华海的生活， 工作， 学习.

原 文章:第一次没有赶上飞机

某年的春节前， 我从上海回家。 机票是提前1个月买好的5折机票， 那天上海下雨， 我提前3小时离开公司回家拿好东西准备去机场。。。在雨中等了1个小时都没有找到出租车

我最后在一个加油站找到一辆出租车， 上车赶到虹桥机场， 离开飞机起飞只有25分钟。 机场不给我办手续了 我当时非常恼火， 打电话告诉老爸说我不回家了， 但是。。。最后还是决定买机票回家。 第二班飞机只有头等舱， 原来800多的五折机票浪费， 然后又刷了2600的头等舱机票 够我飞一个夏威夷往返了!

总能听到一些企业的老板说：我们公司知识管理了，我们公司去年做了知识管理项目等等诸如此类的话!
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　　但我们很少听到说：我们公司财务管理了，我们公司人力资源管理了，我们公司去年做了财务管理这样的话。
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　　为什么？
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　 　财务管理、人力资源管理、市场营销等等是任何一个公司生存和发展都必须要做的基础工作，每一天每一刻都要进行。因为是一项基础工作，所以没有人出来吆 喝，知识管理也应该是这样的，只所以有人说他们做了知识管理云云之不过是这些人潜意识里还没有把知识管理作为公司的基础管理，许多时候将知识管理等同于一 个知识管理系统的上线，将知识管理作为了一个项目，甚而一个信息化项目!
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　　这样就大错特错了!
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　　如果将知识管理等同于一个项目，甚至于一个信息化项目，那么必须遵守项目管理的思想和理念，就要有它的范围进度控制 成本等等，则可以推断出这样的"项目"在某个时间就结束了，然后就可以大言不惭地说俺们知识管理了云云。
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　　一般企业都不会因为买了一套HRS或者财务系统就说我们人力资源管理和财务管理了，在这个方面大家都能认清楚这些系统只是一个工具，而无论是人力资源和财务管理，都是跟组织的寿命一样长的管理形式。
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　 　知识管理何尝不是？基于知识经济这种经济模式的转变和知识工作者成为员工的主流，必须将知识作为资产对待，必须将员工看作资本而非成本，相应的管理方式 和指导思想都要改变，任何管理者都必须要有知识管理的理念指导自己的日常管理，知识管理必须渗透到企业的方方面面，因而知识管理绝对不是说"我们知识管理 "了这样一句话就结束了的case，而是一个没完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。
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　　将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死了还不知道如何死的!
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　　当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业实施知识管理的初期，可以根据企业制定的知识管理目标将一段时间内的事情作为一个项目进行有效管理。例如某企业计划在六个月内在客户服务部门进行km的试点，目的是提高call center服务人员的响应速度和提高客户服务的质量，采取步骤一\二\三等等。对这样一个过程进行项目管理没有问题，但不要以为这个项目结束了这个客户服务部门的km也完了。
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　　不要将知识管理做成一个项目，但可以用项目管理的理念来指导KM实施。

一、 马太效应

由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录：

　　赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。

　　全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。

　　我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。

　　第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。

　　上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为资源流，在全球范围内加快流动，在全球范围内谁有一流的国际人才就会强占发展制高点，从国际人才流动特点，人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流下发达地区，特别是流到美国，华裔占1/3。中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家，仅仅通过防守的战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略，从经济全球化的因素推动下来看企业的生产活动，从20世纪50以来对技术的依赖，转变50年代90年代对电子技术的依赖，到90年代以后对信息技术的依赖，随着企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等等特点发生了深刻的变化，必然要求企业进行相应的变革。人力资源管理面临着企业管理的变化。

　　从企业的生存基础的变化来看，企业家创立企业的哲学和价值观决定企业的使命，企业使命决定企业战略和 目标，以及实现目标的途径和手段。管理者应该经常静下心来想想这个问题，我们究竟为什么而行，企业需要赢利，企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，要提高员工的满意度、顾客满意度成为企业追求的目标，从企业生存跟环境，越来越多企业注重员工满意度和顾客满意度。

　　从企业发展源泉变化来看，在经营环境日益动荡不定条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断地认识到企业面临的问题和环境的变动给企业带来的发展机遇，能够不断地寻找解决问题的合理方案和支持这一方案的资源，企业家需要进行历练，只有发现不了问题没有解决不了的问题，问题发现解决和企业环境变化的适应，都依赖组织知识的学习能力，所以知识能力和学习能力是未来企业发展的源泉，曾经主导企业的货币资本将被知识资本所代替。

　　从发展的战略变化来看，总体来看20世纪50年代以前企业发展的战略集中在资源的争夺，在这以后一直到90年代企业发展战略集中在市场的争夺，而90年代以后主要表现在企业能力塑造上，开始关注时间的缩减，开始注重创新。从企业发展战略的角度需要考虑这些变化。

　　管理学大师彼德德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。另外一方面从企业的组织形态的变化来看，随着科学技术和信息通信技术的发达，有专家认为未来企业之间的竞争不是技术上的竞争，而是取决如何使用技术，现在企业十分强调核心技术核心能力，并通过人力资源的管理营造自己的核心技术、核心能力，在这种背景下任务小组，虚拟组织、动态联盟、网络组织的形成将成为未来新的组织形式，业务的外包，联合、分并、成为经营中经常活动，从企业活动内容，未来组织发展方向主要是建立学习型组织，可以不断创造知识，应用知识和转移知识的组织，组织自身的获取依赖于员工的学习和知识的转移，员工创造性思维，依赖于员工思维和活动的空间，员工之间沟通是建立相互信任和学习的重要方式。而沟通的便利方式就是广泛利用计算机，通过信息通讯设备和具备网、互联网，学习训练培训成为企业日常工作组织部分，学习和培训对员工来说是组织义务和组成部分，继续学习、持续学习成为员工学习的主要方式。

　　第二个大问题看一下人力资源管理发展的趋势。首先看一下人力资源管理的简单回顾，人力资源管理是随着社会经济的发展而演变的，近五十年来人力资源管理走过的历程大致可以分为三个阶段，事务型分析阶段，20世纪60年代是这个阶段，现在很多国有企业采取劳动人事的管理办法。这一时期人事部门是企业的人事中心。20世纪60年代以后，开始为其他部门提供服务，帮助部门进行招聘和上岗培训开发等等，并提供报酬和激励，以及人力资源部门帮助建立绩效评估的工具，80年代以后随着员工工作方式由传统模式向高度负责模式的转变，越来越多组织将人事部门改称人力资源部门，人力资源管理理念和职能也都发生很多变化，人力资源管理对象开始拓展到企业组织的外部，在20世纪90年代以后，企业人力管理者的职责从卓越型行政性事务中解脱出来，因此从企业人力资源管理部门来讲，逐步从原来非主流的部门，转成企业经营应用部门的战略伙伴。彼德、德鲁克指出知识管理与人力资本管理是21世纪管理的重点。

　　在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化，第一个方面关注知识型员工进行知识管理，全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。

　　第二方面建立新型员工关系，满足员工需求，企业人力资源管理，出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本，人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。

　　第三围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。

　　第四方面吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

　　第五方面利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

　　最后一方面，发展组织能力，倡导以人为本的价值观，这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。

　　第三方面讲一下适应全球化竞争的人力资源管理，在全球化背景下面，企业需要新的技能解决新的问题，企业需要掌握引入新资源的技能，比如积极相应企业需要的工艺上激励，利用世界范围的人才，以及知识，关系资源等等，使之成为企业间竞争优势的源泉。最近很多学者研究人力资本、社会资本、组织资本，最近美国鲁森教授，最近两年一直在研究心理资本，我们过去在这方面注意不够，主要研究人力资本，现在社会资本和组织资本问题，现在越来越多学者在关注心理资本问题。人力资本实际上就是讲你的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。社会资本主要是你知道谁，你的关系网是谁，另外一个就是心理资本，你究竟是谁，你心理素质怎样，有人力资本很好，有知识有能力，但是心理承受能力不行，所以从全球研究来讲，不管是研究高绩效的组织，人力资本、社会资本、心理资本也好，这些都是目前研究人力资源管理新的方面。

　　我们研究全球化，如果组织考虑全球化，这里面需要考虑员工的思维方式，员工治理方式和员工的能力，从员工治理方式来讲，如果企业以全球化作为组织能力你需要考虑全球资源的网络，全球组织的构架，包括从流程整合全球信息的平台等等，作为员工的能力，他会不会做，这里面需要考虑员工有没有全球的视野，全球领导的能力，包括外语能力等等。另外从员工思维模式来讲，包容性的文化，跨文化信任，与本地全球利益考虑等等，这些从组织能力如果以全球化角度来讲需要考虑你的文化允不允许员工做，员工愿不愿意做，员工会不会做，这几方面来创造企业的核心能力。

　　彼德.德鲁克曾经说管理是使命，管理是一种科学但是管理是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败就是管理人的失败，是人在管理而非事在管理，因为管理人的思想风格、等决定管理的成败。所以人力资源管理从如何适应全球竞争的人力资源管理，这里面需要进行新的思考需要研究一些新的问题，首先需要把人力资源作为一种资源，作为最重要的资源，作为第一资源，所有的管理者应该关注的是如何使这种资源进一步获得增值，人力资源与机器设备相比也是一种资源，不同的是人力资源具备协调的能力、判断力和想象力，如何使人力资源得到最大限度的增值，这是我们需要考虑的，能不能从人力资源政策角度，是不是真正作为一种资源看待。第二方面人力资源管理是一种理念，如何教育贯彻落实这一理念，人力作为资源自古以来就客观存在，为什么相当长时间没有受到人的重视，从客观上讲，是社会变迁和时代发展的缘故，人力资源管理也是一种理念是一种思想是一种哲学，因此也是一场革命，企业如何推动人力资源管理理念，促进由此产生的变革。人力资源管理也是一项政策一种策略，人力资源部门从事什么活动，制定什么政策，本身并不重要，重要的是这些活动政策给企业带来什么样的效果，是否产生与企业追求相一致的结果，所以人力资源管理融通企业管理其他的活动一样，既具有科学性也具有艺术性，特别管人，人力资源管理者要掌握工作的科学性意识性，使两者很好的配合，帮助企业实现使命、战略目标，如何通过其他的途径和方法实现预期的结果，我们为什么不考虑其他的途径和办法呢？

　　第四方面人力资源管理也是目的，在企业日常生产经营活动中体现以人为本，人的活动一切目标归根到底是为了生存和发展，所以企业的生存和发展是为了人，企业生存和发展依靠人，人力资源管理是要帮助企业推行发展技术，为了员工、为了顾客、为了社会，企业如何在战略使命和日常活动中体现以人为本呢？

　　从人力资源管理来讲，不管是资源、使命、目标还是手段，我们实际上需要人力资源管理的职能的变革，通过转换、变革、存量达到企业的竞争力，我们从企业人力资源角度来讲怎么整合，怎么适应创造市场变革的能力，企业如何学习知识，每个人怎么学习知识，如何通过学来的知识创造更多的知识，如何传递、转化、整合，人力资源作为最主要的资源，我们是从人力资本的角度来考虑，从稀缺性、难模范性，价值性、难模仿性有组织性，从存量的角度看人力资源实际上考虑人力资本、客户资本、社会资本组织资本的角度来考虑。是通过人力资源管理的各种职能，通过变革转换存量，以达到企业的核心竞争力。企业老板讲超一流公司卖标准，一流公司卖品牌，二流公司卖技术，三流公司卖产品，四流公司卖劳动力，我们企业究竟能不能制定标准，能不能成为行业的带头人，就要看人力资源管理的问题。

　　从重视全球化企业的人力资源管理角度来讲需要从几方面考虑，一个是要培养全球观念，我到美国看海尔办的工厂，海尔小

　　我们可以看到从20世纪来讲，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源就是它机器的设备。21世纪管理所能做到同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的贡献。

　　最后以彼德.德鲁克一段话结束我的讲演。成功的企业家不论其个人动机如何…金钱也罢，权利也罢，好奇或想出名也罢，都设法赋予资源创新财富的新能力，创造与众不同的价值，满足新的不同的追求，企业家往往突破经济循环性轨道，破坏旧的生产方式，创新不仅指科技也包括管理，人们关注美国新经济，新经济本质上是创新型经济，既包含技术创新也包含观念创新，还包含制度、行为、组织等等创新，人们以熟悉的游戏规则不断被打破，而代新的规则是新经济真正的引进，所以可以看到从全球背景下人力资源的管理来看看全球背景下经济社会人力资源管理影响，另外人力资源管理对企业管理的影响，作为企业来讲如何考虑新经济在全球经济的环境下，我们企业如何走向国际非常重要，特别是全球范围内如何吸引优秀人才，培养、培训开发国际性的团队，通过我们很好的人力资源政策、平台使我们人力资源的管理能为企业的核心竞争力出一份力。

　　非常感谢大家，谢谢！

中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为4月8日上午华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋演讲实录。

接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生，他演讲的题目是中国企业人力资源开发与管理的十大问题，掌声有请！

　　周小红：

　　请张教授来做一个介绍。

　　张培德：

　　各位同志们早上好，非常高兴有机会这个地方聆听各位专家，特别是有很多教授做的报告和演讲，彭剑锋教授我2000年在北京人民大会堂认识的，当时给我留下了非常深刻的印象。2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛，我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里面做了非常精彩的演讲，当时做演讲的人有20几位，我特别把彭剑锋教授放在最后一位作演讲，那个时候会场上面人很多，因为大家知道只要彭教授一讲，互动就非常激烈。

　　我特别介绍一下彭剑锋教授，著名管理学家与咨询专家，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，我国管理咨询领域开拓性学者之一，既是学院派的，又是企业派的，他是一个两栖教授。长期从事企业管理和文化方面的研究，在中国企业享有很高的声望，先后被聘为华为公司、TCL集团(4.59,0.00,0.00%)(4.59,0.00,0.00%)、六和集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。

　　当前的企业越是发展问题越多，马克思的女儿曾经问过马克思，为什么你懂得东西越多，反而感觉问题越多了？马克思画了两个圆圈，一个小圆圈，一个是大圆圈，小圆圈代表我过去知道的知识，圆圈外面代表我不知道的东西，知道的东西多了，圆圈变大了，外面也大了，代表我无知面更大，知道得越多，外面也越大。 我们彭剑锋教授给我们归纳了企业十大方面的问题，下面我们请彭剑锋做精彩的演讲，让我们以热烈的掌声欢迎！

　　彭剑锋：

　　谢谢张教授！

　　确实像张教授所讲的市场越发展，企业越成长和发展，所面临的问题越多。我们说企业管理问题是一盘永远下不完棋。

　　作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们现在理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。

　　实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出一些问题。这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。这些基本的问题，在这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以在这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本 思路做一些解释。

　　第一个问题，就是创新企业家和职业经理人的矛盾。

　　这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。中国企业开始进入了一个职业经理人时代。在这么一个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。

　　1：核心价值观很难达成共识。职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。

　　2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。

　　3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。绩效上来讲追求短期业绩。

　　4：创新企业家强烈的不安全感。

　　5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。

　　6：职业经理人匮乏的问题。

　　这些问题来讲，应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。要解决这些问题，我想目前来讲主要是在几个方面：

　　第一，是中国人力资源开发，开发瓶颈在什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。另一方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的一个障碍。企业家过去还是沉浸在创新时期的思维，过去成功的模式。当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。如何从过去一个业务高手，真正转化成为一个企业家。这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。

　　我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发一级队伍，这个是我们现在做的比较多的。另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。中国企业走到今天都必须要做这些。比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。 华为选拔干部主要是看绩效和品德，最近华为又提出了潜力。从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。

　　我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第一个问题。我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。

　　第二个问题，核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。

　　这对企业的损害确实是很大的，第一个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能在一个企业终身服务，很多人才待不住。

　　如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从七个方面：

　　第一个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。盘点来讲不是指学历，还有心态。同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。这是我们现在在做的。

　　第二个，强化企业的知识管理系统。现在我们留人不只是留身，还要留智、留心。我们不再简单的约束人的行为了，作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换一个人照样干。所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。所以我把他所有的知识都留在企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，还有管他的制度。我们运用信息化的手段进行。

　　第三个，强化企业的劳动管理约束。企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的

　　第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。我们要制定跳槽的成本策略，一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。其实人才走的时候都是一时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。

　　第五个，我们要强调工会的作用。现在工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。

　　第六个，建立核心人才的预警系统。要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。

　　这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。

　　第三个问题，集团化人力资源管控及整合。

　　我们最近大量帮企业做集团管控体系，现在呈几何化的数量增长。之所以现在这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，都在进行集团化的管理。现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。

　　比如说，我们最近在一个国有企业，同样的处级，一个是管1200人的总经理，一个是管3000人的总经理，能力不一样，但是他们的薪酬是一样的，这肯定不合理。

　　我们在一些企业要求下属公司，第一要求总部给你提供什么样的支持服务。第二个，我们研究一个企业的价值创造活动，是哪些。我们在一个企业研究，有13个价值创造活动，你在哪个活动中可以提供你的价值。你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。这是从价值创造的角度来看问题。

　　价值创造的方式，是我们要求总部一条一条列出。要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。

　　我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样，我采用不同的人力资源管理模式。

　　集团人力资源的定位，与下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业并购 ，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存与组织的管理机构，以及总部的价值定位。所以要求我们制订两个东西，一个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。在任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，现在最主要是企业要建立业务责任体系。我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。

　　集团总部的人力资源整合机制与平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。由于时间关系，我就简单跟大家说一下。

　　人才与文化整合过程中，人力资源部门现在成为一个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参与重组。

　　解决思路，我们主要从六个方面。

　　第一个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。没有人才，作为你的并购很重要的要素。企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。

　　第二个，要制定前瞻性的人才并购计划。

　　第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。

　　第四个，建立整合心理辅导中心。

　　第五个，制订整合后的裁员计划。人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。

　　第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。

　　第五个问题，目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多都浮出水面。当然冲突的根源在于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。现在中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。员工的忠诚度、满意度，很多企业在降低。我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，现在就是如何处理劳资关系。

　　这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，在中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，但是在群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动可以获得多少工资。我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏一个合理的预期。再就是相关的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。

　　另外一个就是林博士讲的，深化体制改革，同时要建立相关利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。企业真正确定以人为本的价值观念。

　　下一步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们现在缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。这些都是企业关心的问题。

　　最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体现在中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。员工心理健康问题来自两方面，第一个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。企业家人生价值出现迷茫。我最近到很多的企业去，很多人说我不说干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身体状况越来越差，做大了没好处。再一个企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。

　　我不赞成现在小孩都用论语教育，可能有些传统文化，对我们4、50岁的人，回归到一个平和的心态，但是真正的年轻人，我认为还是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。

　　现在中级管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取，这是我们企业所面临的很大的问题。这就是所有企业面临的问题。现在我们推行了职业压力管理方案，比如说我们要建立科学评估压力状态，要导入压力管理培训，帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。我们说这种行为方式、思维方式，你去帮他确定了一个正确的生活方式、思维方式，可以帮助他缓解很大压力。

　　企业内部要帮助你的员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。另外我们现在在企业推行员工健康生活计划。比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中，这是我们要解决职业倦怠所解决的问题。我一直认为中国来讲，管企业家最难管的是欲望，企业家有激情、有冲动、有欲望。对企业家的管理，最关键在于对欲望的有效管理。但是对员工层面上的，是对员工的期望进行预期管理。这是我们调查过程中发现的问题。在解决这些问题的时候，我们要提出如何对员工期望进行有效的管理，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。

　　八个方面来讲，全面薪酬和员工激励的问题。过去我们是把非货币性收入转化为货币性收入，随着生活水平越来越高，非货币收入对员工激励作用越来越多，所以又把改革中扔掉的又捡起来了。所以中国企业就面临如何解决单一薪制和全面薪酬之间矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，当前收入与预期收入的矛盾，全面薪酬和税务筹划的矛盾。再一个包括延期支付的问题，包括联想搞的年金问题、员工盖房，都是出于避税和对员工激励的问题。

　　企业全面激励体系建立的问题，过去我们更多是在经济回报上做文章，未来来讲，如何从愿景目标、机会发展机构、从理解与尊重、志趣与辅导、信息系统建立，标杆的示范等等激励体系，真正建立我们所讲的新的激励体系。这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。所以我们最近在做咨询的时候，未来来讲很大一个矛盾就是依法纳税与合理避税的问题。这个领域来讲，将来可以成为我们企业很大的一块。这个就是未来薪酬设计来讲，财务和税务有效的结合，这时候人力资源部就不是单一的职能性的活动。

　　第九个方面，国际化的人才短缺与文化整合。

　　跨国公司进了中国以后，开始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中国企业走出国门，如何用国外的优秀人才。中国企业目前在调查走出国门的企业，人才流失包括外籍人员的流失，还有对派出去的人员的人力资源管理。还有一个就是我们现在缺乏国际化的人力资源管理平台。所以国际化对人力资源管理提出的挑战，一个是人才短缺，一个是不知道如何用外籍员工，第三个不知道如何对派出去的员工进行人力资源管理。

　　第十个，人力资源管理到底是基于能力，还是基于职位。

　　如何实现基于组织的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单一的职位管理，到职位制度的管理。过去来讲传统工业文明时期，每个职位是相对独立的，现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。在传统的职位管理体系，现在要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，还是因人设岗。我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估，因为我们咨询师都是以能力评价，是能力加业绩的评价体系。这时候根本就没有岗位说明书，也不需要做出职务评价。

　　为什么我们现在很多的企业，都在采用跨国公司的岗位评估。评估出来以后没有用，因为在中国人岗是不匹配的，而我们做岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国人和岗位是不匹配的。这个部门对未来越重要，工作就越多。所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。

　　我们建立基于能力的人力资源系统，我们都在谈素质模型，书上讲的这个素质模型大部分是岗位模型，我最早做能力，也是把岗位做出来，其实是没有意义。中国企业现在最需要的是专业素质的建立，就是像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型。我们叫任职资格体系。比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。联想做的主要是专业素质，不是岗位评估，是基于职务系列的。中国企业做的多的是专业素质，真正的岗位素质只是对特定的某些关键岗位。

　　我认为中国企业要建立专业素质模型，就是专业任职体系的开发，一个是基于职位的，我们过去是单一基于职位的，我们从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师都有任职资格体系，这点是非常重要的。这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。这个都是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的一个补充。

　　所以我们中国来讲，一个方面我们从过去的单一职位要转向职位、能力，再一个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价与能力激励系统，这是我们在企业所面临十个问题。

　　因为时间就讲到这儿，谢谢大家！

作者：贾品荣

　　我们一些企业家在某事上一旦取得成功，就认为自己无所不能，无所不往，过分夸大主观作用，这是导致中国企业经营复杂化的深刻思想渊源。

　　中国企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，外界不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。

　　复杂化导致削足适履

　　复杂化的思维已经在众多的管理者心中留下了太深的烙印，而复杂化必将导致管理者在管理思维上产生一系列画蛇添足、得不偿失的后果。

　　我们以绩效管理为例来说明这个情况。在西方经济发达国家，绩效管理已成为一门比较成熟的学科，近年来国内也翻译出版了较多的绩效管理专著。一时间国外的理论盛行，战略性的绩效管理、平衡记分卡、360°考评等等方法、工具铺天盖地，使人摸不着头脑。国外的理论、工具固然先进，但是毕竟与中国的国情、企业的实际有很大的距离，不加分析和转换直接采用，有削足适履之感。

　　上海一著名企业不惜重金聘请国外咨询公司，直接采用平衡积分卡方法，为公司制定目标与绩效管理，前后花了半年时间写了一大本几百页，但是由于市场的多变使得目标与计划多变，原来的那套东西只能搁置一边，既浪费人力、财力，也丧失了机会和时间。其中的原因不在平衡积分卡本身，而在于盲目追求先进理论而囫囵吞枣，直接套用。

　　两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问组织了一项叫“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在1986－1996年的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的经营要素才是决定企业成败的关键所在。

　　基于研究结果，研究者总结出了企业的“4＋2”成功法则，即在4个首要管理实践──战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践──人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的业绩。

　　关于战略方面：重点突出的战略比制订何种战略都更重要。要注意制订和保持界定明确、沟通充分；关于组织结构方面：精简工作、减少官僚主义是架构组织的关键；关于执行方面：如何执行比执行什么更重要；关于文化方面：让公司的每一个人都感到自己是公司的主人，努力营造一种氛围，从而上下一心共同努力成就了成功的企业。

　　研究者通过对4个次要管理实践的分析，发现领先企业对行业变革的突破性创新孜孜以求；成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。那些在行业中总是领先的公司都无一例外地贯彻了“4＋2”成功法则，只有坚守这一法则，才能确保公司的优秀业绩。

　　现在在各种管理工具充斥的商业世界里，要想找回企业经营之根本，不妨仔细思考“4＋2”法则，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。

　　记住：理论毕竟是理论，再好的理论如果不结合实际，也只是理论而已。理论的最大价值在于结合实际解决实际问题，而不是让实际适应理论。

　　复杂化导致工具主义

　　绩效管理既是一种思想，也是一种方法和工具。就工具而言，常用的有岗位分析与评价方法、目标制定方法、能力与业绩评价方法等不下上百种工具。时下书店里出售的绩效管理表格、通用模本就包括了大量的工具，很多从事人力资源研究、咨询和实际工作的人经常会拿出一大堆让非专业的人士看得眼花缭乱，但还是不知其为何物的模型、表格，以显示所谓的专业和高深。

　　不是不要工具，而是所有的方案必须让使用者明白理解才是好的方案。曾经有一个企业，其考核表复杂得让员工不知如何计算当月自己的得分并计算出自己的收入，就连人力资源部也觉得难算。

　　在一次长达2小时的会议上，一家设计公司展示一个价值数百万元的标志设计项目方案。与往常一样，报告人使用诸如“范式”一类的术语，并含糊其辞地提到“颜色偏好”。报告充斥了晦涩复杂的概念。CEO坦言说被报告内容搞糊涂了，并询问其他人的意见。同事突然笑了起来，显出释然的样子。他们承认什么也没听懂，但是害怕被人嗤笑而羞于启齿。

　　其实，不应有害怕在众人面前犯傻的想法。有时候最天真的问题最深刻。人们容易陶醉在复杂知识的掌握和使用上，而忽视了更简单易行的方法。

　　记住：工具只是工具而已，最重要的是目标制定得正确与否与思路的恰当与否，否则再好的工具都将失去意义，甚至会使人陷在工具中不能自拔。

　　复杂化导致面面俱到

　　一个企业在某个特定的阶段，存在的问题与重点不会超过5项。管理就是围绕着这些关键点的管理，引导全体员工朝这一方向努力。

　　然而，有的企业其考核表洋洋洒洒，考核的内容总共有30多项，大到利润小到出勤等等。其结果是员工工作没头绪，不知哪个是重要的，最后出现重要工作没做好而诸如出勤做得较好的员工得分反而高的不正常现象，失去了企业以业绩论贡献大小的管理原则。

　　表面上看，我们抓住了所有方面，但面面俱到和复杂化却使得我们偏离了公司目标追求，最后没起到作用。对此，乔治。梅森大学的休。赫克洛教授自有一番见解。“长远来说，在技术手段泛滥的情况下，拥有相对信息优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序信息的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。”

　　在哈佛商学院的教学中，经常给学生讲述一种很有效的做事方法：80／20法则。即任何工作，如果按价值顺序排列，那么总价值的80%往往来源于20%的项目。简单地说，如果你把所有必须干的工作，按重要程度分为10项的话，那么只要把其中最重要的两项干好，其余的8项工作也就自然能比较顺利地完成了。所以，要把手中的事情处理好，就要抛开那些无足轻重的80%的工作，把自己的时间、精力全部集中在那最有价值的20%的工作中去，这会给你带来意想不到的收获。

　　记住：人生就是不完美的过程，舍弃才是智慧，有所舍弃才能有所收获。当你能够在最恰当的时机舍弃某些东西时，实际上你已经得到了你应该有的东西。

　　简单之美

　　简单是美。简单化的要求就是缩小选择范围，回归到一条正确的道路上来。

　　许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。

　　世界500强企业之一的宝洁公司也是这么做的。“全球市场真的需要31种海飞丝洗发水吗？真的需要52种佳洁士牙膏吗？”宝洁公司CEO德克。贾格尔撰文说：“这些年来，我们可真难为消费者了。”贾格尔认识到，宝洁几十年来不断推出改良产品，各种香型或特大号产品，品种太过繁多了。

　　只要找到问题所在，解决办法就变得非常简单。宝洁决定：规范产品配方，减少繁琐交易和优惠措施。从感觉上说，上述这些措施无疑会造成销售额随之下降的结果。但事实并非如此，从宝洁公司年度销售报告中可以看出，仅护发产品一项，虽然品种少了一半，市场占有率却上升了5个百分点。

　　这就是简单之美。

　　老子说，“天下难事，必做于简；天下大事，必做于细。”

　　通用电气公司原CEO杰克。韦尔奇说得好：“有不安定感觉的经理人制造复杂。他们对前途担忧，神经紧张，使用厚厚的计划书和幻灯片，凡是童年以来知道的东西里面都有。真正的领导者不需要杂乱无章的思想。他们必须自信有能力做到头脑清晰、表意准确，确认公司中的每一个人，无论职位高低，都明白企业追求的目标。这一点却不容易做到。你很难相信做到简单是多么艰难，人们又是多么惧怕简单。他们担心，如果他们简单了，别人会认为他们就是头脑简单。当然，事实正好相反。头脑清楚、讲求实际的人最简单。”

2007年HR最重要的工作是什么？老板说，是人才管理。

　　人力资源顾问公司ORC Worldwide对跨国大中型企业的一份调查显示，37.1%的受访企业认为人才管理是2007年HR工作的重中之重。过去，企业重视领导层的人才培养和筛选。现在，企业将眼光拓展到组织内部各个层级的人才管理，关注如何发掘人才、培养人才和留住人才，建立完备的人才供应链。

　　研究发现，这些企业之所以重视人才管理，是因为在全球扩展的过程中，人才短缺逐渐成为发展的阻力之一。瑞士信贷银行香港分行董事胡婉玲在接受采访时表示，目前金融行业在亚洲的人才争斗战已经接近白热化。她认为，在新兴市场，企业要立足和发展，人才是战略性要素。

　　中国是世界上最大的新兴市场之一，也是人才争夺的重点战场。过去，由于中国教育普及率低且发展不平衡，高素质和专业化的本土人才匮乏，跨国企业的人才争夺主要是在海外进行，其中包括港台和海外华人。不过，随着中国的快速发展，人力资源的情况正在发生变化。

　　2006年末，美国工业服务集团艾默生集团全球新招聘的3000名工程师有一半左右来自中国。同是行业翘楚的3M公司也将中国作为重要的人力资源基地。据3M中国有限公司人力资源官蓝思汉（John Nesheim）的介绍，2006年底落成的3M中国研发中心在规模上超过日本，3M计划每年在中国招聘500名员工。这不仅表明中国已经有丰厚的技术人才储备，也说明中国本土人才素质得到认可。

　　除了技术人才，来自中国的创意也逐渐显示自己的力量。2007年伊始，可口可乐十三年未变的外包装终于采用了新设计，这一令全球瞩目的新设计就来自中国的创意团队。

　　与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。

　　另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3% 的本土经理人，2005年这一数字变成了35%.SAP中国区副总裁张雪峰、韩国SK电讯中国区总裁刘允和索尼爱立信中国区副总裁宁述勇等人代表的是正在跨国公司高层中崛起的本土经理人。在3M中国，70% 的管理高层来自中国本土，他们大多数已经任职10年以上。而西门子中国的10个省级总经理中，中国本土经理人有7位。

西门子（中国）有限公司上海分公司总经理孟凡辰认为，不是跨国企业不愿意用本土人才，而是当初本土人才尚未成长起来。孟凡辰本人毕业于同济大学，曾经留学德国并取得了经济工程学硕士学位和经济学博士学位，在德国科尔尼管理顾问公司历练10年后回到中国。像孟凡辰这样的“海归”派经理人曾经一度是跨国公司的最爱。他们来自中国，熟悉中国，同时又深受西方管理模式浸淫，并且已经有了丰富的管理实践。不过，正如孟凡辰本人所说的那样，在成熟的环境中培养一位成熟的高级经理人大概需要15至20年的时间。而中国刚刚走过了这一段时间。

　　最后一点不容忽视的战略变革是人才培养方式的转变。过去，在跨国公司工作的优秀人才，大致可分为三种。一种是在中国以外接受教育，并进入当地企业工作；一种则是在海外接受教育后，在当地工作一段时间或者直接回到中国进入中国分公司；第三种是来自中国本土，并在本土完成知识和经验累计的优秀人才。跨国公司招收这三种人才的方式，基本上可归于“资源掠夺型”。因为，企业并没有参与到人才的初级培养，而是与中国本土企业直接争夺成熟的人力资源。

　　不过，随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。实验室成立之后，投入大量资金和人力等资源，与清华大学、华中理工大学等中国名校的研究机构合作建立实验室。中国惠普公司将科研项目外包给合作实验室，一方面利用了高校的丰富资源，另一方面也为惠普培养了未来的研究人员。

　　这是一种双赢的策略。一方面，跨国公司可建立完备的人才供应链，另一方面也给中国政府和本土企业带来了利好消息。当这种人才培养模式在中国成熟之后，将会为本土企业的人才培养提供可借鉴因素，或者，可以直接为缺少财力但富有活力的本土企业提供高素质的成熟人才。

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甘永成1， 祝智庭2
（1．加拿大多伦多大学安大略教育学院，多伦多 M5S
1V6；2．华东师范大学教育信息网络中心，上海 200062）

内容提要：本文侧重从系统的整体性、智能的整体性和动态性、学习模式、知识管理这四个维度，来构建虚拟学习社区知识建构和集体智慧发展的学习构架。根据建构主义-、情境学习理论，在Internet上建立虚拟学习社区，就在于学习社区可以应用学习者的个体智慧，发挥集体智慧的优势，共同解决学习中遇到的难题，通过个体间-长期的互动、合作和知识建构，达到集体智慧的凝聚和升华。
关键词:
集体智慧，知识建构，虚拟学习社区，多元智能，e-Learning，知识管理，学习型组织

一、引言
集体智慧是集体在创造、创新和发明上共同合作的一种能力。当这个社会越来越依赖知识时，这种集体能力就变得越来越重要。集体智慧已经成为知识社会中竞争、创造和-发展的决定因素

虚拟学习社区是由具有共同兴趣及学习目的人们组成的学习团体在Internet上构建的虚拟学习环境。他们利用多种网络通讯工具，通过相互的交流、互动、讨论和-协作，以及通过协作学习等多种学习方式，共享彼此的观点、思想、资源、知识、学习经验和集体智慧，从而促进知识建构和个体智慧的发展，达到学习的目的和促进自身-学习能力的发展。

图1  支持集体智慧的四层架构
我们可以从信息通讯技术、e-Learning、知识管理、学习社区这四层架构来说明集体智慧发展的技术支持（见图1）。（1）信息通讯技术（ICT）。ICT-和Internet网络的迅猛发展为信息、知识的广泛传播提供了可靠的技术保障和底层通讯协议架构。"每一个新思想都被并入了下一个思想，从而产生一种对人类本-质和我们所生活的宇宙的积累性的新认识，这种新的智慧模式则由全世界新发展出来的网络所分享
。"（2）e-Learning。朝着数字化、网络化、多媒化和智能化的方向迈进的信息化教育，正引起一场学习方式的重大变革。 e-Learning使用网络技-术来设计、传输、选择、管理和扩展学习，将成为学习的主要方式之一和终身学习的主要平台。（3）知识管理。知识管理作为获取、存储、传播、应用知识的一种管理方-式，通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力。知识管理在知识时代具有举足轻重的作用。（4）学习社区。虚拟学习社区为学习者享有他们所需的知识提供一个-开放的学习平台，并能够对这些知识获取、分类、存储、共享。学习者在这样的学习环境中交流信息、探讨问题、提出新观念、拓展问题思路、交流学习心得、相互争论、-达成共识，进行知识建构，不仅学习到了知识，而且获得了学习能力，提高了多种智能，促进了团队合作精神，提升了集体智慧。
我们将虚拟学习社区中的集体智慧理解为：在学习过程中，学习小组或集体协力加强整体性与相互联系，以便加深我们对事物的理解，使个体间的智慧达到进一步的凝聚，-进而达到更高层次的整体性和密切联系，形成共同创造的能力。本文拟从整体性、智能、学习和知识管理这四个维度，来构建虚拟学习社区集体智慧发展的学习构架（见图-2）。
二、原理分析及讨论
（一）整体性维度
1．共性和差异性
整体性是系统最普遍和最本质的属性，共性和差异性是整体性的两个重要属性。共性是系统要素共同的、普遍的属性。这种共同、普遍的属性使各个系统要素相互联结和贯-通，形成统一的有机整体。系统要素的差异性是指它的个体性、独特性，以及系统要素与要素之间的差异性。

图2  集体智慧发展的学习框架
小组、组织、社区乃至社会是一个有机的整体。为了分析组织内成员的性质，两个最重要的视角是共性和差异性。因为只有共同的兴趣和目的，人们才能组织起来形成一个-整体，而每个成员在个性、学习风格、能力、智力水平等方面又都存在很大的差异性。正如霍华德·加德纳所言："多元智能观点的核心--不管是理论上和实践上--都-在于认真地看待人的个性差异
。"
首都师范大学王陆教授等学者，专门对学习者个性因素和学习类型与远程教学效果进行了研究，并从个性因素的五个方面（有恒性、实验性、创造能力、在新环境中的成长-能力和性别）分别进行了对比试验。他们的结论显示，学习者的个性因素在很大程度上影响网络教学效果，应该根据学习者个性因素提供不同的网络教学模式
。
2．系统论视角
系统论主张从整体性、关联性、动态性、层次结构性和自组织性等观点出发，研究系统与系统、系统与组成部分、以及系统与环境之间的普遍联系。虚拟学习社区是按照一-定的学习目的组织起来的，具有相应的组成要素、结构和特点。下面从四个方面分析其主要特点（见图3）。

图3  系统论视角
（1）层次结构性/多变性。学习者的成长环境、人生经历、文化背景不尽相同，在个性特征、学习风格、学习方法上也各有特点，知识水平、认知能力有高有低，因此，-整个学习社区的学习个体具有差异性和多变性。这就好像一块未被磁化的磁铁，其磁极子是"各向异性"的。
（2）关联性/协同性。学习者之间是相互关联、相互影响的。如果不加以适当的控制，虚拟学习社区的学习环境就会遭到破坏。重要的一点就是要利用学习者在学习目的 -、学习兴趣、学习承诺方面的共性，使之产生协同作用，即产生"正相关"作用而不是"负相关"作用，使各种因素朝着学习知识、增进学习绩效、提高认知水平、提升集-体智慧的方向发展。协同性就像磁化后的磁极子产生"各向同性"的作用。
（3）交互性/动态性。合作学习是学习者之间互教互学、彼此之间交流信息的过程，也是互爱互助、情感交流、心理沟通的过程。合作中的学习活动的任务分担与成果共-享，相互交流与相互评价，使学习者能体验到一种被他人接受、信任和认同的情感。通过相互启发、激励，发展认知能力，会极大地促进个人的合作能力与团队精神的形成-。
（4）系统效应/整体效应。系统的整体功能大于内部各元素孤立功能之和。虚拟学习社区里的智慧凝聚现象正是"系统效应"的一种体现。学习者既相互独立，又相互依-赖、相互制约，有机地组成了一个学习的集体。当然，学习社区并不一定产生"正的系统效应"，也可能产生"负的系统效应"。要取得成功，就要采取一定的方法和手段-，促进 "系统效应"向正的方向发展，努力促进虚拟学习社区集体智慧的显现和结晶。
（二）智能维度
从个体智能到集体智慧是一个连续统。从智能整体性和动态性两个维度考察，它包括多元智能、个体共性智能、合作智能和集体智能四个上升的层次，以及自我组织（发散-）、相互连接（收敛）、智慧结晶（凝聚）和共同创造（创新）四种状态。
1．智慧连续统
从个体到集体、智能到智慧发展过程来看，集体智慧可分为四个维度（见图4）。（1）多元智能。霍华德·加德纳把个体所具有的智能分为语言、数理逻辑、视觉空间、-肢体运动、音乐、人际沟通、自我认识、自然观察者智能。这是一种应用我们个体智能谱系的能力。每个个体都具有由潜在的或活跃的多元智能组成的品质，显现为不同程-度的个人影像。（2）合作智能。在学习和工作过程中，与他人和集体进行有效的合作，最大限度地发挥团队的能力。合作智能是我们与所处的环境和环境的关系中产生协-同的能力。（3）集体智能。小组、团队、组织、社区、以致整个社会学习，解决问题，计划未来，理解和适应内部环境和外部世界的能力。（4）集体智慧。一个系统（-个人、小组、组织、社区、社会）有效地集成和利用参与者不同才智的能力，有效地学习、工作、解决问题的能力，使之像一个有机运转的整体。集体智慧是各种智能的凝-聚，可形成深远的洞察力和远见卓识。

图4  集体智慧连续统
从个体智能到集体智慧，这是一个由个体、小组/团队、组织、社区到社会，由低级到高级、由弱小到强大的发展过程，也是一个动态螺旋向上的发展过程。
2．智能整体性视角
集体智慧是一个系统现象。从个体智能到集体智能是一个连续统。我们可以从多元智能、个体共性智能、合作智能和集体智能这几个上升的层次来分析虚拟学习社区的智能-形态（见图5）。

图5  智能整体性视角
（1）多元智能。每个学习者在某种程度上都具备多元智能，只是表现的形式和发挥的程度不同；他们又都具有各自的优势智能和弱势智能、个性特征和学习风格。个体对-同一个事物、同一个问题的认知角度不同，观念不同，呈现多样化的趋势，这正是个体产生创造性的心理特征依据所在。
（2）个体共性智能。个体的每种智能具有相对独立性，但各种相对独立的智能是以不同的方式和程度有机地组合在一起的。从每个个体的共性来看，有两个共性部分：（-1）智能起点大致相同。虽然个体之间的智能呈现高低不同的水平，但组成一个学习社区的学习者在综合智能水平上是大体相当的。（2）认知结果大致相似。通过学习者-个体的努力和集体间的合作，在学习单元结束之后，学习者的智能都得到了相应的提高，达到了某种学科大纲所要求的目标，对学习的知识达到了大致共同的认知。
（3）合作智能。学习者遇到的每一个难题也是一个机会，它需要彼此合作来认识这种难题和提高其智能。合作的一个挑战是创造性地运用个体的差异性，因为个体之间的-差异性对学习者既有正面的积极作用，也有负面的消极作用。合作智能就是要运用各自的差异性创造合力，达到共同解决问题的目的。
（4）集体智能。集体智能表达了两种智能的联结，一是肯定了个体智能的独立性；二是肯定了个体智能在观察复杂情境时的交互性。由于存在"针对某一场景的不止一种-角度"的"复眼式观察"，因而允许我们从许多角度综合一种强烈的视觉感知，使我们把镶嵌某一对象的环境连接起来，从而使意义充满张力。于是，复眼式观察或思维展-示了比任何个体观察更宽阔和更逼真的视野
。集体智能是分布式个体智能的有效组合，是个体智能的合作和凝聚，从而使整体智能得以加强和提高。
3．智能动态性视角
集体智慧的螺旋上升的周期可以分为四个阶段：发散、收敛、凝聚和创新。整体中个体智能之间的相互作用可分为四种状态：自我组织、相互连接、智慧结晶、共同创造（-见图6）。

图6  智能动态性视角
（1）自我组织--发散。每个学习者都是一个独立的学习个体，都有自己的学习计划、学习方法和学习风格。当遇到学习难题时，他可以在虚拟学习社区里发表自己的问-题，向同伴请求帮助。他们每个人看问题的方法、视角、思路、层次和观点都可能不一样，可能用不同的方法对问题进行求解，从而产生多种结果和方案，这是一个思维发-散的过程。
（2）相互连接/依赖--收敛。学习者可以对同一问题，发表不同的观点，开展热烈的讨论，或反驳某一观点，指出其中的不足或错误；或赞同某一观点，提出改进意见-。这是学习者之间相互影响、相互联系和交互的过程。指导者在其中起着重要的作用。第一，提出具有启发性的意见和思路，积极引导学习者更深入的思考；第二，引导讨-论的气氛和议程；第三，引导讨论问题的方向。使问题的解答向收敛的方向发展，达成共识。这也就是问题求解的逐步收敛的过程。
(3 )
智慧结晶--凝聚。学习者对问题多次讨论、争论和挑战的过程，是学习者调动自己的知识和智能、积极主动思考的过程；也是学习者之间相互交流、沟通、反馈和反思的-过