投入”的话；或者说，投入之后，就认为万事大吉，以“先进企业”自居的话，我们就再也摆脱不了落后了。
施乐中国有限公司高级副总裁何桦先生在1999施乐数码文件数理技术博览会开幕式上的演讲中说：“在传统工作环境中人们对共享有一种自然抵制。在这 种环境中，虽然知识就是力量，但是保守知识又是司空见惯的。我们发现要真正地改进知识共享需要营造一种有利于共享的环境。”的确，我们不仅仅需要物质上的 投入，更需要思想上的投入，精神上的投入
一、创建学习型党组织，必须形成学用结合的良好学风
创建学习型党组织，核心是学习，就是要坚持理论联系实际，通过学习与工作的有机结合，使“学习工作化，工作学习化”，不断提高党员的自学能力、思维能力和创新能力，实现广大党员整体素质和党组织团体能力的提高，促进人的全面、协调、可持续发展。当前关键是要解放思想，与时俱进，在各级党组织和广大党员中形成学用结合的良好学风。
一是树立终身学习的理念。学历有终点、学习无止境。而且在当今时代，学习已经远远超出了个人的范围，而关系着一个国家和民族乃至全人类的生存与发展、文明与进步。因此，每个人都必须把学习从单纯的求知变为生活方式，把学习当成一种境界、一种时尚、一种觉悟、一种责任，成为全体党员的自觉行动，贯穿生命全过程，成为一种经常化、普遍化的行为，努力做到活到老，学到老。特别作为社会群体中先进分子的党员，更应该牢固树立终身学习的理念，把学习当成一种自觉行动和追求。
二是坚持学习工作一体化。学习不仅是为了获取知识或掌握技能，更重要的是通过学习，树立正确思想观念，学会分析解决问题的辩证思维方法和工作技巧，培养创新思维，促进工作能力、工作效率和工作质量的提高。要把每一项工作都视为一个学习的机会，从工作中学习新技能、新方法，增长知识；视学习为一项必要的工作，像搞好工作一样认真刻苦学习，并养成良好习惯，使得工作学习一体化，即把学习引入工作，把工作引入学习，使工作学习有机结合，在工作中学习，在学习中工作，实现“两促进、两提高”。
三是形成团队学习的氛围。团队学习是创建学习型党组织的重要途径，是组织文化中的一种必要成分和标志，是凝聚各方力量的主要源泉。通过团队学习，要达到每一名党员都是学习型党员、每一个党支部都是学习型党支部的要求。要强调团队学习精神和互动学习精神。通过配强党组织负责人、发展学习能力强的党员、调优支部结构，增强这种精神。要不断激发每个党员的热情，挖掘每个党员的潜能，将分散在每个党员头脑中的知识、经验和信息整合成党组织共同的财富，并使之成为巨大的创新力量，转化为推动发展、开拓各项工作新局面的动力。
二、创建学习型党组织，必须构建全员参与的学习体系
创建学习型党组织，要着眼于每个党员的全面发展和综合素质的提高，通过综合运用载体、阵地、网络，为确保全员参与、共同提高提供体系保证，并以此激发和调动全体党员终身学习的积极性和自觉性，增强学习效果。
一要加强阵地建设。各级党组织要主动把创建学习型党组织纳入党建工作的重要内容，认真做好各级党校、支部活动室、党建网站、远程教育站等阵地建设。县级以上党组织要积极创建条件，建立健全党建网站；基层党委要建好远程教育A级站，基层党组织要建好远程教育终端接收站、规范支部活动室的建设，支部活动室要达到“十有”标准：有场地、有桌椅、有党旗、有制度、有支部的基本情况、有心得栏、有电教设备、有活动记载、有会议记录和学习记录。同时，阵地建设要与“三级联创”、基层党建示范点创建、创先争优有机结合起来，融入加强基层党的组织建设的各项工作中。充分发挥党员活动室、电化教育、远程教育站点、党建网站等阵地作用，努力把各级党组织建设成为党员学习教育的课堂、锤炼思想的熔炉和团结奋进的堡垒。
二要发挥载体优势。积极采取专家讲座、辅导报告、轮流讲课等有效形式，坚持党委（党组）中心组学习、“三会一课”等党的学习制度，强化各级党校对党员的主体培训作用，不断创新远程教育、网上教育、研讨会、现场交流、课题调研、教学互动等学习载体，丰富学习形式，拓宽学习渠道。同时，还要坚持与时俱进，大力发展各种形式的机关文化、企业文化、校园文化、农村文化、社区文化，广泛开展群众喜闻乐见、健康向上的文体活动，做到寓教于乐。
三要健全学习网络。以全面提高党员综合素质为重点，以构建和谐社会为目标，鼓励、支持党员参加学历教育、互联网教育、自学考试、函授教育和在职自学，有组织地推行岗位培训，努力形成多形式、多层次、全方位的终身学习教育体系，以适应各层面党员的学习需求，为创建学习型党组织提供健全的学习网络。同时，坚持把向书本学习、向实践学习、向典型学习、向新闻学习、向自然学习有机结合，系统学习党的政策、国家法律、本职业务和历史地理人文等方面的知识。。(中华企业文化网）
Powered by Haiwit
