华海的生活， 工作， 学习.

孙树杰

有多位企业家说过，未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快。这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的长远发展至关重要。但我们都知道竞争优势的培养并非一蹴而就，也就是说，知识管理的价值是一个长期体现的过程。

　　根据长期的咨询实践，我们给出操作知识管理工作的四个原则性建议：

　　1、千万不要从建立知识库开始知识管理工作。

    知识库的建立对员工、对业务开展很难有直接的促进作用。由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识，知识管理工作往往成为员工的负担并遭到抵制，从而影响进展。由于知识库需要管理软件的支持，因此造成了一种印象，好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。

　　其实所有的企业都应该操作知识管理，但不是通过建立知识库的方式开始。从服务于目的的角度设计，第一步应该是去关注沟通过程，建立知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；第二步是去关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播；第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大，或者前两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标，就不需要购买软件去建立知识库。

　　2、不同部门的知识应该采取不同的管理方式。

　　即便是一个企业，也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验。而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行。试图建立一个公司整体知识库的做法就像把劳力士手表、大白菜和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响。

　　3、选择对公司业务有直接促进价值的部门启动知识管理。

    企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小，价值实现有快有慢。同样从服务于目标的角度设计，应该首选一个知识管理会产生最大价值的部门。

　　比方说，像国美这样的零售企业，应该选择店面销售部门；格兰仕这样的制造企业应该选择生产部门；海信这样的采取技术先导战略的企业应首选研发部门；联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门，等等。从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报，效果也会明显，从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围。

　　4、激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。

    有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

　　这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性。如果要员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了建立沟通的平台——比如基于ＩＴ的工作环境，还要去建立激励机制。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制，等等。

 孙定

知识管理解决方案的核心内容是制定知识管理策略。知识管理策略要解决观念问题，要突破信息时代形成的思维定式，更新知识，使观念向知识时代校正。知识管理策略还要解决机构的文化问题，使机构具有知识时代所要求的组织学习能力并建立知识共享机制。接下来是选择适当的产品，开发知识管理项目。因此，知识管理市场具有咨询服务需求与技术产品需求共生的特点。前者解决知识更新、观念更新、策略制定、文化改造、调整机制等问题；后者解决具体实现的问题。正是基于知识管理的这种特点，重要的知识管理供应商都同时提供咨询服务和技术产品。

　　知识管理产品与服务的另一特点是种类繁多，每个供应商都有自已的一套说法，这些说法互不相同，甚至差别巨大。这是由两个原因造成的：首先，目前无论在学术上还是在实际应用中，知识管理都处于非常早期的阶段，其定义有数百种，学术上也有很多不同的观点，供应商当然是各取所需；其次，供应商都是从自已原先的领域进入知识管理领域，拥有不同的技术和产品，而知识管理本身与其说是一种新技术不如说是一种新观念，大量现有产品与技术都与知识管理相关，供应商所做的只是根据知识管理的需求，重新定位现有的产品。

　　这里着重讨论一些重要的、具有不同特点的知识管理产品与服务。

　　Lotus:以专取胜

　　虽说Lotus与IBM本是一家，知识管理论调也一样，但各自有各自的知识管理产品，所以还是要分开说。

　　在所有知识管理解决方案厂商中，Lotus给人印象最为深刻。知识管理所必需的文档管理和群件技术在1998年前后已经是Lotus的主打产品。而Lotus Notes本身是一个可完成多种应用的平台，虽然不是浏览器界面，但在原理上已经很接近企业门户，这些都是Lotus进入知识管理市场的先天优势。这两年知识管理的兴起，对Lotus来说实在是一个天赐良机。Lotus在知识管理上狠下一番功夫，拼命赌一把也就在情理之中了。

 　　Lotus、IBM研究中心、IBM知识管理研究所共同对Lotus专业服务以及IBM全球知识管理服务机构在全球的2万个客户的知识管理实践进行了调查，以Lotus现有技术为基本出发点，制定出独特的理论框架，并确立了知识管理产品策略。第一个产品K-Station企业门户和其配套产品Discovery Server已经完成。

　　Lotus认为，仅仅将知识管理局限在从海量信息中提取有用资料是不够的，还要找到具有专业知识的人，这些人还要交流、互动、进行创造性的工作。于是，Lotus将数据、资料及处理过程定义为"事物（Thing）"、将建立在网上的虚拟工作环境定义成"场所（Place）"、将员工、客户、专家、合作伙伴等定义成"人（People）"，而在人、场所、事务之间建立有机关联才是理想的知识管理环境。

　   其中，K-Station已经具有知识管理系统必备的知识管理功能，Discovery服务器则是对前者的增强。

　　在K-Station中，每个人都有自已的场所--个人场所（Personal Place）。个人场所为担任不同角色的人员提供定制的日常工作环境。在个人场所中可进行电子邮件处理、管理日程、讨论、获取订阅资料、编辑文档等操作。沟通场所（Community Place）为由相关人员组成的小组提供了共享与共同工作的环境。所有个人文档都被加上了基于场所的标签，并按场所将文档进行分类归档。这种机制为文档的共享和检索提供了方便。在场所中可以看到何人正在线上，并列出共享场所的清单，在线上的人可以相互进行即时的消息沟通。目前，K-Station必须在 Domino环境下运行，因此系统中至少要有一个Domino服务器。

　　微软：追求通俗

　　微软一方面将现有产品基本上都贴了知识管理的标签，一方面也在开发新一代知识管理产品。微软的新一代知识管理产品正在进行第三版β测试，其产品代号为"Tahoe（太湖）"。与Lotus不同，微软没在知识管理理论上标新立异，在这一点上，微软比 Lotus"通俗"得多。

　　按照微软的说法，Tahoe是集文档管理、文档索引/检索和协同工作于一身的企业门户。 Tahoe的文档管理包括版本控制、文档的作者与密码属性管理、文档发布控制、签发控制等功能。在文件索引方面，Tahoe可以进行全文检索，也可以对网站、文件系统、Exchange服务器、Lotus服务器等多种信息源进行检索。

　　除此之外，在Tahoe系统中还可以采用人工方法对文档进行分类处理，在处理过程中，Tahoe的分类助理可以学习人工分类规则，当样本达到一定数量，分类助理就可以自动进行分类。

　　Tahoe由文档服务器、索引服务器和检索服务器组成。这些服务器既可以安装在一台机器上，也可以分装在三台机器上。使用时，既可以以WWW方式进入Tahoe，也可以通过MS Office中的Tahoe插件进入，还可以直接从Windows文件系统进入。

　　微软的策略是只提供知识管理系统平台，而针对各行各业的知识管理解决方案由经微软认证的合作伙伴提供。

　　Lotus与微软在知识管理领域各有所长:Lotus像一个老谋深算的智者，微软更像一个门槛精的小伙。Lotus先建立一个严格的体系，然后再一步步推进;微软则不太在意体系，缺什么就做什么。Lotus的难点在于它所建立的体系是否能被各界人士认同，而微软的问题是体系不严密。

　　IBM:挖掘文本

　　在文本挖掘软件中，IBM的Text Miner很有代表性，其主要功能是特征抽取、文档聚集、文档分类和检索。

　　Text Miner的特征抽取器能从文档中抽取人名、组织名和地名以及由多个字组成的复合词。此外，特征抽取器还能抽取表达数字的词汇，例如，"钱"、"百分比 "、"时间"等。抽取完特征以后，有相似特征的文档就被自动聚集成一个集合。利用这一功能，知识管理系统可以从大量文档中找到相关文档。Text Miner还可以对文档进行自动分类。

　　Autonomy:去除冗余

　　在中国，知道Autonomy公司及其技术的人不多。但实际上，Autonomy及其CEO迈可 ·林奇（Mike Lynch）在知识管理界的知名度很高。迈可·林奇1991年毕业于剑桥大学，主修神经网络。他受模式识别所用的概率算法的启发，创立了 Neurodynamics公司，以概率论中的贝叶斯公式和香农的信息论作为其技术的理论基础，开发出文本挖掘产品。1998年，Autonomy公司看中林奇的技术，以400万美元并购了林奇的公司，林奇也成为Autonomy公司的CEO。

　　Autonomy最核心的产品是Concept Agents。在经过训练以后，它能自动地从文本中抽取概念。

　　在林奇看来，按照香农的信息论，文档中除有效概念外，还有大量的冗余信息。而词或短语是否为冗余可根据它在文档中的随机度（概率）来判定。如果能滤去冗余，就可从文档中自动抽取出表达文档主题的概念。在林奇的方案中，先要对系统进行训练，处理一些文档，由使用者对非冗余概念做出认定和识别。按照贝叶斯概率理论，这一步实际上是让系统获得关于概念的先验概率。系统在随后的自动处理中根据这些概念在文档中出现的实际情况，按贝叶斯公式求出后验概率，以此作为冗余过滤的依据。这一方法与语种无关，由于每个用户都要对系统进行个别训练，因而系统的文本挖掘天然就具有高度个性化的特点。到目前为止，包括报业巨头默多克的新闻集团在内的一批知名公司已经成为Autonomy的客户，Compaq公司也已经将 Autonomy的技术和产品纳入其知识管理解决方案并在客户中推广。

　　TelTech:服务知识管理

　　TelTech的创始人Joe Shuster是一个化学工程师，他曾创建并出售了一个成功的低温工程专业公司。这一段工作使Shuster深切感受到从公司外获取专业知识的困难。基于此，Shuster于1984年创建了TelTech公司。

　　TelTech 提供三类服务:第一类服务由专家提供。TelTech拥有数千名签约专家，他们主要是有成就的学者、退休的资深专业人士和愿意提供资询服务的专业人士。 TelTech并不试图将这些人的知识存入计算机，再以专家系统的方式提供服务，而是维护专家档案,当客户需要用服务时，TelTech的知识工程师就帮助客户分析问题，并向客户推荐数位专家。第二类服务是专业文献检索，用户可以自已通过TelTech的门户网站进行检索，也可以在知识工程师的帮助下进行检索。第三类服务是产品与厂商检索，这种服务也是通过其门户网站提供。

　　TelTech成功的关键是建立了高性能的知识结构。它采用主题法，其主题词表分为不同专业，共有3万多个，由数位知识工程师维护，每周更新500～1200个词。

　　目前，计算机世界网也在致力于开发基于公共信息的知识管理系统，所采用的策略与TelTech基本相同。现在，计算机世界网"e海航标"频道提供的实际上就是基于主题法的IT知识管理服务。

马莉

　　1997年英国石油公司(即目前的BP阿莫斯公司)首席执行官约翰^。布朗请“知识管理赚钱高手”格林斯和他的小组做一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。通过一年多努力，格林斯和他的小组利用他们的知识管理方法为BP阿莫斯公司节约了7亿美元。另外据悉，截止到1998年4月，已有51％的美国企业实施了知识管理，某些乐观人士认为CKO 会成为与CEO同等重要的职位。总之，知识管理已经成为管理学界讨论的热点。

　　一、知识管理是什么

　　关于知识管理的含义，目前是仁者见仁，智者见智，未形成统一定论。较有影响的定义有：
　　1.美国维娜^。艾利对知识管理的定义：“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”
　　2.斯维拜(Karl E·Sverby)从认识论的角度对知识管理进行了定义，认为知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术。”
　　3.美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗的说法是：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，……是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”
　　从以上定义中，我们可以发现人们对知识管理的认识有几个共同点：
　　1.知识管理所指的知识是企业的无形资产，是集体的智慧，它不仅包括用文字、数字等显性符号表达的内容，而且还包括隐含在人们头脑中的不易看见和表达的信息。
　　2.强调知识在企业中的重要性，知识可以为企业创造价值。
　　3.知识作用的发挥需要进行交流和共享。
　　4.企业结构和用于交流的技术对知识作用的发挥有影响。

　　二、知识管理与企业信息结构

　　企业信息结构是企业内部及企业与外部交流信息的方式，企业信息结构是企业组织结构的重要变量。就如生产关系必须适应生产力一样，企业信息结构也是和企业组织结构、企业外部环境相适应的。本文仅讨论企业内部的信息结构问题。
　　1.传统的企业组织结构和信息结构
　　传统的企业组织结构基本是直线制结构，它适应于大工业环境下的细密性专业分工和规模化生产的需要。这种组织结构是等级式的；企业部门按职能划分，具有特定功能；企业决策均由上级部门做出，下级部门无决策权，只能服从和执行；员工的晋升仅取决于对某一种技能掌握的熟练程度。因此它的信息结构的特点就是知识的生产缺乏互动性；强化垂直信息交流，弱化水平部门交流和人际交流。
　　随着工业经济向知识经济的转型，客户需求和市场都发生了很大变化：人们所需的不再是千篇一律的相同产品，而是具有个性的定制化产品；市场由卖方转向买方，人们的选择范围扩大，需求变化的周期变短；市场参与者越来越多，竞争愈演愈烈，企业依靠物质和能源创造价值的余地越来越小。这些变化使得依附于直线制组织的信息结构表现出来越来越多的弊病：等级式传输使信息的可靠性大打折扣，影响决策；信息传输的延迟大，企业的应变能力差；弱人际交流不利于企业员工素质的整体提高，从而影响产品创新。
　　传统直线制组织结构及建立在此基础上的信息结构已经成为企业发展的障碍。
　　2.扁平化组织结构和网状信息结构
　　近年来，以信息产业为代表的高技术产业的兴起不仅使人们认识了知识的力量，而且也为人们提供了一种组织设计的新理念。
　　高技术企业由于投资风险大，产品周期短，创新意识强的特点，要求企业能快速、准确地对市场需求作出反应，所以高技术企业普遍采用了始于硅谷的扁平化组织结构。扁平化组织结构的特点是：组织层次少；部门间地位平等，中心机构的任务是支持和协调各工作部门顺利完成各项工作；下级部门有处理紧急事件和进行部分决策的权利；鼓励企业内部相互学习和交流；员工的晋升取决于能处理更多工作的能力。但扁平化组织结构并未抛弃直线制组织结构的某些优点：为避免过度分权而引起的混乱，依然保持适度的集权。总之，扁平化组织试图实现集权与分权、单一技能与多种技能、个体工作与团队工作的平衡。因此，适应于扁平化组织的信息结构强调知识互动；具有网状特点，且水平部门交流与人际交流较垂直信息交流更突出。
　　3.知识管理与企业信息结构
　　知识管理是伴随着人本管理理念的确立，信息产业的高速发展而出现的，也可以说是扁平化组织结构的产物。它的主要特点就在于隐含知识的共享性，知识创造的群体性，知识交流的网络化。
　　日本管理学家青木昌彦在《日本经济中的信息、激励与谈判》一书中专门分析了日本企业的信息结构与员工知识的关系。他指出，美国厂商侧重于通过精细的专业化和明确的工种界线来获得效率，而日本厂商则侧重于增强工人班组自己解决具体生产问题的能力，注重在职培训，注重定期在课堂上和研讨班上正式培训挑选出来的工人，使他们的经验、知识和见识系统化。日本公司的成功并不是由于它的制造本领，廉价资本与用户，终身雇佣或论资排辈体制等，而是由于它们在“群体知识创造”上的技能与专长，也就是我们所说的知识管理。可以看出，知识的创造更多地依赖于企业员工经验和知识的交流与分享，水平信息交流和人际交流在知识管理中发挥重要作用。
　　另外，人与人之间的交流也是获取知识的首要渠道。例如：Roberts在1980年的调查指出：在那些解决技术问题的人们中的交流技术信息的方式，既不是通过正式的基于计算机科学信息或者数据检索系统，也不是通过新闻发布或是技术文摘，而是通过人与人之间的相互交流。1998年开展的对EBRD (European Bank for Construction and Development)首席经济学家办公室长达6个月的行为研究表明，通常知识分享是通过产生最终成果和面对面的会谈而发生的。

　　三、建立适应知识管理的企业信息结构

　　我国现在正面临着两个转变并行的时期，一个转型是众所周知的计划经济向市场经济的转变，另一个则是工业经济向知识经济的转变，这就要求我们要转变企业管理观念，适应知识经济的到来。
　　1.企业信息化建设。企业信息化是知识管理的技术需求，Internet和Intranet可以缩短信息传播延迟，扩大信息传播范围，最重要还是节省了新员工真正进入企业的时间。在EBRD的调查中也发现，首席经济学家办公室通过信息链传递信息和服务的主要方式是电子系统，主要是E－mail、CD－ ROM系统和Intranet，而且在实施知识管理调查前后，Internet都是利用率最高的信息源。
　　2.企业文化的建立。确立知识管理理念的企业文化建设是实现知识管理的文化需要。在企业文化建设中，如果确立以员工掌握的“关联技能”的程度作为晋升标准之一，则能在一定程度上强化人际交流。
　　3.组织结构的变革。知识管理是适应于扁平化组织和网络化信息结构的，鉴于企业信息结构对企业组织结构的依附性，要建立适应知识管理的信息结构，必须变革企业的组织结构。
　　当然，企业信息结构的完善还需要各项制度的配合，比如激励机制等。▲

马莉(北京大学信息管理系　北京　100871)

 杨露 黄世祥

作者：安徽农业大学管理学院   杨露 黄世祥

在英特尔公司的一份关于"二十一世纪半导体制造能力"的报告中提到了知识管理，而且其中还提出了一个知识管理模型。现将其主要内容简要介绍。英特尔认为知识管理能力大致可以用一个简单的模型来介绍，它认为知识管理可以被分成四个大的领域：知识创造，知识的获取和结构，知识的分发和知识的应用。各个领域的属性如下表所示：
　　
　　　　1、知识创造
　　　　- 调查研究
　　　　- 集体讨论
　　　　- 战略规划
　　　　- 综合集成
　　　　2、知识结构
　　　　- 数据和知识数据库
　　　　- 索引
　　　　- 培训开发　
　　　　- 成文报告
　　　　- 知识管理工具
　　　　3、知识分发
　　　　- 互联网和内部网
　　　　- 教育和培训
　　　　- 电子邮件
　　　　- 读物
　　　　- 浏览器和用户界面
　　　　- 安全预防
　　　　4、知识应用
　　　　- 问题解决
　　　　- 战略规划
　　　　- 决策制订
　　　　- 管理和规则
　　
　　　　知识管理的领域
　　
　　　　公司认为最需要注意的是表中的第2和3项：知识的搜集、结构化和索引，安全快速地将知识分发给潜在的用户。而最基本的是规则：知道怎样估价公司的智力资本和索引：为了快速和普遍地应用而对知识的分类。另外一个重要的是知识工具环境。就象信息工具，知识工具也是不断地涌现出新的工具而且还在不断发展。英特尔期望一种在概念上和Windows信息环境相似的知识工具将会出现，因此允许人们能够象交换信息一样的方式来交换知识。
　　
　　　　英特尔认为一些知识管理可以大展身手的领域可能包括以下几个：
　　
　　　　根据工作性质需要对个人核心能力的理解和对比。
　　
　　　　提供一种'知识地图"，最好是一种可视化的环境，这样职员能够自己找到所需的知识，例如，"这件工作怎样做？"或者"谁是这方面的专家？"等。
　　
　　　　开发一种更能发挥职员工作技能的工具，从而使他们借助于知识的帮助能够承担更多的工作。
　　
　　　　通过提供对过去积累的大量的综合性知识更好地解决问题，当然要看问题的本质而不是简单地根据几个词语。
　　
　　　　英特尔认为知识管理工具通过将知识提供给需要它的人将帮助我们使公司变得更有效率，而不管职员身在何处和问题到底出在什么地方。我们应该能够作出更快和英明的决策，从而导致企业的明显改进甚至整个企业业绩的提高。

     为深入贯彻落实党的十六大、十六届三中、四中全会以及全国人才工作会议精神，全面提高职工队伍素质，推动全社会“形成全民学习、终身学习的学习型社会”，按照全国总工会、中央文明办、国家发改委、国防科工委、教育部、科技部、人事部、劳动保障部、国资委和全国工商联等十部委联合开展的全国“创建学习型组织、争做知识型职工”活动（以下简称“创争”活动）的要求，创争办编制了《全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动考核评价指标体系（试行）》（以下简称“创争考评体系”），现就“创争考评体系”的建立和使用作如下说明：
一、编制“创争考评体系”的主要目的和意义：
     开展“创争”活动是培养和造就一支强大的高素质的职工队伍，树立和落实全面、协调、可持续发展的科学发展观，促进经济社会和人的全面发展的重要战略举措，也是巩固和提高工人阶级的领导地位，保持和发展工人阶级先进性的关键所在。编制“创争考评体系”，是推进“创争”活动深入发展的重要措施。
     编制“创争考评体系”的主要目的是：通过提出不同类型组织开展“创争”活动的认识程序和基本方法，指导学习型组织创建活动健康发展，提高“创争”活动的工作质量和实际应用价值，推动“创争”活动深入、持久、规范化、科学化地开展。同时，通过《创争考评体系》的推广与实践，发现典型、培养示范、推动评优、评先工作。
二、编制《创争考评体系》的基本思路和原则：
     《创争考评体系》能比较全面地揭示和评价学习型组织创建水平和“创争”活动的工作水平，准确把握《创争考评体系》中的各项指标的名称内涵，标准和方法，有助于正确地指导各地、各类企事业单位开展“创争”活动。因此，《创争考评体系》的编制，遵循了科学性与可测性相结合；导向性与现实性相结合；规范性与创造性相结合；全面评价与突出特色相结合的原则，在考虑“创争”工作的本质和特征的基础上，注重提高《创争考评体系》的效度和信度，使其更具科学性和可操作性。
三、《创争考评体系》的内容和标准：
     《创争考评体系》以全国总工会、中央文明办、国家发改委等十部门联合印发的实施意见为总纲，以准确理解和把握各类学习型组织的真谛，增强职工的学习能力、实践能力和创新能力，促进职工素质的全面提高为主线，以强调“创争”活动的工作特色，突出“创争”活动的创新，注重建立必要的工作机制，取得实效形成工作体系为评价指标的要点。
     《创争考评体系》由三个系统组成，即：学习型组织考核评价要素指标；学习型班组（科室）考核评价要素指标；知识型职工考核评价要素指标。上述三部分每一部分的最高分值为100分。学习型组织考核评价指标中共提出了包含目标、学习、保障、创新和成效等五个一级指标、14个二级指标和40 个三级指标；学习型班组（科室）考核指标中提出了5个一级指标、11个二级指标共20项考核要素；知识型职工考核指标中提出了5个一级指标、26个二级指标，全面概括了各类企事业单位以及机关等部门开展“创争”活动各方面的工作，对每一部分内容都根据测量标准制定了评分办法和对应分值，便于检查、对照与操作，为进一步深入开展“创争”活动打下了基础。考虑到学习型组织和学习型班组（科室）在创建实践中可能出现的特殊情况，分别在要素指标中增加了“特殊加减分”一项，虽不占总分，但控制在总分的10%幅度内，作为评价学习型组织的重要辅助依据，参考使用。
四、《创争考评体系》的适用范围：
     本体系是全国总工会等十部门联合下发“创争”活动实施意见后具体化、规范化运作的基础，它的主要内容和各项要素指标原则上都适用于各类企事业单位以及机关、社团等社会组织。
     各单位在试用《创争考评体系》的过程中，要注意紧密结合本单位工作实际，对照《创争考评体系》各项指标的基本要求构建本单位开展创争活动的工作框架，详细研究、分析要素指标的内涵，扎实细致地做好各项考核评价的基础工作。
五、评价结果的使用：
     “创争”活动是一项推动和促进组织持续发展，职工自身素质提高的战略性工作，评价的作用是通过各单位的自查、自评和自我诊断，寻找存在的问题和差距，进而找出消除差距的方法和途径，促进组织发展，实现新的跨越，更好地推动“创争”活动深入、持久地开展。
     “创争”活动是创建学习型组织和学习型班组（科室），培育知识型职工三位一体的一项系统工程，三个要素指标要综合规划，统盘考虑，相互衔接，相得益彰。班组（科室）是支撑组织发展的基石，是培育团队学习力、竞争力和创新力的基本单元，是实现基层组织工作学习化，学习工作化的基础。《创争考评体系》的着眼点是引导基层单位开展“创争”活动，引导班组（科室）创建学习型班组（科室），引导职工争做知识型、学习型、创新型的职工。由于地区的差异，各行各业情况的不同，各地工会组织可结合工作实际，与有关部门共同研究，参照本《体系》，制定适合自身特色的开展“创争”活动的具体操作办法和实施细则，指导基层扎扎实实地开展“创争”活动。

军火商也讲广告效应请明星代言播火爆宣传片
梅塞德斯MP4赛车与皇家空军的台风战斗机

　　军火商为了把自己的产品推销出去，做广告的手法可以说是五花八门。据英国《飞行国际》杂志近期报道，在2006年促成沙特阿拉伯购买英国72架欧洲台风战斗机的过程中，英国广告公司起到异乎寻常的作用，他们安排了一场“赛车斗战机”的极限速度挑战赛，让酷爱赛车运动的沙特国防大臣动心不已，最终促使沙特人在购买战机的合同上签了字。事实上，各大军火商在血拼武器性能与价格之外，也把广告宣传视为生死攸关的“无形战场”，纷纷撒钱予以大力支持。

　　投其所好，做成生意

　　据报道，这场“
赛车斗战机”的极限速度挑战赛是由备受业界推崇的英国创意工厂——BBH广告公司策划，得到英国皇家空军和BAe公司大力协助。比赛双方分别是沙特国防大臣苏尔坦·本·阿卜杜勒-阿齐兹最喜欢的麦克拉伦车队的梅塞德斯MP4赛车和皇家空军的台风战斗机，比赛是在范堡罗空军基地的两条主跑道举行。

　　在实际比赛中，两种“速度机器”之间进行了三场直线加速比赛，结果梅塞德斯MP4赛车赢得了600米冲刺赛的胜利，而台风战斗机则在900米和 1200米长距离比赛中夺魁。当然，台风战斗机在每次奔跑结束就要被迫起飞，因为当飞机开到终点时已无法在跑道长度内刹车停稳了。

　　阿齐兹大臣显然对这次“广告比赛”相当受用，后来他在沙特阿拉伯政府的购买决策时为台风战斗机极尽美言，促成了这笔高达188亿美元的天价买卖。

　　四种途径，各显神通

　　目前，各国军火商已经越来越重视通过广告来宣传自己的产品，具体来说，有四种打广告的途径：

　　首先是在国际性防务杂志上发布平面广告，英国简氏集团创办的10多种期刊每年都从各大军火商手里获取高达3亿英镑的收入。这些广告大多出自欧洲一些著名广告公司之手，颇具艺术品气息，例如法国达索公司曾聘请马丁·索雷尔领导的WPP广告集团出马，巧妙地将法国艺术家达利的名作“泉”搬上广告画面，原来倒扣的马桶变成机库，潺潺的流水则演绎成流畅的跑道，而一架阵风战斗机则从这里起飞，直冲云霄，其用意无外乎强调法国战机的高出勤率以及对战地机场适应能力强等特点。

　　其次，制作免费宣传光盘，向客户散发。欧美军火商每逢大型防务展期间，就向参观者派发宣传自己的光盘，里面有长时间具有故事情节的电影可供欣赏。英国BAe公司与伦敦GGT广告公司合作，在今年范堡罗航展期间就发布了一款名为“绝地精英”的宣传光盘，设想拥有全套正规军装备的恐怖组织未来在中东某无政府区域策划制造“脏弹”，皇家空军出动两架台风战斗机，经过空中加油、贴地飞行、目标锁定等过程，用战利品——“斯卡普EG”远程巡航导弹将恐怖分子制造“脏弹”的基地摧毁，其场面之火爆、音乐之雄浑，与好莱坞大片不相上下，而且更具实战意味。在这张光盘末尾，BAe公司还不失时机地穿插了英国组装台风战斗机的镜头，给买家以更直观的感受。

　　第三，邀请明星代言某种武器。美国GM通用汽车集团就邀请硬派明星施瓦辛格为自己生产的
悍马军用越野车代言，塑造“车轮无处不在”的彪悍形象，为悍马车行销各国军队立下诸多功劳。

　　第四，设立网站，树立品牌。欧美军火商还纷纷建立自己的公司网站，直接通过自己的喉舌推销军火，他们还利用分辨率极高的图片和音像产品来吸引包括不可能买军火的普通人的关注。

　　军火广告，讲究直观

　　据美国蒂尔(TEL)国际预测公司此前发布的资料显示，英国广告公司在全球军火广告市场上处于遥遥领先的位置，美德法等传统军火出口大国都难望其项背。究其原因，主要是英国广告创意队伍相当庞大，往往使外表冷酷、结构复杂的武器在广告宣传中变得不再陌生，即使是对军事一窍不通的人看到这些广告后，都会将武器视为一种艺术品，而非一种杀人工具。

　　另外，由英国创意人引领的军火广告十分讲究内容直观，其铁律就是贴近大众。在他们眼里，冒充高雅不是潮流，卖得出军火才是“硬道理”。因此，这些广告的所有内容都倾向于直奔目标，而不是拐弯抹角。一位长期研究军火广告的英国防务专家说：“从A点到B点，某些广告重视两点之间的过程，而军火广告则更看重以最快的速度从A点抵达B点，让买家第一时间看上产品。”(《环球时报》)

目前很多企业都在建立自己的内部协同管理平台，内部协同管理平台的应用除了很多协助的功能外，还应该具备很重要的一些内容；泛微通过五年协同软件领域的实践，结合大量客户和自身的应用得出一些经验与业界分享：一个好的协同管理平台需要能够充分体现每一个成员的互动激励和分享，我们通过把互联网上的网络社群研究概念加到企业内部网络建设的研究上来：

一、让企业的脑力联网、让脑力激荡：

在企业内部社群互动中产生新知而且有能力判断和筛选合用者。作为一套协同管理产品需要解决的一些关键问题有：

1.           协同管理平台是否支援虚拟心理空间的分享？

（请填充内容，体现泛微协同管理平台的应用）

2.           协同管理平台是否提供对新知的排序和评估？

3.           协同社群脑力激荡过程当中是否提供同步和非同步互动功能？

4.           是否允许每个人具有同等的参与权限？

二、为企业布局结构性的内部咨询和员工互动

对结构性的理解我们需要从企业本身的运作来看，结构性的活动最能有效策动企业内部的员工，参与企业内部分工协助。作为一套协同管理产品需要解决的关键问题有：

1.           协同管理平台怎样协助带动与任务型活动内容相关的互动？

2.           协同管理平台怎么样同步和非同步工具是否提供结构性的参与？

3.           协同管理平台是否提供了多重角色扮演的机会与别人互动？

4.           协同管理平台是否有定期的网络互动活动？

5.           协同管理平台是否有强大工具来设计互动的结构化内容？

6.           协同管理平台是否允许丰富的内容产生吗？例如专家回馈、自我省思、辩论和讯息回顾。

三、让企业的所有成员明白企业目标并一致行动

企业很重要的一点就是让企业内部的所有成员对企业目的和目标有共识，合力解决共同问题。所以一套协同管理平台应该能够解决关键问题有：

1.           协同管理平台让社群厘清共同目的进而支持吗？例如以图表清晰呈现。

2.           员工身为企业的一部分，协同管理平台能否让其表达自己的其目的吗？

3.           对企业内部的对关键政策、规则、战略的定义，协同管理平台提供有意义的讨论吗？

4.           协同管理平台是否提供代表性目标实现的问题讨论吗？

四、泛要为企业搭建动态咨询结构

企业内部要能够不断更新咨询和结构调整功能，这样才能适用变换万千的市场需求。所以协同管理平台应该能够解决的关键问题有：

1.           协同管理平台是否能够建立动态的专家体系

2.           协同管理平台是否为每位成为是否能更新个人能力档案？

3.           当企业很大的时候是否可以建立次级的协同管理平台吗？

4.             协同管理平台是否能够对档案或交流或工作日志等其它资料容易储存维护和检索吗？

五、为企业完成个人和集体认同的建立和维护

每一个企业成员刚开始的时候一定认同自己在企业中所扮演的角色，让企业和自己紧密结合，但是这样愿望需要有好的工具来实现。企业成员的角色，职责和一起写下的历史对认同很重要。所以一套协同管理平台应该能够解决的关键问题有：

1.           协同管理平台是否能够让每位成员都能自我更新个人档案？

2.           协同管理平台是否让现实的活动能够在网络上映射出来？

3.           协同管理平台对档案或交谈等其它资料容易储存维护吗？

4.           协同管理平台是否提供分级管理的能力（对大的集团企业十分重要）？

5.           协同管理平台是否支持企业社群关系的建立吗？

6.           协同管理平台的知识信息是否让创建者有拥有的感觉？

六、需要为企业管理提供合宜的权限体系

一个好的协同管理系统应该足够的权限体系来回馈和激励成员的参与，让协同管理平台扮演维护企业规范的工具。所以需要解决的关键问题有：

1.           协同管理平台是否有提供公开或私下回馈的机制？

2.           协同管理平台是否能够让企业的规则明确可行？

3.           协同管理平台是否有持续规范企业行为的机制？

七、需要为企业提供丰富的讨论和沟通工具

企业需要多元多样的工具，产生协调、解决问题、分享、辩论和社交等交流。所以协同管理平台应该能够解决的关键问题有：

1.       协同管理平台是否能够提供各种不同的沟通方式吗？例如辩论、协调、对谈或是问题解决。

2.           协同管理平台是否有利于知识的分享和交涉吗？

3.           协同管理平台能提供一对一和群体的两种互动吗？

4.           协同管理平台的用户能够取得任何的咨讯吗？例如文件、档案、讨论、活动。

八、能够为企业刺激其成长和建立学习的机制

学习是内部企业涉入和成长的关键机制，协同管理平台要能培养企业成长的动因，这个动因就是让企业的成员都能够在一种学习的氛围中不断成长，企业才能不断成长。所以协同管理平台需要解决的关键问题有：

1.           协同管理平台能否支持和刺激合作解决问题吗？

2.           讨论或学习活动等互动过程，协同管理平台能允许所有专家即时提供丰富的回馈？

3.           协同管理平台能能否藉由提供即时讯息和问题以刺激成长？

4.           协同管理平台能否提供对每一个企业成员成长性的评估？

By weilidong