一、创建学习型党组织，必须形成学用结合的良好学风
创建学习型党组织，核心是学习，就是要坚持理论联系实际，通过学习与工作的有机结合，使“学习工作化，工作学习化”，不断提高党员的自学能力、思维能力和创新能力，实现广大党员整体素质和党组织团体能力的提高，促进人的全面、协调、可持续发展。当前关键是要解放思想，与时俱进，在各级党组织和广大党员中形成学用结合的良好学风。
一是树立终身学习的理念。学历有终点、学习无止境。而且在当今时代，学习已经远远超出了个人的范围，而关系着一个国家和民族乃至全人类的生存与发展、文明与进步。因此，每个人都必须把学习从单纯的求知变为生活方式，把学习当成一种境界、一种时尚、一种觉悟、一种责任，成为全体党员的自觉行动，贯穿生命全过程，成为一种经常化、普遍化的行为，努力做到活到老，学到老。特别作为社会群体中先进分子的党员，更应该牢固树立终身学习的理念，把学习当成一种自觉行动和追求。
二是坚持学习工作一体化。学习不仅是为了获取知识或掌握技能，更重要的是通过学习，树立正确思想观念，学会分析解决问题的辩证思维方法和工作技巧，培养创新思维，促进工作能力、工作效率和工作质量的提高。要把每一项工作都视为一个学习的机会，从工作中学习新技能、新方法，增长知识；视学习为一项必要的工作，像搞好工作一样认真刻苦学习，并养成良好习惯，使得工作学习一体化，即把学习引入工作，把工作引入学习，使工作学习有机结合，在工作中学习，在学习中工作，实现“两促进、两提高”。
三是形成团队学习的氛围。团队学习是创建学习型党组织的重要途径，是组织文化中的一种必要成分和标志，是凝聚各方力量的主要源泉。通过团队学习，要达到每一名党员都是学习型党员、每一个党支部都是学习型党支部的要求。要强调团队学习精神和互动学习精神。通过配强党组织负责人、发展学习能力强的党员、调优支部结构，增强这种精神。要不断激发每个党员的热情，挖掘每个党员的潜能，将分散在每个党员头脑中的知识、经验和信息整合成党组织共同的财富，并使之成为巨大的创新力量，转化为推动发展、开拓各项工作新局面的动力。
二、创建学习型党组织，必须构建全员参与的学习体系
创建学习型党组织，要着眼于每个党员的全面发展和综合素质的提高，通过综合运用载体、阵地、网络，为确保全员参与、共同提高提供体系保证，并以此激发和调动全体党员终身学习的积极性和自觉性，增强学习效果。
一要加强阵地建设。各级党组织要主动把创建学习型党组织纳入党建工作的重要内容，认真做好各级党校、支部活动室、党建网站、远程教育站等阵地建设。县级以上党组织要积极创建条件，建立健全党建网站；基层党委要建好远程教育A级站，基层党组织要建好远程教育终端接收站、规范支部活动室的建设，支部活动室要达到“十有”标准：有场地、有桌椅、有党旗、有制度、有支部的基本情况、有心得栏、有电教设备、有活动记载、有会议记录和学习记录。同时，阵地建设要与“三级联创”、基层党建示范点创建、创先争优有机结合起来，融入加强基层党的组织建设的各项工作中。充分发挥党员活动室、电化教育、远程教育站点、党建网站等阵地作用，努力把各级党组织建设成为党员学习教育的课堂、锤炼思想的熔炉和团结奋进的堡垒。
二要发挥载体优势。积极采取专家讲座、辅导报告、轮流讲课等有效形式，坚持党委（党组）中心组学习、“三会一课”等党的学习制度，强化各级党校对党员的主体培训作用，不断创新远程教育、网上教育、研讨会、现场交流、课题调研、教学互动等学习载体，丰富学习形式，拓宽学习渠道。同时，还要坚持与时俱进，大力发展各种形式的机关文化、企业文化、校园文化、农村文化、社区文化，广泛开展群众喜闻乐见、健康向上的文体活动，做到寓教于乐。
三要健全学习网络。以全面提高党员综合素质为重点，以构建和谐社会为目标，鼓励、支持党员参加学历教育、互联网教育、自学考试、函授教育和在职自学，有组织地推行岗位培训，努力形成多形式、多层次、全方位的终身学习教育体系，以适应各层面党员的学习需求，为创建学习型党组织提供健全的学习网络。同时，坚持把向书本学习、向实践学习、向典型学习、向新闻学习、向自然学习有机结合，系统学习党的政策、国家法律、本职业务和历史地理人文等方面的知识。。(中华企业文化网）
“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”是党的十六大报告中提出的。学习型组织以全新的学习观、管理理论和模式，引起了企业界的高度重视。建立学习型组织对企业的成功运作意义重大。
学习型组织三大作用
全面提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是影响企业生存发展的各种关键要素所形成的合力，在现代企业中，企业的核心竞争力更多地表现为企业的学习力。学习型组织理论告诉我们：在一个变化越来越迅速的年代，每个组织和个人都必须经由新的学习不断超越自我，没有学习力的人很快会变成庸才，没有学习力的组织终究会被淘汰。
它把人才放到战略性的位置，学习被当作不可缺少的竞争战略，指出要获得比竞争对手更强的学习能力，就要将企业建成一个学习型的组织，通过提高学习力来增强企业的竞争能力，从用人干工作转变到用工作育人，实现企业的可持续发展。 有利于企业人力资源开发机制的建立。学习型组织强调沟通与合作、上下互动，致力于培养创造型、智力型的劳动者，提出了企业要成功就要靠知识、靠全体员工的创造力、靠组织团队学习，是企业人力资源能力建设的创新。
通过学习型组织的建立，可以更好地体现以人为本，能够最大限度挖掘和释放广大职工创造潜能的有效机制，营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围。从而开发整个团队的人力资源，在企业取得更高层次的共识、向上发展型的共识。这是创建学习型组织的目的所在。 进一步创新企业管理。创建学习型组织对企业管理而言至少有三个方面的作用。
一是管理潜力的挖掘。管理的实践证明，企业的各个管理系统、各个管理环节都隐藏着巨大的潜力，特别是管理的结合部分潜力是非常大的。创建学习型组织可以让大家相互沟通，上下交流，提出一些好的意见和建议，把这些管理系统、管理环节中的潜力挖掘出来，使之转化为生产力和实际的效益。
二是管理功效的放大。企业真正的效益应该产生在人与人、部门与部门的相互协调中，学习型组织可以促进有效的协调，来推进管理功能的放大。三是学会系统思考。因此，通过学习型组织的创建，可以使我们学会系统地、动态地、本质地思考问题，构筑起组织的创新能力。 创建学习型组织
三要素 首先，要有一个切合实际的共同愿景。共同愿景是学习型组织理论中的一个专用名词，意思是一个比较符合企业实际、能够实现、全体职工认可的奋斗目标。它包括企业的共同目标、价值观、使命感三要素。创建学习型组织首先要确立共同愿景，就是先为全体员工确定一个与每个职工的目标相一致的共同奋斗方向，凝聚企业上下的共同力量。
其次，要营造一个全员学习的环境和尊重人、理解人、关心人的良好氛围。学习型组织的“学习”突出学习在企业中的重要作用，强调学习与工作不可分离，既要把工作的过程看成是学习的过程，将工作学习化，又要把学习看作与工作一样，将学习工作化，更强调组织上学习、团队的学习，进而加强整个组织进行改革的能力。
第三，要建立必要的简单而有效的制度。创建学习型组织必须要有相应的制度作保证，在创建中重构企业的组织和机制，使企业管理逐步走向规范。制度的建立需要一个过程，在创建初期，应该在坚持以往一些行之有效制度的同时，结合各自实际从建立健全学习机制、激励机制、质疑机制和创新机制入手。学习机制包括定期学习、教育投入、培训等；激励机制包括奖惩、先进典型、内部竞争等；质疑机制包括领导层的决策、企业民主管理、职代会等；创新机制包括观念、技术、管理、文化创新等等。
。(中华企业文化网）学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。
每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。 通过对一些国外大公司的观察与研究，我们发现学习型组织主要有以下几个特点： 1.适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。
2.适应于项目工作而不是职能性工作：当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。 3.适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。
4.有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。 5.有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。
6.有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程； 7.有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。
。(中华企业文化网）“学习是应变之道”、“90年代最成功的企业，将会是那些建立在学习型组织基础之上的公司”、“唯一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”---这些正是学习型组织的先驱者们多年探索后得到的共识。
组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合的有机整体。组织，又是一个宽泛的概念。比如，一个企业、学校是组织，一个政党、军队也是组织。学习型组织，是指在一个组织当中，人们通过学习得到不断创造未来的能量，培养全新、前瞻、开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并终身学习和共同学习。
本文想要解决的是如何运用学习型组织理论来指导企业这一组织的文明创建。拟重点从运用学习型组织理论指导企业文明创建的科学性、学习型组织理论与企业文明创建之间的关系和运用学习型组织理论指导企业文明创建要注意解决的几个问题等方面加以阐释。
一、运用学习型组织理论指导企业文明创建的科学性
学习型组织理论产生在国外，它是一种什么性质的理论，能不能引入到我国的管理实践，能否用来指导企业文明创建？这些都是我们的疑问。我们不妨从理论、实践和效果等方面来加以分析考察。
1、理论上---立得住
分析考察学习型组织理论形成的理论基础、思想基础和理论的内涵、特点以及对学习型组织理论的定位，加之与中国传统文化的比较分析，可以得出这样一个结论：学习型组织理论，在理论上立得住。
（1）学习型组织理论是经过反复研究试验形成的理论。“学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特教授在1965年《企业的新设计》一文中首先提出的。彼得•圣吉教授是佛睿思特的学生，多年来从事系统动力学整体动态搭配的管理新理念研究，致力于建立一种更理想的组织。他在80年代初，汇集一群有崇高理想的杰出企业家至麻省理工学院的与他的一群工作伙伴，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合。在近十年的时间里，他们对数千家企业进行了详细的研究，对一批企业作了辅导，从而积累了很多成功的案例。他在深入研究企业管理的发展过程中，经过总结提炼，创立了人们得以由工作中得出生命意义、实现共同愿望的“学习型组织”理论。彼得•圣吉“五项修炼”的理论基础是佛睿思特创造的系统动力学，其思想基础是1965年法国著名教育家保罗•郎格朗教授在巴黎召开的联合国教科文组织提出的“终身教育”理念。
（2）学习型组织理论是有深刻内涵和鲜明特点的理论。1990年彼得•圣吉在所著《第五项修炼》一书中首次将其理论化、系统化。“五项修炼”，即“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”。 “五项修炼”就成为了彼得•圣吉“学习型组织”理论的主要思想。“学习型组织”具有精简、扁平化、有弹性、善于不断学习、自主管理等特点。
（3）学习型组织理论是有准确定性和得到认可的理论。学习型组织理论与企业再造理论被推崇为当今最前沿的两大管理理论。有资料统计，近百年来，对人类社会影响最大的管理理论有35种，学习型组织理论是当今最前沿的管理理论。学习型组织理论是一个宏观的管理理论，其中的组织是一个大概念，学习型组织理论可以用来指导各种组织的管理；学习型组织理论是人类共创、共识的管理理论，彼得•圣吉设计的“五项修炼”模型只是学习型组织的一种模型，还有“鲍尔•沃尔纳五阶段模型”和“约翰•瑞定第四种模型”等。
（4）学习型组织理论是与中国传统文化相融合的理论。中国的传统文化博大精深，取之不尽，用之不竭，被世界各组织所借鉴、学习。在中国传统文化中，儒家、道家对管理影响至深。儒家管理思想在整个社会经济管理意识和管理行为中一直占据主导地位，其影响特别远大。主要表现为：以人为本，讲究仁爱之心；以德为先，强调个人品质、人格理念、价值取向；修身意识，强调人为；强调中庸，讲究秩序，以“和”与“整体”为原则。道家思想是中国传统文化的重要组成部分，其对立统一、运动发展的观点是中国传统文化的精要所在。主要表现在：注重事物的本质规律，保证统一的思维方式等。总的来看，学习型组织理论与中国传统文化精萃的相通之处在于：学习型组织与中国传统文化都重视人的因素，均注重学习和不断修炼，皆重视团体和协作，也都要求从事物的本质思考，注重自然之“道”，不能破坏自然之本、逆系统法则行事。
2、实践上---行得通
实践是检验真理的唯一标准。理论对实践有指导作用，实践对理论有检验的功能。理论只有与实践相结合，才能显示出其作用。全面考察国内外各类组织推广应用学习型组织理论的情况，可以得出这样一个结论：实践上行得通。
（1）国际社会推广应用学习型组织理论的实践。早在1965年，联合国教科文组织在巴黎召开会议，保罗•郎格朗教授提出了“终身教育”的提案，获得广泛支持，其后成为联合国推动、发展教育的基本理念。
在终身教育理念的基础上，1968年美国学者赫钦斯出版《学习社会》一书，从通才教育的观点说明学习社会的重要性。此后，人们越来越认识到建立学习型社会的重要性，越来越认识到只有建成学习型社会，才能实现终身教育。
70年代初，联合国教科文组织提出了“向学习型社会前进”的目标。美国、日本等发达国家在80年代就决定了由学历社会向学习化社会过渡的策略。
1991年4月，美国政府提出了教育发展的“四大战略”，其第三项战略就是“把美国变成人人学习之国”，第四项战略就是“把社会变成大课堂”。
现在世界许多国家正在用学习型组织的管理理论指导各类组织的管理，努力把各系统、各类组织建成学习型组织。在美国排名前25家的企业中已有20家按照“学习型组织”模式改造自己，如杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司和微软等；在世界排名前100家的企业中已有40％按照“学习型组织模式”进行彻底改造。荷兰交通部成立了“组织学习研究中心”；新加坡用它指导政府管理，提出要建设“学习型政府”；日本用它指导城市管理，提出要把大阪建成“学习型城市”。
（2）我国各界推广应用学习型组织理论的实践。自1980年将学习型组织理论引入我国，到现在已有20多年的时间。经历了学习、研究、应用等阶段，人们由不了解、不熟悉，到认知、接受，自觉按照学习型组织理论管理各类组织。尤其是2001年江泽民同志在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上的讲话发表以后，学习型组织理论在各类组织的运用如雨后春笋、蓬勃开展，并呈现着良好的发展态势。
1980年，上海复旦大学杨通谊教授由美国麻省理工学院把学习型组织理论带回国内，先后在上海交大、复旦大学建立了“佛睿思特---杨通谊阅览室”，并积极传授学习型组织理论。
1994年10月，由上海市原市长汪道涵同志推荐，经东方编译所编辑，上海三联书店出版了彼得•圣吉的《第五项修炼---学习型组织的艺术与实务》一书，为国内各界研究“学习型组织”理论与实践探索提供了比较系统的值得借鉴的论著。
1996年7月，上海市成人教育协会、同济大学、宝钢等17个单位组建了“学习型组织研究推进中心”。随后，上海明德学习型组织研究所正式注册成立。近年来，学习型组织研究推进中心、明德学习型组织研究所开展了一系列的研讨、讲座、辅导创建等活动，编译、编写和出版了《学习型组织与现代化管理》等多部有关学习型组织的书籍。
2001年5月15日，江泽民同志在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的讲话发表以后，国内各个行业创建“学习型组织”活动蓬勃兴起。上海积极推进“学习型城市”和“学习型社区”的创建步伐；大连、常州提出创建“学习型城市”；同济大学等高校开展创建“学习型学院”；上海宝钢集团、江苏油田、上海市药材公司、江淮集团、江苏金太阳家电集团和莱钢集团等一大批企业集团推进和开展了“学习型企业”创建活动。
（3）煤炭行业推广应用学习型组织理论的实践。煤炭行业推广应用学习型组织理论的实践是丰富的，创建是有成效的，态势是健康的，前景是美好的。山东兖州矿业集团兴隆庄煤矿在全国是较早运用学习型组织理论的企业之一，是煤炭行业的第一家企业。上海能源龙东煤矿、大屯煤电集团发电厂、徐州矿务集团夹河煤矿等全国一大批煤矿企业都在运用学习型组织理论管理企业方面做了积极的探索。
3、效果上---看得出
效果是客观的，也是最有说服力的。纵观国内外运用学习型组织理论的各类组织，可以得出这样一个结论：效果上看得出。总的来看，其效果体现在三个方面：
（1）组织的综合素质较高。运用学习型组织理论的组织，一般都是整体实力比较强的组织。一方面这种组织为学习型组织理论的引入奠定了基础、提供了条件，另一方面学习型组织理论的引入又为组织的发展提供了动力支持，两者相互促进、相得益彰。
（2）组织的经营业绩较佳。比如美国排名前25位的企业中，有20家运用学习型组织理论管理企业；世界排名前100位的企业，有40％的企业运用学习型组织理论改造企业；我国已通过学习型组织评审的上海金山电信、同济大学继续教育学院、兖州矿业集团兴隆庄煤矿，都是本行业当中的佼佼者。
（3）组织的精神状态较好。上海明德学习型组织研究所所长张声雄先生说：运用学习型组织理论，能够使得组织和个人年轻、有朝气、有活力。事实正是这样。运用学习型组织理论，需要组织的创新精神，需要组织的一把手来推动和全员参与。学习型组织的核心是激发人们的学习力和创造力，进而提升企业核心竞争力。具有学习力、创造力和核心竞争力的组织，精神状态一定是好的，一定是有吸引力和感染力的。一旦企业或任何组织走上了学习型组织之路，它便成了有生命的有机体，它便具有了系统思考能力，从而具备了创造无限生机、适应现在并能预控和创造未来的能力。
二、学习型组织理论与企业文明创建之关系
通过对学习型组织理论的理论分析、实践考察和效果评价，我们有理由说学习型组织理论是一个科学的、有价值的理论，可以用来指导各类组织的管理。运用学习型组织理论来指导企业文明创建，首先要理清两者之间的关系。理清了两者之间的关系，寻找到它们之间的接口就是自然而然的事情了。
1、企业文明创建是一个系统---系统思考
文明，包括物质文明、政治文明和精神文明，是人类在社会历史过程中所创造的物质财富、政治财富和精神财富的总和。文明创建是人类通过劳动实践，改造自然、改造社会的过程。企业文明和整个社会文明一样，是一个复杂的系统工程，涉及到企业的经济、政治、文化的全部活动。尤其是市场经济条件下的现代企业成为了市场竞争的主体，要参与市场竞争，要在激烈的竞争中站稳脚跟、壮大发展，十分不易。从一定程度上说，治企与治国、治党、治军同理，必须进行系统思考。
彼得•圣吉所著的《第五项修炼》一书中，一共提出了五项修炼，但其书名不取“五项修炼”，而是“第五项修炼”，足可见“系统思考”在全书的重要地位。五项修炼不是并列的，其中居于核心地位的修炼是“系统思考”，它是整合其它各项修炼成一体的理论务实，是各项修炼的基石。少了“系统思考”，就无法探究各项修炼之间如何互动。“系统思考”强化其它每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。因此，彼得•圣吉把“系统思考”作为“第五项修炼”专提出来，并将它融合在其它各项修炼之中，从而构成该书的核心。“系统思考”，是一种从全局性、层次性、动态性、互动性等方面综合思考问题的一种方法。系统思考将给予人们引导一条新思路，使人们由看片段到看整体，从迷失的复杂细节中，到掌握动态的均衡搭配。它让人们看到小而效果集中的高杠杆点，产生以小博大的力量。今日的世界更趋复杂，对系统思考的需要远远超过了从前。
运用学习型组织理论指导企业文明创建，重要的要学会系统思考，尤其是要注意以下“三点”：（1）整体思考。企业文明创建本身是一个整体，物质文明、政治文明和精神文明建设三者融为一体，互为条件、互动发展、缺一不可，不能顾此失彼。文明创建目标是一个整体的目标，是一个综合的目标，是一个统一的目标。我们试想，一个企业如果各项经济技术指标完成很好，但社会治安出了问题，人们就不能安居乐业，代表广大职工最根本利益的政治责任就难以落到实处；如果就政治抓政治、就精神抓精神，生产力得不到很好的发展，政治的、精神的作用怎么能得到充分的体现，职工的收入怎么能有效增加，职工队伍能稳定得了吗？所以，抓政治文明、精神文明必须从抓生产经营着眼，抓物质生产必须从抓政治文明、精神文明入手，要形成统一抓的机制、形成统一的目标，要确保协调发展；企业与整个社会也是一个整体，社会是由各类组织构成的，每一个组织都是社会的细胞，社会的发展离不开各类组织，而各类组织的发展更是须臾离不开社会。一个组织离开社会将寸步难行，这并不是危言耸听。所以，在思考企业文明创建时，要把企业放到社会大环境中去思考，从而确定既符合社会发展要求的，又富有本企业特点的文明创建思路和文明创建目标，只有这样的文明创建才能与社会发展同拍，才能符合时代的主流，企业也才能够得到发展。
（2）动态思考。现代社会是动态发展的，瞬息万变是现代社会的一个重要特征。一天不看报、不上网、不交流，似乎就跟不上趟。作为一个企业，要随社会的发展变化而变化，要准确掌握、分析、判断社会的发展变化，做到以变应变、以不变应万变，确定企业发展战略、调整企业发展目标。一个企业如若不能适应当今社会发展变化的形势，势必会被远远地甩在后边，这样的企业不倒闭才是怪事；文明创建也是动态发展的，其活动是丰富多彩的，随着创建活动的深入，人们的认知也得到不断深化和提高，要适时调整创建规划、确定创建目标和创新创建方法。
（3）本质思考。说到底，企业是一个经济组织，随着现代企业制度的建立和改革的逐步深化，企业的社会功能越来越弱化，追求利润最大化成为了企业最基本的行为之一。创建学习型企业的核心，是激发人们的学习力和创造力，进而提升企业的核心竞争力；企业文明创建的最终目的是提高员工的素质和企业整体素质，推进企业全面进步。由此来看，企业的本质、学习型企业的核心、文明创建的目的是惊人的相似和一致。所以，在企业经营管理中、在运用学习型组织理论时、在企业文明创建中，都要抓住这些本质的、根本性的、关键的东西。只有这样，才能做到纲举目张。
2、企业文明创建是一个目标---共同愿景。
企业文明创建所要达到的程度、所要实现的目标，就是企业发展的目标,这种目标对人们具有引领、凝聚和激励作用。这种目标，如以时间为轴划分，有长期目标、中期目标、短期目标，直至有季度目标、月度目标、每天目标等；以组织系统为轴划分，有党组织目标、行政组织目标、工会组织目标、团组织的目标等；以层级为轴划分，有集团公司目标、二级单位目标、科队目标、班组目标等；在我们煤矿企业，还可以按专业系统划分为采煤专业、掘进专业、机电专业、运输专业、通风专业等专业的目标；即使是一个员工，上至经营者，下至采煤、掘进工、炊事员，也都有自己的目标。企业文明创建的目标，就是通过对以上各类目标整合而形成的一种共同目标。这种目标类似于学习型组织中的共同愿景。
彼得•圣吉“五项修炼”中第三项修炼“共同愿景”，是指鼓舞组织成员（企业员工）共同努力的愿望和远景。包括共同的目标、价值观和使命感三个要素。企业共同愿景，分为企业愿景、车间愿景、班组愿景和个人愿景，上级愿景既是下级远景的根本体现，又是下级愿景的指导，下级愿景要根据上级愿景而制订。组织的共同愿景，是来自员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是它们的共同理想，它能够使不同个性的人凝聚在一起，孕育无限的创造力，激发强大的驱动力，形成长期的凝聚力，朝着组织共同的目标前进。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到。
运用学习型组织理论---彼得圣吉“五项修炼”中“共同愿景”指导企业文明创建，只要正确理解把握了“共同愿景”与“个人愿景”的关系，就能够正确处理企业文明创建“共同目标”与“个体目标”的关系。（1）提出企业文明创建的目标。企业的领导层，要在调查研究和掌握车间、班组、员工思想实际的基础上，经过深思熟虑，提出既代表企业发展方向、具有有企业特点，又代表员工心声 、具有凝聚力和明确具体的企业文明创建目标；但要注意，企业文明创建目标的确立，一定是符合客观实际的，一定是自下而上形成的，一定是经过企业员工的共同努力是可以实现的。
（2）宣传企业文明创建的目标。提出目标到员工接受目标、并按照目标的要求自觉去做还有一段距离，这就要发挥我们宣传教育的优势，努力把企业所有的员工构成一个共同体、产生一体感，使其价值观、目标趋向一致。共同的目标是由个人目标汇聚而成的，借助汇聚个人目标，共同目标获得能量,共同目标可以产生远高于个人目标所能产生的创造性张力。有人说：任何一个曾经对社会做过贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标而唤醒内心深处真正的愿望所产生的力量。
（3）分解企业文明创建的目标。尽管企业文明创建的共同目标是由个人目标汇聚而成的，但又高于个人目标，对个人目标有指导作用。所以，企业内的车间、班组、个人都要根据共同目标的要求来调整各自的目标，把共同目标逐级分解，落实到每一个层次、每一个部门、每一个人员，形成一种目标的包保体系，从而保证企业文明创建目标的实现。
（4）落实企业文明创建的目标。实现共同目标的过程是一个艰难的过程，不是一帆风顺的。为此，一是要了解目标落实的动态，要通过企业内部的各种信息通道，掌握企业各层次和员工的反应，掌握真实情况，做到心中有数，尤其是企业各级领导要身体力行，发挥模范带头作用；二是要解决目标落实的问题，对目标落实中遇到的问题，要采取切实有效的措施加以解决，不得掉以轻心，反对遇到问题绕道走；三是要校正目标落实的方向，加强检查督查，防止偏差，及时纠偏，始终保持正确的发展方向。
3、企业文明创建是一种学习---团队学习
美国政府提出要“把美国变成人人学习之国”、“把社区变成大课堂”。实际上，一个企业就是一座学校，企业文明创建就是学习的课堂。企业员工在这所学校和这个课堂上，接受新知，逐步成长。事实证明，企业文明创建不仅能够改造客观世界，传授知识与技术，而且能够改造主观世界，激发群体的智慧，促进员工的进步与成长。
“团队学习”是彼得•圣吉“五项修炼”中的第四项修炼。团队学习是集思广益、综合运用集体智慧、解决个人智商高而集体智商低的有效方法。在现实企业中，许多新的管理模式的实行，新的生产线的建立与运行，新工艺、新技术、新产品的出现与发展都需要团队学习来实现。“团队学习”的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团队智慧，使学习力转化为现实生产力。团队学习的目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快，团队学习的关键是深度会谈，每人全都摊出心中的设想，真正一起思考，团队学习的目的是取得高层次的共识。
学习是学习型组织的本质特征。团队学习是企业文明创建的动力源、助推器。要真正发挥团队学习在文明创建中的作用，必须努力做到“三点”：
（1）在企业文明创建中要全员学习。个人学习是团队学习的基础，因为团队学习毕竟是由个人学习的成员所组成的。企业内部的区队、科室、班组和各系统的组织，如同学习型组织中的团队。彼得•圣吉认为，只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习不能保证整个组织学习，但是没有个人的学习，组织的学习就无从谈起。全员学习，包括决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。企业文明创建是一项群众性的活动，需要区队、科室、班组和各系统的组织及全体员工的共同努力。区队、科室、班组和各系统的组织及全体员工的职责不同、岗位不同，在文明创建中所承担的责任也不同。无论区队、科室、班组和各系统的组织及全体员工，要忠实有效履行自己的职责，必须认真学习文明创建的相关知识。这种学习，要以员工的全员学习为基础和前提，要以区队、科室、班组和各系统的组织为学习主体，实现团队学习，发挥集体的智慧，提高学习力和整体搭配的行动能力，促进团队智慧向现实生产力的转化，提升文明创建的效果；
（2）在企业文明创建中要全程学习。学习是一个过程，是一项只有开始没有结束的工程，一个人一降生到这个世界就开始了不断的学习。要善于不断学习，构筑终身学习的理念，形成一种人人学习、时时学习、处处学习、事事学习的风气和良好的学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是人还是企业，其生命的真正意义在于成功的、美好的体验。学习型企业不应该是先学习然后进行准备计划和推进，而是强调必须边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行，强调学习工作化和工作学习化。企业文明创建也是一个过程，一个阶段接着一个阶段，一个循环接一个循环，一个阶段目标实现了又有新的目标出现，前一个目标的实现为后一个为目标的实现积累了更多的创造性张力。学习将贯穿于文明创建的全过程，不能有间断,要边学习边创建，不能等学习好了再创建，也不能等创建好了再学习。在战争中学习战争、在游泳中学会游泳讲的就是这个道理。
（3）在企业文明创建中要全面学习。文明创建是涉及到企业全面管理的复杂的系统工程，它既包含了思想观念的转变，心智模式的改善，文化技术的提高，企业文化的重新整合等政治文明、精神文明方面的内容，又包含着企业战略和战术的策划定位、管理体制和机制的改革、经济和技术指标的不断创新等物质文明建设方面的内容。有鉴于此，在整个文明创建的过程中需要学习掌握的东西实在是太多了，必须全面学习。当然，全面学习绝不是什么都学或漫无目的的学，而是有计划、有重点、有针对性的学。
4、企业文明创建是一种跨越---自我超越
企业文明创建相对于以往的企业管理来说，是一种跨越。在以往的企业管理实践中，人们创造了许多有效的企业管理方法，促进了管理素质的提升。但是，都比较零碎、系统性不够，没有形成一种崭新的、带有普遍指导借鉴意义的管理机制或管理模式。企业文明创建的提出，并经过多年的实践，得以逐步完善和发展，形成了一种融物质文明、政治文明和精神文明为一体的管理机制。中国煤炭职工思想政治工作研究会在承担的全国重点课题报告中，把企业文明创建定位为“现代煤炭企业管理新模式”。我们对企业文明创建有“三点认识”：一是企业文明创建是应对社会挑战作出的选择，社会的发展对企业提出了新的更高的要求，也可称之为挑战。社会竞争的游戏规则是优胜劣汰、适者生存。作为企业只有适应社会，才能够谈得上发展壮大。企业面对挑战和实际，大多的企业都选择了文明创建这一载体，通过文明创建来提升企业素质；二是企业文明创建是现代企业管理趋势的要求，随着科学技术的进步和改革开放的深入，企业的科技含量不断增加，企业管理日趋规范化、标准化、程序化。企业文明创建就是为适应现代企业管理的需要，对传统企业管理的审视、整合；三是企业文明创建是职工物质文化生活的需要，人们解决了温饱问题之后，步入了小康社会。小康是一个综合的概念，不仅指物质方面，更重要的是精神层面。企业文明创建在创造物质文明成果的过程中，也生产了精神文明，陶冶了人的情操，培育了具有综合素质和不断自我超越的人。
自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是突破极限的自我实现或技巧的精熟。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对待生命的态度如同艺术家对待艺术作品，全身心投入，立足本职岗位，胸怀共同愿景大目标，坚信只有更好，没有最好，坚持学无止境，天外有天，人外有人的理念，不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。在组织里每一个层次的人都学会自我超越，才能建立起学习型组织，个体的超越与组织的超越相辅相成。
个人、组织都存在着自我超越。在企业文明创建中，要努力实现人们和组织思想观念、技术技能和管理水平的自我超越。
（1）企业文明创建要实现思想观念的自我超越。思想观念的超越是关键性的、根本的超越，因为其他一切都是由思想观念派生出来的。在企业文明创建中，要实现由“制度＋控制”向“学习＋激励”的转变，对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他，对影响变革的力量不是想方设法压制它，而是想方设法转变它；要对员工进行境界教育，促进员工从“工具性”的工作观念向“创造性”的工作观念转变；教育员工要敢于向自我挑战、向昨天挑战、向传统挑战、向经验挑战，做不断超越、自我超越的员工。
（2）企业文明创建要实现技术技能的自我超越。现代企业劳动效率、生产力水平的提高，不再是靠人海战术和简单的扩大再生产，而靠得是现代化的装备、集约化的管理和拥有自我超越能力的员工。在企业文明创建中，要增强科技强企的意识，要大力实施群众经济技术创新工程，引导员工不断进行技术创新、管理创新、方法创新，把广大员工的聪明才智挖掘出来，努力促进产品的升级换代，提高工作效率、工作质量，提升企业文明创建的层次。
（3）企业文明创建要实现管理水平的自我超越。实现企业管理水平的自我超越是企业文明创建的重要目标。要自觉运用现代化的管理理论、管理标准、管理工具和管理方法。如运用学习型组织理论指导文明创建本身就是引入的新的管理论，贯彻ISO9000质量标准就是一种新的国际质量标准，计算机的广泛应用就是管理工具的更新换代，运用5S管理法、6西格玛管理法、零缺陷管理法等都实行的新的管理方法，这些都为企业管理水平的自我超越起到了重要作用。
5、企业文明创建是一项改造---改善心智
企业文明创建是对传统的企业管理的改造，甚至可以用是企业管理的革命来界定。企业文明创建，改善了人们对传统企业管理形成的心理定势，这一过程如同学习型组织理论中的心智模式改善。
心智模式，是指人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。心智模式不仅影响人们的思想和对周围世界的认识，影响人们的决策，也影响人们对工作、学习和生活的态度，处理人际关系遵循的原则，以及人们的行为方式和行为习惯。改善心智模式，意味着否定和抛弃旧有的心智模式，建立对自己来说是不习惯的新的心智模式，改变心中对周遭世界如何运作的既有认知。当然，改善心智模式不是一朝一夕可以办到的，需要长期坚持不懈的努力，需要锲而不舍的精神。心智模式的改善，强调的是人的思维方式和思维方法的改善，它不仅注重个体心智模式的改善，而且注重团体心智模式的改善，并强调团体心智模式改善对组织学习和组织管理的重要作用，而团体心智模式必须建立在共同的文化和共同的道德思想基础之上。通过组织成员的心智模式的改善，能使其实现思辩方法的超越、管理艺术的升华以及发掘潜在危机和内在不足能力的提高。
在文明创建中，心智模式的改善包括两个层面，一个层面是领导者，另一个层面是下级，这里的领导者与下级是相对存在的，如企业的中层干部对于企业领导者是下级，而相对于班长、员工来说又是领导者。在领导者这个层面：
（1）承认部门、员工可以自主管理。自主管理是管理的最高境界，它提倡企业的各部门、车间和个人都应从被动型管理转向自我检查、自我整改、自我完善、自我发展的自主管理机制。领导者从相信权力控制变为相信部门、员工的觉悟，承认部门、员工可以进行自主管理，使部门、员工能边工作边学习，并使工作和学习紧密结合，相信部门、员工自己能够发现工作中的问题，自己分析原因，自己进行现状调查，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
（2）学习员工的长处。真正的好学精神要求在汲取知识的过程中不放过任何一块可能蕴育着知识的园地，员工们是智慧的源泉。员工中蕴藏着智慧和真知灼见，真正的改革往往都是普通员工、甚至是农民创造的，安徽农村的改革就是例证。向员工学习，要求领导者要彻底转变思维观念、放下架子，不能总以为自己的水平就是比员工高，也不能以为员工是体格健壮、头脑简单。向员工学习要有真心，要实实在在的学，不能是摆摆样子、走走形式。要拓宽向员工学习的渠道，比如开展调查研究、座谈会、征求意见等。
（3）开发员工的潜能。要加大对员工教育培训的投入，努力为员工学习创造良好的环境与条件，建立配套的激励表彰机制，并认真抓好兑现。
（4）尊重员工的创造。可通过员工合理化建议、技术革新和改造等形式，为员工成才搭建平台。
在下级这个层面：（1）转变自己的观念。作为下级，服从上级是天经地义的事。但是服从不能盲从，不能认为只要是领导说的都是对的，必须经过自己的大脑思考，对的就坚决执行，不对的要通过一定的渠道向上反映。
（2）相信自己的能力。在以往，员工的思想有一种认识误区，总以为自己是一般的员工，没有多大的能耐，从而低估自己，甚至有些自卑，这是严重的心理智障。作为员工，要正确评价自己，要相信自己的能力，自己不仅仅是劳动工具，而且是有血有肉活生生的人，具有一定的思想素质、道德水平和创新、创造能力，能够胜任本职工作，并能够承担更重要的责任。
（3）展示自己的形象。现代社会为所有的人提供了施展才华、展示形象的极好机遇，整个社会就是一个大舞台。形象是至关重要的，不同时期对员工的形象要求是不同的。在过去，只要求员工老老实实、踏实肯干就行了，而现在不仅要求员工老老实实、踏实肯干，而且还要求员工要塑造自己关心企业的形象、改革创新的形象、无私奉献的形象，要以卓有成效的工作业绩来丰富自己的形象、展示自己的形象。
三、运用学习型组织理论指导企业文明创建要注意解决的几个问题
学习型组织理论引入中国虽然已有20多年，前期主要做的是研究试验工作，但真正应用到各类组织的管理实践还是近几年的事，在全社会普遍开展，并形成一种共识和氛围，还是在党的十六大江泽民同志提出“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”以后。笔者认为，运用学习型组织理论指导企业文明创建要注意解决以下“六个问题”：
1、不能盲目排外，要敞开胸怀、虚心学习、促我发展
学习型组织理论中有一个“空杯理论”，意思是说：要想把一新的东西学到手，必须首先除去自满自足的心态，敞开心灵，虚怀若谷，才能顺利接纳外部世界的好经验。任何一个人或组织，都必须接收人类创造的一切文明成果，决不可能割断历史，从头再来。现代社会的任何一个人或组织，都正在享受或将更多地享受人类创造的文明成果。学习型组织理论就是人类创造的文明成果的重要内容。要改善个人或组织认为没必要学的心态，有这种心态的人或组织认为，我和我所在的组织现在已经不错了，只要保持就行了，没有必要再投入那么多的人力、物力、财力去学习学习型组织理论。我们可以清楚地看到，这就是典型的自满自足，也是著名的“斜坡球体定律”（人或组织，如同斜坡上的球体，如果没有止动力，球体就会自然下滑。这一定律在海尔被奉若神明，也称之为海尔发展定律）在现实中的反映。在现代企业，不进则退，小进都是退，单纯地想保持原来的水平是保不住的，只有不断地学习新知识、新技术，才有可能保证个人或组织不被时代所淘汰；要改善个人或组织认为没啥学的心态，有这种心态的人认为，学习型组织是国外创造的，外来的和尚未必会念经，学习型组织理论只不过如此，没有啥新鲜的东西，其中有些东西我们也都做了，只不过是换个名称，是文字游戏。事实上，这种心态就是胸襟不够开阔、盲目排外的表现。我们想，文明成果是共享的，只要是对我有用的都可以大胆地运用，不应受国别、民族或地区的限制。实际上，学习型组织理论内容十分丰富，有许多新的理念和案例，虽然有些内容在我们以往的实践中有所尝试，但做的程度还有差距；作为个人或组织，必须虚心，客观公正地对待学习型组织理论，认真地研读，为我所用、促我发展。
2、不能全盘否定，要继承创新、敢于超越、形成特色
我们在长期的企业管理实践中，创造了一些行之有效的办法，积累了丰富的管理经验。现在提出创建学习型企业，并不意味着过去的一切都不行了，不能全盘否定。要把学习型组织理论引入到企业管理实践，对以往的传统做法进行整合，继承保留有用的部分，实现自我超越，创新发展，形成自己的特色。如党支部的“三会一课”制度，思想政治工作方法中的“目标驱动法”、“正面引导法”、“正向激励法”，所开展的“劳动竞赛”、“创先争优”、“减人提效”、“民主管理”、“对话沟通”、“提合理化建议”等都与学习型组织理论中的有关理念有相通之处，这些都要继承。所以，我们在创建学习型企业时，在吸取国外企业管理先进经验的同时，更应紧密结合中国的国情，吸取我国传统文化中的精华，建立起适应中国政治、经济、文化发展需要的学习型组织理论，创造出在中国大地上能行之有效地、在国际市场上具有强大竞争力的新型企业。从我国建设学习型企业的实践来看，他们所在的行业不同，学习型企业创建都各具自己的特色，全国找不到两家同样的学习型企业。
3、不能急于求成，要总体设计、循序渐进、逐步推进
欲速则不达。办一切事情都要遵守事物发展的基本规律。运用学习型组织理论指导文明创建，不能急于求成、拔苗助长，要进行系统思考、整体设计、循序渐进、逐步推进。
4、不能照搬照抄，要善于拿来、分析甄别、融会贯通
鲁迅先生有一篇文章，叫《拿来主义》。我们运用学习型组织理论指导文明创建，也要采取“拿来”的政策，而不要“主义”。这种“拿来”，不是照搬照抄，是善于拿来，是在甄别分析基础之上的拿来，是“拿来”有用的、切合我们实际的东西，还要把“拿来”的东西与文明创建的实践相融汇、相贯通。
5、不能追求枝节，要把握真谛、形似神似、务求实效
企业文明创建是一项实实在在的实践活动，来不得半点虚假。运用学习型组织理论指导文明创建，重在把握真谛，求得本质上的变革，而不是追求个别枝节，搞一些形式的东西、做表面文章，既要形似，更要神似，要取得切实的效果。在实际工作中，不能一说运用学习型组织理论，就是要搞环境宣传，做牌板。当然，宣传环境、牌板也是必需的。比如在确定共同愿景时，从下到上都确定了，但是针对性不够，内涵不够丰富深刻，比较空洞；又比如无论是个体学习、还是团队学习，也都搞了，但学习的自觉性不够、学习的配套措施不全、学习的氛围不浓；还比如深度会谈也进行了，但是深度达不到要求。如此种种，都要加以注意和克服。
6、不能学行脱节，要积极探索、勇于实践、创新发展
学与行脱节是一个值得注意的问题。在学习时，也领会了精神实质，也知道应该如何做。但是，在实际工作中就是不按照要求去做。这如同在党风廉政建设中，一些党员领导干部明明知道党的纪律规定哪些能做、哪些不能做。但是，往往做了明明知道不能做的事情。学的目的全在于行，只学不做就失去了学习的意义，也有违学习的初衷。所以，运用学习型组织理论指导文明创建，不是看你读了几本学习型组织理论的书，学了多少篇学习型组织理论的文章，关键要看你把学习型组织理论的原理落实到文明创建中有多少。为此，要求做到学与思、学与行相结合、相促进。
如何把学习型组织理论真正运用到企业文明创建中去是一个大的课题，限于自己对学习型组织理论的学习、理解和研究不够，对企业文明创建实践的认识把握不够深刻、全面，文中所谈观点只是个人的一些感悟和认识，仅供大家参考。如有不对之处，请各位领导、专家指导。(中华企业文化网）
我们的社会已开始进入知识经济时代，为了及时跟上形势的发展，惟一的办法就是要多学习新东西，做到与环境变化与时俱进，变被动应付为主动出击。与时俱进的关键是学习，要不断地学习，学习新科技、新知识，并形成新的思路。上个世纪80年代，美国彼得·圣吉博士发表了《第五项修炼》，彼得·圣吉认为，一个企业仅仅企业家肯学习无法形成竞争力，只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常地辉煌。
一、学习型组织的含义
彼得·圣吉认为，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它包含七个特征，组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式的组织结构；自主管理；员工家庭与事业的平衡；领导者是设计师、仆人和教师。
二、创建学习型组织的原因
首先，人是组织发展的中心。联合国《教育——财富蕴藏其中》报告指出：二十一世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，教育不再是发展的手段，教育本身就是社会发展的基本内容和目标，接受教育不再是为了谋生，而是为了社会的和谐发展，个人能力的充分发挥。
其次，学习型组织是学习型社会的基础。当今，已有许多国家政府和领导人提出要把自己的国家建成“学习型社会”。根据“学习型社会”的观念，学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所，人的一生不应严格区分“教育阶段”和“工作阶段”，强调的是“终身教育”。
再次，学习型组织是信息社会的支撑。二十一世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，科技的飞速发展引起了世界的迅速变化，知识老化速度也因此大大加快。
第四，学习型组织究竟好在哪里？所谓学习型企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平、柔性、互动性强的组织结构。它强调“学习+激励”，不但使人“更聪明地工作”，而且是以增强企业的学习力为核心，来提高群体智商，让员工活出生命意义，从而自我超越，不断创新，达到企业财富快速增长、服务超值的目标。
三、学习型组织的作用和意义
学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力.提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合.使人们在工作中体现出生命的意义。
个人的学习固然重要，但它无法形成企业真正的竞争力，企业竞争力的形成强调的是全体员工共同学习。学习型组织的含义提醒我们：一个企业仅仅企业家肯学习是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以学习型组织的理念非常强调组织的学习。
中国传统文化中很注重团队组织的学习。“三人行，必有我师焉”：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”：“兄弟同心，其利断金”：“同心之言，其臭如兰”：“泉涸，鱼相与处于陆，相呵以湿，相濡以沫”。毛泽东曾经说过：“国家的统一，人民的团结，这是我们进行社会主义事业的根本保证。”雷锋同志也说过：“一滴水只有溶进大海里，才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候，才能最有力量”。
在我国历史上，组织学习还表现为兼容并蓄的民族文化大融合和争奇斗艳的中外文化交流。我们的祖先以“海纳百川”的宏伟气魄，对优秀的少数民族文化和异域文化采撷吸收，造就了中华民族文化的博大精深、繁荣灿烂。另外，春秋战国时期的“百家争鸣”以及儒、释、道等思想在历史上的并行融合.同样是组织学习的表现。
从古至今种种事实充分显示，组织竞争能力的提高关键在于组织学习的提高。中国传统管理文化中不乏诸如此类的思想。如“天地交而万物通也，上下交而其志同也”（《周易》）；“礼之用，和为贵”（《论语》）；“天时不如地利，地利不如人和”（《孟子》）等等。
组织学习为提升企业的竞争力提供了良好的契机。业内专家分析，长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱。但学习型组织、组织学习为企业全面增强体质提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有的重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。
通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。组织学习是组织生存发展的前提，学习贯穿于企业管理的始终。
四川新希望集团董事长刘永好认为，学习型组织特别强调自己的组织学习得以反馈、反思和共享，是从反馈中学习、从反思中学习、从共享中学习。为了认认真真地创建学习型组织，新希望作了一个创建学习型组织的三年规划，集团公司为此成立了学习型组织研究会，会长由刘永好亲自担任，每个子公司都设研究分会，不断开展一些活动，在此过程中，企业内部也建立了一个非常顺畅的内部沟通系统。
越来越多的资料证明，组织学习完全可以将企业家的个人学习融入到以企业发展需求为背景的大环境中，这些率先在企业中推广组织学习的企业家们正在和学习中的企业共同成长着。
企业无外乎两种类型：一种是原来等级权的控制型，一种是非等级权控制型，也就是学习型的企业。等级权控制型企业，它是以权力作为特征和驱动的，它可以使人勤奋工作，在这种高压下使企业利润最大化。学习型企业则是以管理者和员工共同的愿望为基础，以团队学习为特征，这样就不仅使人工作更勤奋，同时可以使人更聪明、更主动性地工作。
联想创造永久性学习型组织是从创建一个学习型组织的管理班子入手的。多数企业创建学习型组织是自上而下的，如果企业的上层领导都没有这样的理念，是不可能贯彻到员工的。当然也只有当企业家肯于学习的理念变成全员的活动时，学习型组织的搭建才会有效，企业的最大效益才能发挥出来。(中华企业文化网)
学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同原景，并具有很强的生命力。从学习型组织的这些定义中，我们可以归纳出学习型组织三个层次的内涵：
（1）层次扁平化。在学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；
（2）组织咨询化。整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问、学习，相互之间的关系非常和谐、非常融洽；
（3）系统开放化。组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机地结合起来。。(中华企业文化网）
学习型组织，根据六条相互补充的行为准则来设计：
·创造不断学习的机会。
·促进探讨和对话。
·鼓励共同学习和团队学习。
·建立学习及学习共享系统。
·促使成员迈向共同愿景。
·使组织和环境结合起来。
我们就从这些行为准则开始研讨：
1、创造不断学习的机会
我们通过有效地安排非正式学习、学校学习、及时学习，研究了助长持续学习的种种尝试。这些途径，包含了诸如继续学习中心、台式计算机学习、全球性对话团体、与职业培训计划结合的养成式指导、分配有挑战性的工作和上司的教育等。能感悟到学习者什么时候接受性高、什么时候成了封闭式的，这样的人可以成为有才能的教育者。能知道学习者下面应学习什么，听什么样的话能够理解、能进步，这样的人可以成为有才能的教育者和教练。在继续学习中，管理人员既是学习支持者，又应成为教练。
要使继续学习取得成功，必须改变劳动的质。在瑞典，整个国家不断努力，在提高职工技能和职务内容的同时，还要引进技术。其结果，训练成了日常劳动生活的一部分。瑞典劳动环境基金(1988年)建立了一个新技术、劳动生活和管理的开发计划。这一计划是为了查明瑞典的企业是如何提高效率、如何使职工参与和劳资双方共同决策的。他们认为：“人生本来就是积极进取的，自己探索解决问题的方法，为要了解更多的事情而学习。”因此工作场所应当是学习型组织。
在瑞典，不认为如果职工不改变就不可能学习，而是认为，职工天生是要学习的。相信工作是多种多样的，有自主性的，有干的价值的。如果向职工不断提供反馈，变动他的工作，就可以激励他持续学习。人们在轮换工作、进行种种培训中学习，就可以掌握复杂的工作。瑞典的企业，扩大了职务内容，对作业班组赋予技能开发的责任。并且，利用配备数据信息系统加强信息反馈，促进业务人员与顾客和供应商的接触。他们通过外出调查、对需要创造性分析能力的项目和工作进行轮换等，把学习整合到个人成长和实际工作中。
"在美国工作"研究所也同样地开发了在工作场所持续学习的模型(洛索和萨格，1988)。在美国模型中，也把学习列为每天工作的一部分。业务人员在自己部门中学习别人的技能，要求理解自己的工作怎样才能适应组织目标和组织结构。把业务人员、作业团队和管理人员之间的积极的相互作用制度化。要求业务人员把自己的知识传授给别人，并向他们学习。在这一模型中，非常有意思的是，它跟瑞典的计划一样，是根据学习是人们固有的性格这一前提，来构筑学习型组织的。
但是，美国的计划在设计上不把重点放在变换工作方面，而是在变换职工。是否有效，不是没有疑问。如瑞典的计划中所介绍的，变换工作来激励职工的可能性大。对职工来说，要使自己能够改变、能够适应、能够成长，要能进行与职务有关的决策，持续学习是不可缺少的条件。持续学习是从工作本身产生的要求。
2、促进探讨和对话
把个人学习和团队学习之间连结起来的是探讨的精神。对话，需要有开放的气氛和敞开的交流。脑子里想什么，就讲什么，对它所造成的影响提出问题，倾听解
答的理由，然后，对新的观点就豁然开朗。说明了在对话中需要这种谈话方式。在不是批评而是提出问题和帮助这一点上，在探讨的是要解决同一个问题、在可能对的人们之间，隐藏着架起桥梁的可能性。探讨不是攻击个人，而是为了一起向前提挑战提出问题。要从失败中提高以后的命中率，从错误的尝试中提高今后的业绩，如果没有能够以发展的精神进行学习的氛围，探讨就不会产生。把犯过失看作是很大风险，提倡"缺点为零"精神，是不容易促进学习的。如果领导人不是告诉部下应当干什么，而是问部下不应当干什么，对学习就产生了空间。出了问题，业务人员提出了处理意见，如果管理人员光说这样做没有用，学习就会受到影响。反之，如果能把处理方案进行探讨交流，学习就可以加强。探讨能力是属于个人的，但它是团队学习和组织学习的基础。
3、鼓励共同合作和团队学习
团队、集团、网络，起着作为向整个学习型组织推广新知识的中介的作用。学习技能时，团队制订出标准，又改进它，又进行实验，又超越极限，创造共同愿景，就会强化团队学习。团队从最最初的松散状态，经过几个阶段，进化到共同创造，相乘性的努力，直到最后具有一起工作的持续性的能力。这样，人们通过团队学习，学到了共同合作的方法，通过这一过程提高了完成共同目标的组织能力。
共同创造，强化了组织的学习能力。这是因为，共同创造普及了新的工作方法。分权化，造成了某种特定的共同创造。这样一来，个人原来的工作方法就不得不改变。组织也就必须把这种变化作为重要事项来评价。为顾客服务，是使满足需要和获得利益成为现实，从而形成了共同的相互作用的触发器。其标准是，减少了原来只作为个人自己的诀窍的保守行为，促进最佳方法的共同拥有。例如，英国的丰收面包公司要求"发货人员，找出用户的不满意之处，向超市管理人员征询希望提供怎样的新产品(彼德勒、巴戈英、鲍代尔，1991年)。"这样的信息每周集中一次，并对提供有用的设想者，发给奖金。团队通过一起思考，组织可以构筑起新的系统能力。
4、建立学习及学习共享系统
组织学习的定义是：把学习组合到组织中，与人共享，能形成产生出新的设想的组织能力的学习。学习型组织，要把学习到的东西作为组织的记忆保持下来，就必须拿到系统中来。学习型组织，即使离职率高，也必须找到把学习到的东西积存在组织中的方法，使之持续下去。再有，组织成员在哪里没有关系，例如即使人员分散了，也要能够从其它成员那里学习，必须找出可把学习到的东西推广的方法。
学习往往被非正式地共有。如果有人参加了九个不同的团体，也许他就起了把在各个团体中学习到的东西共有化的"人间交换机"的作用。当然，只靠"人间交换机"，效率不一定高。在企业中，寻求着可以实现这一目的的高效率的技术模型。
技术，有可能实现把学习纳入组织的"联机处理"。
例如，据DEC公司的萨伊尔说，有个团体，有问题解决不了，把它公布在电子邮件的告示板上。当晚，就从最近解决了同样问题的一个澳大利亚设计团体获得了解答。他们学到了借助技术组织学习的集团成员可扩展到全世界的方法。
加拿大帝国商业银行负责资源开发的经理休伯特·圣翁吉访问加拿大西北部的上油田时，看到技术人员在修理石油泵时，在旁边放着电子计算机，在画面上查找程序。画面上，记录了石油泵的常见病、以往修理以及这一石油泵所发生过的所有事情。技术，可以帮助组织掌握学习到的东西，帮助不断改进。
瑞典劳动环境基金介绍了一个拥有从招聘、定工资、分配职务、评定成绩等全部职责的自我管理式作业集团，是如何利用技术的实况。关于预算、新的订货、截止期以及人事方面的计算机信息，对自我管理团体的管理有用。另一方面，管理人员检查劳动生产率，如有异常，信息马上送出。利用可以在遥远的地方进行检查、控制的公司信息，加强了组织的学习能力。
学习型组织，必须积累起获得的东西，而不加重系统负荷。如果全部积累起来，信息太多，就会不易检索，无法处理，以致组织混乱。在各人层次上追踪当日信息已经困难。如果必须在决策前彻底探索数据库，事情会相当复杂。
5、促使成员迈向共同愿景
所谓自主性，就是自己具有主体性地行动的权力。在严格的组织结构中，自主性是受到制约的。同时，当组织具有控制意向、主张权威，则沉默的信念体系就制约了自主性。工作现场越是参与型的，就越能对个人对组织提供较多的学习余地。
我们研究了琼逊比尔食品公司授权结构和文化。该公司对组织权限实行分权，支援自我管理式的作业部门，成解决问题的项目部门。与此相对照，还研究了结构和文化支援授权时的困难和课题。这样的组织至今，改革管理的专业知识只限于几个管理人员和专业人员掌握。然而，在学习型组织中，全体成员都了解组织的整体形象怎样了。组织中应该进行什么工作。并且，他们还拥有开始行动时需要的计划，具有应当怎样影响别人一起工作的知识。而应当怎样安排学习，应当怎样对照组织需求评价自己的需求等，这类信息可以在电子计算机中存取。
行为的权力，必须有明确的方向。"自我超越"(圣吉，1990年)，即能够明确表现并追求个人愿景的能力，是个人学习的开端，并成为目标设定的参谋。学习型组织的领导，支持成员去创造整个组织祈求实现的共同愿景。目标，产生出魅力、激励、爱情的启发因子，但是如果不尝试新的行动，没有经过被预料的风险，没有实验，是不可能实现的。授权也许会犯错误，但另一方面也有创出学习成果的可能性，这是肯担风险的决策。
学习，是创造空间的过程。即，向原来的先入观念挑战创造出新的信念时，就会使个人的抽象的概念的思考能力扩展，保持了大量具体的现实的信息，作出完整而全面的理论和创意时，或者是教给新的技能时，空间就创造出来了。
6、使组织和环境相结合
"鲍德里奇奖"的评委们提出，获奖的组织应当不只是提供高质量的产品和服务，还应当把重点放在向职工提供高质量的劳动生活上。这一行为准则，是基于这样的认识。即，学习型组织重视组织和它的内部及外部环境的相互依存关系，并由此发挥作用。要产生这种统一和结合，需要有系统论的观念。所谓与内部环境相结合，就是要求组织成员与他们劳动生活的需要相适应。并且，不能对于组织外部顾客的需求与内部环境割裂开来。
广义地说，组织外部的顾客，包含了地球、环境、社会以及组织所在的社区。外部环境还包含了直接间接的竞争同行以及立法机关等其它外部集团。称作地球的地球村绝对不小，其中有着复杂的相互依存关系。
二、非学习型组织
关于组织学习的大部分概念，是从对作为封闭式系统的官僚制组织的批判中产生的。官僚制组织，说起来它不是以学习为目的而设计的组织，而是以生产为目的而设计的组织。官僚主义的学习制度，至少在三个方面有毛病，第一是，行为的价值和目标的选择，跟这一行为的结果全然割裂。第二是，组织成员的学习是为了规定好的程序和限定好的特定工作。第三是，对结果的反馈过细，不能知道自己完成的工作对整个组织的工作带来怎样的影响。这些问题，使学习的潜力降低了。大学，可以认为是为了加强和支援学习而设计的。在理论上，院、系的教
师在大学组织中彼此并无层次性关系，但实际上是根据经历和学问成果(学习和知识的生产)排次序的。理事长是根据院系的邀请，被聘用来管理教学研究机关的。院系的委员会，负责录用新的教师、考核成绩以至劝告退职。年青的研究人员，被评为"具有潜在的知识贡献能力"时，可以给予专职的位置。报酬根据知识的劳动生产率支付。大学跟别的官僚制组织发挥着同样的功能，大学的组织设计值得研究。
短期性的为进行日常生产而建立的组织，不能随便采用大学那样的设计。如果采用了，会给经营利益带来坏影响。经营利益是跟日常工作密切结合的。每次生产制造必须重新设计专用机器，价格太贵。虽然设计、使用新机器能学习到新东西，但在多数情况下利润率不高。企业本来的目的是生产而不是学习。但是，今天，企业必须把利润和生产两方面都加强。必须不牺牲利润和生产而不断学习不断改革。这才是伟大的挑战。
还有一件事必须记住，作为学习型组织，在《英克》杂志上刊登的前途有希望的一百家公司，可以认为比《幸福》杂志上的前一百家公司更成功。它们在成立之初，企业就坚持学习。在这样的组织中，不存在难以改变的陈旧的企业习惯的老框框和手段。年轻的按学习型构建的组织，是用与其他组织不同的方式学习。当然要改变庞大的旧式组织，是件十分困难的工作。三、学习型组织的意义
要把企业改革成学习型组织的时代潮流，它启示我们，在有痛苦和危机的同时，如果真正运用好劳动力的潜能，有多少组织可以提高成功的概率，并且展示了与走在最前列的组织齐步前进的希望。改革，有从人事管理方面产生，也有从生产管理方面产生。但是，只有最高决策层采取主动，与人才开发负责人之间对问题能充分理解并建立合作关系的时候，组织才能取得成功。
成为美国训练学会"学习型组织"网络的成员的我们，对相信自己已经建成学习型组织的人材开发负责人和生产管理负责人共十八人进行了电话调查。除了倡导者是否是负责人外，创建学习型组织的计划都得到了最高决策层的认可。但是，把愿景具体化，从战略考虑聘请外部顾问，召开研究会，创造新的学习机会的，通常是人材开发负责人。学习型组织，还具有作为生产"知识"的组织，发挥功能的"生产组织"的一面。学习功能，如果只作为训练功能被分离出来发挥作用，就不会产生这种组织的变化。学习型组织不是单靠管理人员的工作就能够创立的，今后，还期待人材开发负责人发挥新的作用。以前人材开发负责人，为使职工掌握所需的技能，起着一面看着钟表，一面工作的教练员的作用。但是，除此之外，还期待他们支援面对变化不知道该怎么办的职工。
人材开发负责人已逐渐认识到：即使职工在工作现场一直在学习，学到的东西也不一定就够了，而且也不会共享。为了自我管理学习的效率更高，通过跟所有从业人员一起工作，或者创造出把人们学到的东西让大家共享的方法，那末，人材开发负责人就可飞跃式地提高自己的影响。与此同时，他们还可以跟生产管理人员合作，支援学习，创造企业文化。并且，通过组织政策，让各人拥有自我管理学习的打算，对获得知识和教给别人的人给以报酬等，这对构建学习系统的基础也能起支持作用。
在学习型组织中，管理人员也要有新的作用。学习型组织的领导有着不少任务，这些任务是由他们对情况的看法而产生的。这些任务的完成，需要正确的分析，必须与前景和需求相适应。在学习型组织中，必须通过教师和发起人的观察力，把组织构建好并进行引导(圣吉，1990年)。通过他们的观察，组织就可以不断改进。也就是，组织应是强有力的组织，在与目标的关系上明确现在处的位置，指明要达到目标应怎样学习，指明应当怎样改变才能走好这一旅程。
通过这样的观察，组织就有可能建立评价系统，对不仅是现在的组织能力，还对什么是变革的学习的障碍作出评价。还可以调查组织中的人懂得些什么，以有助于制订对今后充分发挥他们作用所需的职业培训计划。再有，需要构建支援性的信息基础设施，以加强所有职工的改革能力，把学习到的东西普遍存储在组织中。改革是一个周期式的过程，它创造知识，使之普及，实现改革，通过业务程序和政策等把学到的东西成为组织日常工作的一部分使之成为系统。在学习型组织中，这一过程可以由创建新的构架来促进，并自觉地加以管理。要实现这些变化，需要个人学习的确认和支援。
为此，组织应从何着手呢?它应从建立计划开始，通过学习观察更新认识组织，现在应当研究适应这一要求的是什么，妨碍学习的智障怎样在变化。这一过程，最好采用行为反馈学习方法，它有助于把组织的智力模型改革成为促进学习的模型。这样一来，对个人对团体，构建学习型组织所需进行的许多工作是什么，就可以一步步地进展。如今可以说，这是一个掌握了包括创造不断学习的机会、促进探讨和对话、鼓励共同合作的团队学习，建立学习及学习共享系统，促使成员迈向共同愿景，使组织与环境相结合等全部行为准则的组织。
改革必须在个人、团队、组织、环境四个层次上产生。实现大规模的体制改革，是需要化时间的挑战性的工作。创造出持续学习的机会不是简单的，我们在图中展示了，从下面三角形部分开始，远比从上面三角形开始来得简单。这是因为，大多数个人只要给他们明确提示，就会很高兴地参加学习。。(中华企业文化网）
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