“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”是党的十六大报告中提出的。学习型组织以全新的学习观、管理理论和模式，引起了企业界的高度重视。建立学习型组织对企业的成功运作意义重大。
学习型组织三大作用
全面提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是影响企业生存发展的各种关键要素所形成的合力，在现代企业中，企业的核心竞争力更多地表现为企业的学习力。学习型组织理论告诉我们：在一个变化越来越迅速的年代，每个组织和个人都必须经由新的学习不断超越自我，没有学习力的人很快会变成庸才，没有学习力的组织终究会被淘汰。
它把人才放到战略性的位置，学习被当作不可缺少的竞争战略，指出要获得比竞争对手更强的学习能力，就要将企业建成一个学习型的组织，通过提高学习力来增强企业的竞争能力，从用人干工作转变到用工作育人，实现企业的可持续发展。 有利于企业人力资源开发机制的建立。学习型组织强调沟通与合作、上下互动，致力于培养创造型、智力型的劳动者，提出了企业要成功就要靠知识、靠全体员工的创造力、靠组织团队学习，是企业人力资源能力建设的创新。
通过学习型组织的建立，可以更好地体现以人为本，能够最大限度挖掘和释放广大职工创造潜能的有效机制，营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围。从而开发整个团队的人力资源，在企业取得更高层次的共识、向上发展型的共识。这是创建学习型组织的目的所在。 进一步创新企业管理。创建学习型组织对企业管理而言至少有三个方面的作用。
一是管理潜力的挖掘。管理的实践证明，企业的各个管理系统、各个管理环节都隐藏着巨大的潜力，特别是管理的结合部分潜力是非常大的。创建学习型组织可以让大家相互沟通，上下交流，提出一些好的意见和建议，把这些管理系统、管理环节中的潜力挖掘出来，使之转化为生产力和实际的效益。
二是管理功效的放大。企业真正的效益应该产生在人与人、部门与部门的相互协调中，学习型组织可以促进有效的协调，来推进管理功能的放大。三是学会系统思考。因此，通过学习型组织的创建，可以使我们学会系统地、动态地、本质地思考问题，构筑起组织的创新能力。 创建学习型组织
三要素 首先，要有一个切合实际的共同愿景。共同愿景是学习型组织理论中的一个专用名词，意思是一个比较符合企业实际、能够实现、全体职工认可的奋斗目标。它包括企业的共同目标、价值观、使命感三要素。创建学习型组织首先要确立共同愿景，就是先为全体员工确定一个与每个职工的目标相一致的共同奋斗方向，凝聚企业上下的共同力量。
其次，要营造一个全员学习的环境和尊重人、理解人、关心人的良好氛围。学习型组织的“学习”突出学习在企业中的重要作用，强调学习与工作不可分离，既要把工作的过程看成是学习的过程，将工作学习化，又要把学习看作与工作一样，将学习工作化，更强调组织上学习、团队的学习，进而加强整个组织进行改革的能力。
第三，要建立必要的简单而有效的制度。创建学习型组织必须要有相应的制度作保证，在创建中重构企业的组织和机制，使企业管理逐步走向规范。制度的建立需要一个过程，在创建初期，应该在坚持以往一些行之有效制度的同时，结合各自实际从建立健全学习机制、激励机制、质疑机制和创新机制入手。学习机制包括定期学习、教育投入、培训等；激励机制包括奖惩、先进典型、内部竞争等；质疑机制包括领导层的决策、企业民主管理、职代会等；创新机制包括观念、技术、管理、文化创新等等。
。(中华企业文化网）学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。
每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。 通过对一些国外大公司的观察与研究，我们发现学习型组织主要有以下几个特点： 1.适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。
2.适应于项目工作而不是职能性工作：当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。 3.适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。
4.有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。 5.有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。
6.有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程； 7.有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。
。(中华企业文化网）
我们的社会已开始进入知识经济时代，为了及时跟上形势的发展，惟一的办法就是要多学习新东西，做到与环境变化与时俱进，变被动应付为主动出击。与时俱进的关键是学习，要不断地学习，学习新科技、新知识，并形成新的思路。上个世纪80年代，美国彼得·圣吉博士发表了《第五项修炼》，彼得·圣吉认为，一个企业仅仅企业家肯学习无法形成竞争力，只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常地辉煌。
一、学习型组织的含义
彼得·圣吉认为，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它包含七个特征，组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式的组织结构；自主管理；员工家庭与事业的平衡；领导者是设计师、仆人和教师。
二、创建学习型组织的原因
首先，人是组织发展的中心。联合国《教育——财富蕴藏其中》报告指出：二十一世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，教育不再是发展的手段，教育本身就是社会发展的基本内容和目标，接受教育不再是为了谋生，而是为了社会的和谐发展，个人能力的充分发挥。
其次，学习型组织是学习型社会的基础。当今，已有许多国家政府和领导人提出要把自己的国家建成“学习型社会”。根据“学习型社会”的观念，学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所，人的一生不应严格区分“教育阶段”和“工作阶段”，强调的是“终身教育”。
再次，学习型组织是信息社会的支撑。二十一世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，科技的飞速发展引起了世界的迅速变化，知识老化速度也因此大大加快。
第四，学习型组织究竟好在哪里？所谓学习型企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平、柔性、互动性强的组织结构。它强调“学习+激励”，不但使人“更聪明地工作”，而且是以增强企业的学习力为核心，来提高群体智商，让员工活出生命意义，从而自我超越，不断创新，达到企业财富快速增长、服务超值的目标。
三、学习型组织的作用和意义
学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力.提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合.使人们在工作中体现出生命的意义。
个人的学习固然重要，但它无法形成企业真正的竞争力，企业竞争力的形成强调的是全体员工共同学习。学习型组织的含义提醒我们：一个企业仅仅企业家肯学习是无法形成竞争力的。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以学习型组织的理念非常强调组织的学习。
中国传统文化中很注重团队组织的学习。“三人行，必有我师焉”：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”：“兄弟同心，其利断金”：“同心之言，其臭如兰”：“泉涸，鱼相与处于陆，相呵以湿，相濡以沫”。毛泽东曾经说过：“国家的统一，人民的团结，这是我们进行社会主义事业的根本保证。”雷锋同志也说过：“一滴水只有溶进大海里，才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候，才能最有力量”。
在我国历史上，组织学习还表现为兼容并蓄的民族文化大融合和争奇斗艳的中外文化交流。我们的祖先以“海纳百川”的宏伟气魄，对优秀的少数民族文化和异域文化采撷吸收，造就了中华民族文化的博大精深、繁荣灿烂。另外，春秋战国时期的“百家争鸣”以及儒、释、道等思想在历史上的并行融合.同样是组织学习的表现。
从古至今种种事实充分显示，组织竞争能力的提高关键在于组织学习的提高。中国传统管理文化中不乏诸如此类的思想。如“天地交而万物通也，上下交而其志同也”（《周易》）；“礼之用，和为贵”（《论语》）；“天时不如地利，地利不如人和”（《孟子》）等等。
组织学习为提升企业的竞争力提供了良好的契机。业内专家分析，长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱。但学习型组织、组织学习为企业全面增强体质提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有的重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。
通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。组织学习是组织生存发展的前提，学习贯穿于企业管理的始终。
四川新希望集团董事长刘永好认为，学习型组织特别强调自己的组织学习得以反馈、反思和共享，是从反馈中学习、从反思中学习、从共享中学习。为了认认真真地创建学习型组织，新希望作了一个创建学习型组织的三年规划，集团公司为此成立了学习型组织研究会，会长由刘永好亲自担任，每个子公司都设研究分会，不断开展一些活动，在此过程中，企业内部也建立了一个非常顺畅的内部沟通系统。
越来越多的资料证明，组织学习完全可以将企业家的个人学习融入到以企业发展需求为背景的大环境中，这些率先在企业中推广组织学习的企业家们正在和学习中的企业共同成长着。
企业无外乎两种类型：一种是原来等级权的控制型，一种是非等级权控制型，也就是学习型的企业。等级权控制型企业，它是以权力作为特征和驱动的，它可以使人勤奋工作，在这种高压下使企业利润最大化。学习型企业则是以管理者和员工共同的愿望为基础，以团队学习为特征，这样就不仅使人工作更勤奋，同时可以使人更聪明、更主动性地工作。
联想创造永久性学习型组织是从创建一个学习型组织的管理班子入手的。多数企业创建学习型组织是自上而下的，如果企业的上层领导都没有这样的理念，是不可能贯彻到员工的。当然也只有当企业家肯于学习的理念变成全员的活动时，学习型组织的搭建才会有效，企业的最大效益才能发挥出来。(中华企业文化网)
学习型组织，根据六条相互补充的行为准则来设计：
·创造不断学习的机会。
·促进探讨和对话。
·鼓励共同学习和团队学习。
·建立学习及学习共享系统。
·促使成员迈向共同愿景。
·使组织和环境结合起来。
我们就从这些行为准则开始研讨：
1、创造不断学习的机会
我们通过有效地安排非正式学习、学校学习、及时学习，研究了助长持续学习的种种尝试。这些途径，包含了诸如继续学习中心、台式计算机学习、全球性对话团体、与职业培训计划结合的养成式指导、分配有挑战性的工作和上司的教育等。能感悟到学习者什么时候接受性高、什么时候成了封闭式的，这样的人可以成为有才能的教育者。能知道学习者下面应学习什么，听什么样的话能够理解、能进步，这样的人可以成为有才能的教育者和教练。在继续学习中，管理人员既是学习支持者，又应成为教练。
要使继续学习取得成功，必须改变劳动的质。在瑞典，整个国家不断努力，在提高职工技能和职务内容的同时，还要引进技术。其结果，训练成了日常劳动生活的一部分。瑞典劳动环境基金(1988年)建立了一个新技术、劳动生活和管理的开发计划。这一计划是为了查明瑞典的企业是如何提高效率、如何使职工参与和劳资双方共同决策的。他们认为：“人生本来就是积极进取的，自己探索解决问题的方法，为要了解更多的事情而学习。”因此工作场所应当是学习型组织。
在瑞典，不认为如果职工不改变就不可能学习，而是认为，职工天生是要学习的。相信工作是多种多样的，有自主性的，有干的价值的。如果向职工不断提供反馈，变动他的工作，就可以激励他持续学习。人们在轮换工作、进行种种培训中学习，就可以掌握复杂的工作。瑞典的企业，扩大了职务内容，对作业班组赋予技能开发的责任。并且，利用配备数据信息系统加强信息反馈，促进业务人员与顾客和供应商的接触。他们通过外出调查、对需要创造性分析能力的项目和工作进行轮换等，把学习整合到个人成长和实际工作中。
"在美国工作"研究所也同样地开发了在工作场所持续学习的模型(洛索和萨格，1988)。在美国模型中，也把学习列为每天工作的一部分。业务人员在自己部门中学习别人的技能，要求理解自己的工作怎样才能适应组织目标和组织结构。把业务人员、作业团队和管理人员之间的积极的相互作用制度化。要求业务人员把自己的知识传授给别人，并向他们学习。在这一模型中，非常有意思的是，它跟瑞典的计划一样，是根据学习是人们固有的性格这一前提，来构筑学习型组织的。
但是，美国的计划在设计上不把重点放在变换工作方面，而是在变换职工。是否有效，不是没有疑问。如瑞典的计划中所介绍的，变换工作来激励职工的可能性大。对职工来说，要使自己能够改变、能够适应、能够成长，要能进行与职务有关的决策，持续学习是不可缺少的条件。持续学习是从工作本身产生的要求。
2、促进探讨和对话
把个人学习和团队学习之间连结起来的是探讨的精神。对话，需要有开放的气氛和敞开的交流。脑子里想什么，就讲什么，对它所造成的影响提出问题，倾听解
答的理由，然后，对新的观点就豁然开朗。说明了在对话中需要这种谈话方式。在不是批评而是提出问题和帮助这一点上，在探讨的是要解决同一个问题、在可能对的人们之间，隐藏着架起桥梁的可能性。探讨不是攻击个人，而是为了一起向前提挑战提出问题。要从失败中提高以后的命中率，从错误的尝试中提高今后的业绩，如果没有能够以发展的精神进行学习的氛围，探讨就不会产生。把犯过失看作是很大风险，提倡"缺点为零"精神，是不容易促进学习的。如果领导人不是告诉部下应当干什么，而是问部下不应当干什么，对学习就产生了空间。出了问题，业务人员提出了处理意见，如果管理人员光说这样做没有用，学习就会受到影响。反之，如果能把处理方案进行探讨交流，学习就可以加强。探讨能力是属于个人的，但它是团队学习和组织学习的基础。
3、鼓励共同合作和团队学习
团队、集团、网络，起着作为向整个学习型组织推广新知识的中介的作用。学习技能时，团队制订出标准，又改进它，又进行实验，又超越极限，创造共同愿景，就会强化团队学习。团队从最最初的松散状态，经过几个阶段，进化到共同创造，相乘性的努力，直到最后具有一起工作的持续性的能力。这样，人们通过团队学习，学到了共同合作的方法，通过这一过程提高了完成共同目标的组织能力。
共同创造，强化了组织的学习能力。这是因为，共同创造普及了新的工作方法。分权化，造成了某种特定的共同创造。这样一来，个人原来的工作方法就不得不改变。组织也就必须把这种变化作为重要事项来评价。为顾客服务，是使满足需要和获得利益成为现实，从而形成了共同的相互作用的触发器。其标准是，减少了原来只作为个人自己的诀窍的保守行为，促进最佳方法的共同拥有。例如，英国的丰收面包公司要求"发货人员，找出用户的不满意之处，向超市管理人员征询希望提供怎样的新产品(彼德勒、巴戈英、鲍代尔，1991年)。"这样的信息每周集中一次，并对提供有用的设想者，发给奖金。团队通过一起思考，组织可以构筑起新的系统能力。
4、建立学习及学习共享系统
组织学习的定义是：把学习组合到组织中，与人共享，能形成产生出新的设想的组织能力的学习。学习型组织，要把学习到的东西作为组织的记忆保持下来，就必须拿到系统中来。学习型组织，即使离职率高，也必须找到把学习到的东西积存在组织中的方法，使之持续下去。再有，组织成员在哪里没有关系，例如即使人员分散了，也要能够从其它成员那里学习，必须找出可把学习到的东西推广的方法。
学习往往被非正式地共有。如果有人参加了九个不同的团体，也许他就起了把在各个团体中学习到的东西共有化的"人间交换机"的作用。当然，只靠"人间交换机"，效率不一定高。在企业中，寻求着可以实现这一目的的高效率的技术模型。
技术，有可能实现把学习纳入组织的"联机处理"。
例如，据DEC公司的萨伊尔说，有个团体，有问题解决不了，把它公布在电子邮件的告示板上。当晚，就从最近解决了同样问题的一个澳大利亚设计团体获得了解答。他们学到了借助技术组织学习的集团成员可扩展到全世界的方法。
加拿大帝国商业银行负责资源开发的经理休伯特·圣翁吉访问加拿大西北部的上油田时，看到技术人员在修理石油泵时，在旁边放着电子计算机，在画面上查找程序。画面上，记录了石油泵的常见病、以往修理以及这一石油泵所发生过的所有事情。技术，可以帮助组织掌握学习到的东西，帮助不断改进。
瑞典劳动环境基金介绍了一个拥有从招聘、定工资、分配职务、评定成绩等全部职责的自我管理式作业集团，是如何利用技术的实况。关于预算、新的订货、截止期以及人事方面的计算机信息，对自我管理团体的管理有用。另一方面，管理人员检查劳动生产率，如有异常，信息马上送出。利用可以在遥远的地方进行检查、控制的公司信息，加强了组织的学习能力。
学习型组织，必须积累起获得的东西，而不加重系统负荷。如果全部积累起来，信息太多，就会不易检索，无法处理，以致组织混乱。在各人层次上追踪当日信息已经困难。如果必须在决策前彻底探索数据库，事情会相当复杂。
5、促使成员迈向共同愿景
所谓自主性，就是自己具有主体性地行动的权力。在严格的组织结构中，自主性是受到制约的。同时，当组织具有控制意向、主张权威，则沉默的信念体系就制约了自主性。工作现场越是参与型的，就越能对个人对组织提供较多的学习余地。
我们研究了琼逊比尔食品公司授权结构和文化。该公司对组织权限实行分权，支援自我管理式的作业部门，成解决问题的项目部门。与此相对照，还研究了结构和文化支援授权时的困难和课题。这样的组织至今，改革管理的专业知识只限于几个管理人员和专业人员掌握。然而，在学习型组织中，全体成员都了解组织的整体形象怎样了。组织中应该进行什么工作。并且，他们还拥有开始行动时需要的计划，具有应当怎样影响别人一起工作的知识。而应当怎样安排学习，应当怎样对照组织需求评价自己的需求等，这类信息可以在电子计算机中存取。
行为的权力，必须有明确的方向。"自我超越"(圣吉，1990年)，即能够明确表现并追求个人愿景的能力，是个人学习的开端，并成为目标设定的参谋。学习型组织的领导，支持成员去创造整个组织祈求实现的共同愿景。目标，产生出魅力、激励、爱情的启发因子，但是如果不尝试新的行动，没有经过被预料的风险，没有实验，是不可能实现的。授权也许会犯错误，但另一方面也有创出学习成果的可能性，这是肯担风险的决策。
学习，是创造空间的过程。即，向原来的先入观念挑战创造出新的信念时，就会使个人的抽象的概念的思考能力扩展，保持了大量具体的现实的信息，作出完整而全面的理论和创意时，或者是教给新的技能时，空间就创造出来了。
6、使组织和环境相结合
"鲍德里奇奖"的评委们提出，获奖的组织应当不只是提供高质量的产品和服务，还应当把重点放在向职工提供高质量的劳动生活上。这一行为准则，是基于这样的认识。即，学习型组织重视组织和它的内部及外部环境的相互依存关系，并由此发挥作用。要产生这种统一和结合，需要有系统论的观念。所谓与内部环境相结合，就是要求组织成员与他们劳动生活的需要相适应。并且，不能对于组织外部顾客的需求与内部环境割裂开来。
广义地说，组织外部的顾客，包含了地球、环境、社会以及组织所在的社区。外部环境还包含了直接间接的竞争同行以及立法机关等其它外部集团。称作地球的地球村绝对不小，其中有着复杂的相互依存关系。
二、非学习型组织
关于组织学习的大部分概念，是从对作为封闭式系统的官僚制组织的批判中产生的。官僚制组织，说起来它不是以学习为目的而设计的组织，而是以生产为目的而设计的组织。官僚主义的学习制度，至少在三个方面有毛病，第一是，行为的价值和目标的选择，跟这一行为的结果全然割裂。第二是，组织成员的学习是为了规定好的程序和限定好的特定工作。第三是，对结果的反馈过细，不能知道自己完成的工作对整个组织的工作带来怎样的影响。这些问题，使学习的潜力降低了。大学，可以认为是为了加强和支援学习而设计的。在理论上，院、系的教
师在大学组织中彼此并无层次性关系，但实际上是根据经历和学问成果(学习和知识的生产)排次序的。理事长是根据院系的邀请，被聘用来管理教学研究机关的。院系的委员会，负责录用新的教师、考核成绩以至劝告退职。年青的研究人员，被评为"具有潜在的知识贡献能力"时，可以给予专职的位置。报酬根据知识的劳动生产率支付。大学跟别的官僚制组织发挥着同样的功能，大学的组织设计值得研究。
短期性的为进行日常生产而建立的组织，不能随便采用大学那样的设计。如果采用了，会给经营利益带来坏影响。经营利益是跟日常工作密切结合的。每次生产制造必须重新设计专用机器，价格太贵。虽然设计、使用新机器能学习到新东西，但在多数情况下利润率不高。企业本来的目的是生产而不是学习。但是，今天，企业必须把利润和生产两方面都加强。必须不牺牲利润和生产而不断学习不断改革。这才是伟大的挑战。
还有一件事必须记住，作为学习型组织，在《英克》杂志上刊登的前途有希望的一百家公司，可以认为比《幸福》杂志上的前一百家公司更成功。它们在成立之初，企业就坚持学习。在这样的组织中，不存在难以改变的陈旧的企业习惯的老框框和手段。年轻的按学习型构建的组织，是用与其他组织不同的方式学习。当然要改变庞大的旧式组织，是件十分困难的工作。三、学习型组织的意义
要把企业改革成学习型组织的时代潮流，它启示我们，在有痛苦和危机的同时，如果真正运用好劳动力的潜能，有多少组织可以提高成功的概率，并且展示了与走在最前列的组织齐步前进的希望。改革，有从人事管理方面产生，也有从生产管理方面产生。但是，只有最高决策层采取主动，与人才开发负责人之间对问题能充分理解并建立合作关系的时候，组织才能取得成功。
成为美国训练学会"学习型组织"网络的成员的我们，对相信自己已经建成学习型组织的人材开发负责人和生产管理负责人共十八人进行了电话调查。除了倡导者是否是负责人外，创建学习型组织的计划都得到了最高决策层的认可。但是，把愿景具体化，从战略考虑聘请外部顾问，召开研究会，创造新的学习机会的，通常是人材开发负责人。学习型组织，还具有作为生产"知识"的组织，发挥功能的"生产组织"的一面。学习功能，如果只作为训练功能被分离出来发挥作用，就不会产生这种组织的变化。学习型组织不是单靠管理人员的工作就能够创立的，今后，还期待人材开发负责人发挥新的作用。以前人材开发负责人，为使职工掌握所需的技能，起着一面看着钟表，一面工作的教练员的作用。但是，除此之外，还期待他们支援面对变化不知道该怎么办的职工。
人材开发负责人已逐渐认识到：即使职工在工作现场一直在学习，学到的东西也不一定就够了，而且也不会共享。为了自我管理学习的效率更高，通过跟所有从业人员一起工作，或者创造出把人们学到的东西让大家共享的方法，那末，人材开发负责人就可飞跃式地提高自己的影响。与此同时，他们还可以跟生产管理人员合作，支援学习，创造企业文化。并且，通过组织政策，让各人拥有自我管理学习的打算，对获得知识和教给别人的人给以报酬等，这对构建学习系统的基础也能起支持作用。
在学习型组织中，管理人员也要有新的作用。学习型组织的领导有着不少任务，这些任务是由他们对情况的看法而产生的。这些任务的完成，需要正确的分析，必须与前景和需求相适应。在学习型组织中，必须通过教师和发起人的观察力，把组织构建好并进行引导(圣吉，1990年)。通过他们的观察，组织就可以不断改进。也就是，组织应是强有力的组织，在与目标的关系上明确现在处的位置，指明要达到目标应怎样学习，指明应当怎样改变才能走好这一旅程。
通过这样的观察，组织就有可能建立评价系统，对不仅是现在的组织能力，还对什么是变革的学习的障碍作出评价。还可以调查组织中的人懂得些什么，以有助于制订对今后充分发挥他们作用所需的职业培训计划。再有，需要构建支援性的信息基础设施，以加强所有职工的改革能力，把学习到的东西普遍存储在组织中。改革是一个周期式的过程，它创造知识，使之普及，实现改革，通过业务程序和政策等把学到的东西成为组织日常工作的一部分使之成为系统。在学习型组织中，这一过程可以由创建新的构架来促进，并自觉地加以管理。要实现这些变化，需要个人学习的确认和支援。
为此，组织应从何着手呢?它应从建立计划开始，通过学习观察更新认识组织，现在应当研究适应这一要求的是什么，妨碍学习的智障怎样在变化。这一过程，最好采用行为反馈学习方法，它有助于把组织的智力模型改革成为促进学习的模型。这样一来，对个人对团体，构建学习型组织所需进行的许多工作是什么，就可以一步步地进展。如今可以说，这是一个掌握了包括创造不断学习的机会、促进探讨和对话、鼓励共同合作的团队学习，建立学习及学习共享系统，促使成员迈向共同愿景，使组织与环境相结合等全部行为准则的组织。
改革必须在个人、团队、组织、环境四个层次上产生。实现大规模的体制改革，是需要化时间的挑战性的工作。创造出持续学习的机会不是简单的，我们在图中展示了，从下面三角形部分开始，远比从上面三角形开始来得简单。这是因为，大多数个人只要给他们明确提示，就会很高兴地参加学习。。(中华企业文化网）
关于印发《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》的通知
各省、自治区、直辖市总工会、文明办、发改委、教育厅（教委）、科技厅（局）、人事厅（局）、劳动和社会保障厅（局）、国资委（办）、工商联：
开展创建学习型组织，争做知识型职工活动，是深入贯彻落实“三个代表”重要思想和党的十六大精神，培养造就四有职工队伍，全面提高职工队伍素质，发挥工人阶级全面建设小康社会主力军作用的重要工作，是发展工人阶级先进性，推动全民学习、终身学习的学习型社会形成，促进经济和社会全面发展，增强综合国力的重要举措。现将《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》印发给你们，请结合工作实际，认真组织落实
附件：
1、关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见
2、全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动组织领导机构
中 华 全 国 总 工 会
中 央 文 明 办
国家发展和改革委员会
教 育 部
科 技 部
人 事 部
劳动和社会保障部
国务院国有资产监督管理委员会
全 国 工 商 联
2004年1月 30 日
附件：
关于开展全国“创建学习型组织,争做知识型职工”活动的实施意见
为了深入贯彻落实党的十六大精神和“三个代表”重要思想，全面提高职工队伍素质，推动全社会“形成全民学习、终身学习的学习型社会”，全国总工会、中央文明办、国家发展和改革委员会、教育部、科技部、人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、全国工商联决定联合在全国职工中开展“创建学习型组织,争做知识型职工”的活动（以下简称“创争”活动）。
一、充分认识开展“创争”活动的重大意义
当今世界，随着经济全球化趋势的不断发展和科技进步的突飞猛进，以经济为基础、科技为先导的综合国力竞争日益激烈。综合国力的竞争归根结底是人才的竞争。抓住和用好重要战略机遇期，加快我国的发展，就必须大力培养造就能够顺应时代发展要求、具有开拓创新能力的宏大的高素质人才队伍。
工人阶级始终是我国先进生产力和先进生产关系的代表,是先进文化的创造者和传播者,是推动社会全面进步的根本力量。开展“创争”活动，全面提高职工队伍素质，是保持和发展工人阶级先进性，充分发挥工人阶级三个文明建设主力军作用的重要保证，是大力实施科教兴国战略和人才强国战略，造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才的必然要求；是推动“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”，全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化，开创中国特色社会主义事业新局面的重要举措。
开展“创争”活动，适应了先进生产力的发展要求，体现了先进文化的前进方向，反映了职工群众学习发展的迫切愿望，代表了工人阶级的长远利益和根本利益，是各有关部门贯彻和实践“三个代表”重要思想，围绕中心、服务大局，推动全心全意依靠工人阶级根本指导方针贯彻落实的具体体现。在全面建设小康社会的伟大进程中，工人阶级要不断用社会主义的思想道德规范、先进的科学文化知识和日益进步的技术技能武装自己，努力成为艰苦创业的模范、勤奋学习的模范、开拓创新的模范和增进团结的模范，为实现经济社会协调发展和促进人的全面发展贡献力量。
二、开展“创争”活动的指导思想和总体目标
开展“创争”活动的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中全会精神，全面落实全国人才工作会议提出的任务，坚持从中国的国情和各地区、各单位实际出发，为经济发展和社会进步服务；坚持以改革创新为动力，以职工素质建设为重点，以增强职工学习能力、实践能力、创新能力为目标；坚持以人为本，切实维护职工的学习权和发展权，推进工人阶级知识化进程，为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持。
开展“创争”活动的总体目标是：>倡导终身学习理念，提高职工的学习能力和实践能力，着力提高职工的创新能力；营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会环境，形成全员学习、全程学习、团队学习和工作学习化、学习工作化的氛围和机制；努力建设各类学习型组织，为职工创造更多的学习机会和成才机会；促进人才队伍建设，为各类人才不断涌现和充分发挥作用奠定坚实基础，努力造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。<
三、开展“创争”活动的主要方法和途径
1、开展形式多样的主题教育活动。各级有关部门要在广大职工中深入进行以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本要求的理想信念教育，增强爱国主义、集体主义和社会主义思想，帮助广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观。要通过弘扬培育民族精神和加强职业理想、职业道德教育，帮助职工树立正确的理想信念，培养高尚的道德情操和职业操守。
2、创新群众性学习活动载体，构筑职工学习平台。要针对不同行业、不同类型组织以及不同层面职工群体的特点，加强教育培训阵地建设，充分利用各类职业学校、职工学校、培训机构、职工之家等阵地，设计丰富多彩的活动载体，寓学习于工作中，寓教育于活动中，为职工学习创造条件，吸引职工群众广泛参加。要结合实施国家高技能人才培训工程和技能振兴行动，通过学校教育培养、企业岗位培训、个人自学提高等方式，加快高技能人才培养。要按照市场经济的要求和企事业单位的发展需要，借助各种形式和载体，科学规划，做好职业教育和岗位培训工作。要面向基层，立足班组，大力开展技术创新、岗位练兵、技术比武、技能竞赛活动，推动企事业单位重视、加强职工技能训练，激发、调动广大职工获取知识、更新知识、提高技能的积极性、主动性和创造性
3、继续深入开展职工读书自学活动。读书自学是创建学习型组织的重要形式，也是职工获取知识、提高技能、增长才干的主要途径。要在新形势下不断丰富读书自学活动的内容，创新读书自学活动的载体，拓宽读书活动的领域，将读书自学与职工素质教育更紧密地结合起来，鼓励和引导职工学习、掌握现代科学技术知识，在实践中提高劳动技能、岗位技能。要创造工作学习化、学习工作化的良好环境和氛围，激励更多的职工岗位成才、自学成才。引导职工不断在实践中完善自己，在竞争中提高自己，在奋斗中充实自己。
4、充分利用各类社会教育资源。要进一步整合包括工会教育培训资源在内的各类教育资源，加大对职工的职业教育培训和职业技能开发的力度，满足职工群众日益增长的学习和发展需求。要推动中小型企业与大中型企业培训机构、社会教育培训机构建立合作伙伴关系，充分运用网络教育、电化教育、远程教育等各种现代化的教育培训手段，拓展教育培训的广度和深度，创新职工教育培训工作的形式和载体，培养急需的高技能人才。基层工会组织也要在广泛动员和引导职工参加各类培训的同时，力所能及、拾遗补缺地组织开办各种适应性、实用型短期培训，为广大职工更新知识、增长才干发挥作用。
四、“学习型组织”和“知识型职工”的基本条件
学习型组织的基本条件是：
1、在广大职工中普及终身学习的理念，形成了团队学习、全员学习、全程学习的制度和氛围，组织内各种学习型团队（班组、科室）普遍建立，并取得一定实效。
2、有创建学习型组织的长远规划、近期目标和实施办法，有健全的组织领导体系，有明确的各类人才培养目标和任务，教育培训工作在本行业同类组织中保持先进。
3.维护职工学习权利，为职工接受职业教育与培训提供平等机会和保障措施，保证企业职工教育和培训经费不低于职工工资总额的1.5％，从业人员技术素质要求高、培训任务重、经济效益好的企业，不低于工资总额的2.5％。
4、职工的学习热情、学习成果和劳动创造得到充分肯定和尊重，形成了工作学习化、学习工作化，以学习推动工作，以工作促进学习的局面，实现了学习成果与工作成就的共享与互动，推动了组织的持续发展。
5、领导成为学习的带头人，组织内有形与无形的教育资源得到充分利用，建立了终身学习和学以致用的激励机制。
6、职工队伍的思想道德素质、职业文明程度、科学文化素质和技术技能水平得到不断提高，通过开展“创争”活动，使各类组织得到发展，社会、经济效益得到提高，组织的创新力和竞争力不断增强。
7、完成国家规定的各类人员继续教育任务和职工培训任务。
知识型职工的基本条件是：
1、热爱党、热爱祖国、热爱社会主义，拥护党的基本路线、基本纲领，有科学、正确的世界观、人生观、价值观，有良好的职业道德，甘于奉献，拼搏进取。
2、确立终身学习理念，有强烈的学习要求，明确的学习目标和完善的学习计划，结合工作实践学习，以学习促进工作。
3、具备所从事工作岗位必备的文化和专业基础知识，有较强的学习能力，勤于学习，善于学习，不断学习新知识、掌握新技能，形成了工作学习化、学习工作化的良好习惯，在团队学习中发挥突出作用，学习事迹突出，成效显著。
4、有较强的实践能力，具备适应岗位变化要求、适应社会发展需要的技能和本领。
5、有较强的创新能力，善于运用学习、掌握的先进科学文化技术知识，充分发挥自身潜能，勇于创造，不断创新，在本职工作岗位上有突出业绩并有创造性的贡献。
五、组织领导机构
1、成立由中华全国总工会、中央文明办、国家发展和改革委员会、教育部、科技部、人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、全国工商联主管领导组成的“全国创争活动领导小组”，宏观管理并指导全国“创争”活动的开展。
2、成立由上述单位有关司局负责同志组成的“全国创争活动指导协调小组”，具体实施“创争”活动的各项工作要求， 组织信息和经验交流，检查、监督和评估工作开展情况。指导协调小组下设办公室，由全国总工会宣传教育部负责办公室日常具体工作。
3、将原“全国职工自学成才奖评审委员会”更名为“全国学习型组织、知识型职工评审委员会”，评审委员会由上述指导协调小组成员和全国总工会有关部门负责人员组成，在领导小组的领导下，负责全国学习型组织先进单位和知识型职工标兵的评审认定工作。
4、各省、区、市也应按照上述精神，组成相应组织领导机构和评审机构，制定相关工作计划和要求，加强对本地“创争”活动的领导。
六、开展“创争”活动的工作要求
1、加强对“创争”活动的领导。各有关部门要切实加强对开展“创争”活动的领导，把“创争”活动作为提高职工素质、维护职工权益的基础工作列入重要议事日程，精心组织，周密部署，扎实推进。广大职工是开展“创争”活动的主体，要进一步调动和发挥职工群众参与“创争”活动的积极性、主动性和创造性，充分发挥他们的聪明才智。工作的重点应放在建设学习型班组上，努力为职工学习构筑平台，创造优良的成才环境。
2、落实职工教育培训计划。
各有关部门要切实采取措施，将职工教育培训工作纳入教育发展规划和人力资源开发的范畴。企、事业单位的教育培训管理部门和工会组织要推动和督促本单位依据有关法律法规，建立健全职工教育培训制度，认真制定、落实职工教育培训计划和各项保障措施。工会要加大源头参与管理的力度，从规划的制定和实施、阵地建设、经费使用，到培训执行情况的监督考核，努力实现全程参与。要将职业技能培训、经费保证纳入职代会、厂务公开、集体合同内容，从制度上监督保证职工参加学习培训权利的落实。要把“创争”活动与争当“创新示范岗”、“创新能手”活动有机结合起来，通过创新提高企事业单位的竞争能力。
3、发挥典型单位的示范作用。
全国创争活动领导小组将评选出一批创建“学习型组织”先进单位，宣传和推广他们的创建经验，并不断发现和培养新的先进典型，形成地区、行业分布合理的典型示范网络。各地要根据自己的实际情况，认真总结开展“创争”活动的经验，总结“创争”活动的基本规律，通过新闻媒体，广泛宣传先进经验与先进典型，把学习典型经验与学习身边的先进结合起来，把典型示范与普遍提高结合起来，推动“创争”活动广泛深入地开展。
4、建立 “创争”活动的运行机制。
创建学习型组织是一项长期的工作任务。为使“创争”活动持久规范、制度化地进行下去，必须建立完善一整套协调、高效的运行体系和保证机制，包括制定不同类型、不同层次的学习型组织的考核评价指标体系，对“创争”活动中成绩突出的先进典型的表彰奖励机制，以及促进各类优秀人才脱颖而出的人才培养和使用机制。“全国学习型组织、知识型职工评审委员会”将每年对在“创争”活动中涌现出来的先进集体和个人进行表彰，对成绩特别突出的10个全国创建学习型组织标兵单位和10名知识型职工标兵，全国总工会将分别颁发全国五一劳动奖状和全国五一劳动奖章。各地工会也要建立相应的运行机制和必要的激励机制，表彰、奖励先进单位和先进个人。
5、发挥优势，加强协作，形成推进工作的合力。
各地工会、文明办、发改委、教育、科技、人事、劳动保障、国资委（办）及工商联都要重视“创争”活动，共同推进“创争”活动的开展；要把“创争”活动作为精神文明建设的新途径，把“创争”活动的要求融入到创建文明行业、文明单位等活动之中；要将“创争”活动同实施人才强国战略结合起来，作为提高职工素质的重要措施，指导中央企业实施职工素质工程，提高非公有制经济组织竞争力；切实推进行业企业职工培训工作，加大高技能人才培养力度，加强对职工素质教育的指导和评估，加强各类教育资源的统筹利用，广泛开展适应市场和职工需求的职业教育与培训。把职工教育的师资队伍建设纳入职成教师资培养培训体系；要充分利用“创争”活动载体，宣传科普知识，宣传国家科技创新成果，着力加强科学思想、科学方法和科学精神教育，提高职工的科学文化素质，推进国家创新体系建设；要大力推行职业资格证书制度、职业技能鉴定和就业准入制度；要深化职称制度改革，积极推进专业技术人员执业资格制度建设，建立以能力和业绩为导向的科学分类的人才评价标准。努力创造用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才的人才成长良好外部条件，促进各类优秀人才脱颖而出和充分发挥作用。各有关部门要进一步支持工会工作，对工会举办的直接为职工群众服务的职业培训、职业介绍以及各种丰富职工群众精神生活的事业和活动，要根据有关规定给予经费、政策等方面的扶助和支持。
6、工会组织要承担“创争”活动的组织协调职责。各级工会要把“创争”活动作为一项重点工作，承担起日常组织实施工作,协同各有关部门，长期不懈地抓好。首先各级工会要建设学习型工会，工会干部要成为学习的模范。要紧紧围绕工会十四大提出的各项任务和要求，联系本地区、本单位实际，结合群众性技术创新、建设职工之家、职工读书自学成才等活动，选准工作角度，找准切入点，提出切实可行的“创争”活动内容、目标、规划、要求和步骤，形成特色，推动“创争”活动深入持久地开展下去。同时要充分利用现代传媒手段，大力作好舆论宣传，动员全社会都来关注、支持“创争”活动，为“创争”活动的开展营造更加有利的社会氛围。
附件2：
全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动组织领导机构
全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动领导小组
组 长
张俊九 全国总工会副主席、书记处第一书记
副组长
黄彦蓉 全国总工会副主席、书记处书记
成 员
翟卫华 中央文明办副主任
李盛霖 国家发展和改革委员会副主任
吴启迪 教育部副部长
程津培 科技部副部长
王晓初 人事部副部长
张小建 劳动和社会保障部副部长
王瑞祥 国务院国有资产监督管理委员会副主任
程 路 全国工商联副主席
附件2
全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动
指导协调小组
组 长
黄彦蓉 全国总工会副主席、书记处书记
副组长
谷常生 全国总工会宣教部部长
成 员
李 伟 中央文明办协调组组长
李守信 国家发展和改革委员会社会发展司司长
张昭文 教育部职业教育与成人教育司助理巡视员
侯淑珍 科技部国家科学技术奖励工作办公室副主任
刘 康 劳动和社会保障部培训司副司长
魏 卓 人事部专业技术人员管理司副司长
李学东 国务院国有资产监督管理委员会群工局副局长
史泽鄱 全国工商联宣教部副部长
比超
为什么很多石油公司走在知识管理的前沿？这是很多人经常会提及的问题。我们探讨“石油行业的内在性质是什么？”、“石油公司如何开展知识管理？”、“知识管理给石油公司带来了哪些影响？”这三个问题，以期找到问题的答案。
为什么学习速度要大于变化速度
内部因素
首先，石油行业是一个全球性的业务，不管你在什么地方，构成这项业务的要素似乎都一样。所以，无论是在澳大利亚西北大陆架上的石油钻井平台，还是南海上的平台,都没有什么两样；无论是设在新加坡的炼油厂还是设在美国德克萨斯州的炼油厂,也没有什么区别。他们碰到的问题相同，解决方案也可以通用。
其次，石油行业是一个竞争非常激烈的行业，造成了在产品上没有真正的差异。你从Texaco买一桶汽油和我从Esso买一桶汽油应该没有多大差别,公司不能靠差异化的产品或者质量更高的产品来竞争。同样，他们也不能靠技术来竞争。
在今天，技术的成熟、标准化、租赁和运输，使大家基本站在同一起跑线上。例如，钻塔和钻探设备都是从承包商那里租赁来的，提炼技术在世界各地都一样，加油站也是如此。所以，公司之间赖以竞争的关键只是对技术的运用和对知识的利用。
外部因素
在外部的因素上，和二十世纪八十年代的辉煌形成鲜明对比的是，石油价格在十几年间一直低迷。石油公司是最大的受害者，由于他们的产品的价格根本不受自己控制，要想维持生存和获得利润，只能想方设法降低价格、提高效率，并根据外部环境的变化，调整自己的策略。
所以，石油公司一直在调整自己，从精简、扁平化组织，到兼并联合，层出不穷。所有这一切使得知识管理对于石油公司而言，不是什么华而不实或者锦上添花的措施，而是生存下来的必备条件。
即使石油价格有所回升，生存的压力也没有得到多少舒缓；相反，另外一些压力也接踵而至，例如减少污染等。这些压力基本上都来自企业外部环境。当人们逐渐认识到诸如全球变暖的问题，石油公司也遭来人们的怀疑和敌视，并受到越来越严格的限制和审查。
也许在不久的将来，这些石油公司将越来越不受公众欢迎，就像今天的烟草公司一样。总之，世界在不停地变化，为了生存，石油公司的学习速度，必须大于变化的速度。
石油行业到底是什么样
在详细讨论石油公司知识管理活动之前，我们需要先对石油工业的状况有一个大致的了解。在石油工业中，有三个主要环节：勘探、精炼和零售。除此以外还有一些中间环节，包括管道输油、海运、陆路运输等。其中，勘探环节是知识管理利用的起点。
勘探是高度竞争的，是真正全球化的，并且要用到最新的技术。勘探的投资非常大，一个油井作业点可能花费高达2500万美元进行钻探。当然，很多投资是带有很大风险的，因为在井被打好之前，谁也无法真正确认下面到底有没有油。
勘探是一项知识含量很高的业务。地质学家和地球物理学家们利用他们的知识，来判断地表下面是哪些岩层，油气如何在地表下移动以及哪些岩层能够蕴含油气。钻探工程师们则利用他们的知识来考虑如何分布钻井，以达到最适宜的效益；钻探工人则利用他们的知识和经验，来达到更快、更有效、更安全地开采油井的目的。
一旦发现油或气储量丰富，有商业开采价值，石油公司将耗费大量的时间、精力和资金用于建设开采资源必需的基础设施。比如耗费大量的钢材和混凝土，来建造大量的平台，以便平台能够矗立在深海中，并且承受恶劣的天气。也许还需要一些管道，并在岸上建立终端。所有这些都需要耗费大量资金，而且是不可回收的。这就意味着，除非石油源源不断地流出来，否则，大笔的投资将血本无归。
平台设计师需要知道如何尽可能地降低成本、提高平台的效率；建筑公司则需要知道如何以最低的成本、最少的工期完成符合要求的工程。同样，关于生产过程的知识也是至关重要的。
项目管理者需要能够及时了解公司和行业关于设计与建造钻井平台的知识，以便控制项目的成本和效率；钻井的运作知识也很关键，因为地质学家和石油工程师往往需要根据有限的数据，来获知地壳下石油的运动规律。
精炼业务的驱动因素则与此不同。在这里，资本开销不是一个大问题，因为一旦精炼厂建立起来，它将能够运转好几十年。一个精炼厂就像一个大规模的化学装置，需要24小时高度关注。
精炼厂工程师也需要能够快速获取公司相关的知识，以便能够在最短的时间内解决问题，并避免重复犯别的精炼厂的错误。对精炼厂而言，安全是一个大问题，因此，知识管理的重要组成部分就是分享安全方面的经验。
第三项业务是零售和市场。这是很多人都很熟悉的业务，因为大家需要为汽车加油，很多人都见过路旁林立的加油站。这一块业务毛利很低，从汽油身上根本赚不到什么钱，很多加油站通常从销售百货或其他物品赚到的钱，多过销售汽油获得的利润。因此，这一块业务的驱动因素是关注运营成本、客户购买、品牌管理以及市场定位。
简言之，这就是石油行业，面临很多挑战和不同的业务驱动因素：前端需要大量的投资和成本，非常复杂，而后端零售端毛利很低。考虑到这种复杂性以及所有石油公司都面临相同问题，你就不难理解为什么众多石油公司会不约而同地使用知识管理作为应对这些问题的措施。
如何在业务中应用知识管理
实践社团
常见的一种知识管理方式是实践社团（community of
Practice），即相同专业的人员建立起广泛联系的网络，以便能够在不同地区之间的实践者中分享知识。这种方式在勘探领域非常盛行，也很有效，因为前端很多业务，例如钻探、地质和地球物理等，都是知识密集型的专业领域。
企业石油（Enterprise Oil）公司的John
Keeble解释说：我们的成功建立在高素质员工的基础上——有了他们，我们就能快速确定深藏于地下或水下几千英寸的油田。最大限度地使用这些员工的知识和技能，是我们最重要的一个战略性举措（Keeble,
1999）。
企业石油公司把这些员工连接成不同的实践社团，他们不仅通过电子讨论组的形式进行沟通，还定期或不定期地召开面对面的会议。
壳牌勘探公司也采用了类似的方法，并为我们展示了一个技术社群如何成长为一个覆盖全球的庞大网络。这种方法确实蕴涵着极大的自发的能量。
例如，深水蓄水网络最早由9位在墨西哥湾工作的人员组成，逐渐发展成一个包括40～50成员的全球性社群，成员来自全球各地深水相关业务单元。
这些网络现已成为壳牌石油公司内部知识的“守护者”，并如同其他公司一样，它们也正在公司内部网上建设着自己的知识库。壳牌石油学习中心是公司内部知识管理和组织学习的主要驱动力，它为这些实践社团提供着强有力的支持。
建立人员索引或黄页系统
对于实践社团的形成而言，一个有力的推动措施是建立人员索引或黄页系统。Texaco就是实施这一系统的领导者。它为每位员工建立了一个账户，允许员工主动或被动地添加关于自己的知识和活动的详情，而这些账户都可以被其他员工搜索到，并允许参与者根据关键词或任意词语跟踪别人的活动。
现在，一些公司也在其黄页系统上增加了诸如Autonomy或知识邮件
(KnowledgeMail)等强有力的代理工具。这些动态系统能根据人们在邮件或其他地方所写的东西来创建链接，可以为每一个用户建立个人和公共的描述文件。当一个用户创建了一则消息，文本就被扫描，接着即可搜索其他用户的描述文件，以发现是否有一些匹配这则消息中相关词语的条目。
在黄页方面，另外一位佼佼者是英国石油公司的Connect系统。Chris
Collison（1999）把Connect描述为英国石油公司发掘最有价值的矿藏的新方法——这就是英国石油公司一百万人的经验。Connect系统发源于500个技术人员参与的示范项目，现已有超过18000个参与者。
Connect系统取得了显著成功，一个标志就是员工完全自愿自发地使用它。如果你不想和公司内部其他人分享知识，你确实可以不必在Connect系统上填写信息。但如果是那样的话，将没有人会愿意与你联系！
Connect系统的威力在BP与Ameco公司合并之后的第一周内得到了展现。一天之内，它收到了80000个请求，让人们可以了解在新公司中谁知道什么。现在，Connect已被改头换面，称为SigmaConnect，并已被诸如企业石油、
Equilon等公司所购买，以帮助它们建立自己的实践社团。
收集法
与实践社团方法相应的是收集法，即知识被收集并分享。在这里，内部门户是有价值的工具。Schlumberger已经在公司内部网上实施了门户战略。它们不仅把该系统用于团队的虚拟工作场所，而且是各种实践社群的论坛和文档区。
Statoil公司的门户被称为Faros，它将面向勘探工作流程的各类学习、实践社群和知识连接起来。Faros已经应用于三个海上油田和一个陆地精炼厂。
在BP的精炼厂，也部署了被称为Olympus的门户。该系统也是围绕工作流程而构建，不仅允许工程师远程登陆访问获取各种参考资料，而且包括大量最佳实践和各类实践社群。一个完整的网络支撑着Olympus的运作，在每个站点都有一个“冠军”
（champions），他们负责该站点知识管理者的角色。
最佳实践共享系统
最佳实践共享系统也在很多石油公司中采用。在这方面，最负盛名的是雪佛龙（Chevron）石油公司。就像该公司主席和首席执行官（CEO）Ken
Derr所说，如果每天有一个好想法没被采用，就是失去一个良机。“我们需要分享更多的东西，而且要分享的更快。”
Chevron利用内外部的标杆（Benchmarking），来确定哪些是最佳实践，以及它们能用在什么地方。有一个阶段他们还制作了一个“最佳实践资源地图”，用以显示这些知识存在于公司什么地方。他们利用最佳实践团队和行动者网络，作为知识分享的机制，并辅之以一个最佳实践共享数据库。
壳牌石油公司购买了福特汽车公司的“最佳实践复制系统”（Best
Practice Replications
System，简称BPRE），并将其用于发现新油田和气田的开发流程。它们的系统被称为“珍珠”（Pearls），允许各团队识别和跟踪公司特定部门或小组的最佳实践。
对于石油气行业来讲，在知识管理方面，可能有一种方法是与众不同的，那就是整个行业范围的知识交换已经形成。这就是“石油信息与知识管理交易所”（Petroleum
Information and Knowledge Management
Exchange，简称PIKME）。它成立于90年代晚期，以便于各方坦诚开放地交换最佳实践和共同感兴趣的话题。（本文由尼克·密尔顿（Nick
Milton）著 邱昭良编译）
知识管理为石油公司带来了什么
知识管理给各石油公司带来的主要好处是维持和改进核心业务知识，诸如如何提高发现油田的成功率，减少炼油厂的维护检修时间，提高建造加油站的速度等。
随着业务需求和监管不断加大，全球化和竞争持续增强，很多石油气公司认识到，需要提供新的产品和服务。面对未知的全新世界，公司已经建立起来的管理知识的能力能引领它们走向新的成功吗？
在不远的将来，很多公司将发现，它们必须超越自己的历史经验，彼此成为知识创造和应用的合作伙伴。它们需要购买解决方案和基于知识的服务，而不只是购买产品。石油公司的竞争优势将来自公司管理关系的能力，例如成功的关键知识将从如何在波兰建立加油站，转变为如何管理在波兰的分销业务关系。同时，基础业务必须得到保护。投资者必须认识到，业务的根本将是如何管理知识，任何学习上的失误将可能导致业务上的严重恶化。
因此，知识管理将是今天石油公司走向未来成功的关键阶梯，也是它们在未来世界生存的关键要素
知识是所有企业的生命线。知识管理和信息技术不是一回事。许多知识管理的技巧，可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。
营造知识文化
Susanne Hauschild、Thomas Licht、Wolfram Stein
现在，知识是所有企业的生命线。不要把知识与信息相混淆。
如果你问一家集团公司的高级总裁，他们是否认为知识管理对企业的成功至关重要。大多数人都会非常热情地说，确实是这样的——对管理学界的时髦话题，这个反应非常适当。
不过，认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理，完全是两回事。麦肯锡公司调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多总裁认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统。
有一些企业做得更好：他们通过改进流程、产品和客户关系，克服困难将所有的信息联系起来，并建立起规范系统，从而提高企业的赢利能力。这些企业知道，真正的知识管理要求他们想办法让员工了解这些联系，真正的知识管理要求能超越组织结构，与企业的所有方面进行联系。
对创新和价值创造来说，知识管理越来越重要。在调查中，麦肯锡公司将企业的产品开发和定单生成与完成这两项工作的情况，作为甄别优秀的知识管理者的方法。这些任务对企业创造价值的贡献很大。通过使用流程绩效和财务指标，将受调查企业分为两组，其中一组成功实施知识管理的企业有15家，另一组不太成功的企业也有15家。从1995年至1998年，成功企业实现生产能力所需要的时间平均削减了11%，而不太成功的企业平均只减少了1.6%的时间。同一时期，成功企业的产品开发时间削减了4.6%，而不太成功的企业只减少了0.7%。
通过比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践，人们可以了解这些活动如何影响企业的成功。调查结果可以很简单地总结为：成功企业营造了一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。
渴求知识
不太成功的企业倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。这就要求企业致力于培养我们所说的知识拉动力——一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。仅仅创造数据库或虚拟团队空间是远远不够的，因为有些员工不愿意使用其他部门创造出的知识。更糟糕的是，许多人认为囤积知识可以扩大权力，这种逻辑对个人也许有利，但会伤害到企业。
为了克服这些障碍，成功企业倾向于建立明确的目标，迫使员工接触超越他们自身所有的知识，从而形成知识拉动力。在这样的企业里，为了提高达到目标的可能性，员工不会因避开“不是本部门创造的”知识而浪费资源，而会积极使用所有可以获得的资源，包括企业的知识库。我们所分析的成功企业几乎全都为产品开发和流程创新设定了雄心勃勃的目标，而在不太成功的企业中，只有33%的企业在产品开发方面这样做，只有27%的企业在流程创新方面这样做。
成功企业还使用物质和其他激励措施，来奖励那些主动从企业内部和外部获取知识和将自己的知识贡献给企业知识库的员工。调查中，超过70%的成功企业建立了与产品开发目标相联系的个人激励系统，而不太成功企业也这样做的只占27%。将激励措施与员工可以影响但不能完全靠自己的力量实现的目标相联系，这就迫使员工在更广阔的范围里寻找和贡献知识。
适当的物质鼓励是可以在创造知识拉动力方面起到很大作用的，但如果这种措施使用不当，也可能适得其反，变成鼓励员工囤积知识的行为。例如，将年终奖金只与销售员个人的业绩增长联系起来，会刺激企业内销售人员之间的不健康竞争。极端情况下，过于强烈的敌对情绪会伤害整个企业的业绩。
激励系统能推动企业许多目标的实现，因此成功企业倾向于将知识管理也包括在其中。这些企业并没有局限于考核个人业绩，而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡，这些目标中也包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况。因为当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时，企业实际上是鼓励他们抛弃
“掌握知识就是掌握了权力”的思维定势，他们就可能开始共享知识。诸如影响很大、奖金价值很高的研究竞赛等方式，则是更直接的鼓励知识共享的措施。
尽管目标、激励措施和参与在企业知识管理之外的其他战略方面也起到很重要的作用，成功企业还是在制定整体战略时特别注意考虑知识管理的问题。只有当知识管理成为企业文化的一部分时，企业才可能创造出知识拉动力——这是企业在从事知识管理的其他实践任务之前，必须做的第一步工作。
创造知识
成功企业不仅营造出鼓励产生知识拉动力的环境，而且还在应用、扩散和创造知识方面成绩卓著。而这些工作并不是完全相互独立的。例如，一项帮助知识扩散的技巧同时也方便了知识在特定场合的应用。
知识的应用每家企业都已经有一个巨大的知识仓库，但大部分企业都没能很好地利用这一资源。应用已有知识，是最快、最直接地使用知识影响企业业绩的方法。更重要的是，如果企业不能成功地应用知识，那么即使有成功的知识扩散和知识培育，收效也甚微。
知识应用的困难部分原因在于，信息一般是客观事实，而知识则强调联系或关系，是主观的。每一个员工的经验和对事物的先入之见都是不同的，他们据此对知识的意义、价值和使用进行评价，得出的看法也就不同。当一家跨国电子公司试图将一项由海外分支机构发明的技术应用到本土的传统产品线上时，就遇到了这样的问题。参与这个项目的一位经理解释说，尽管海外团队已经描述并解释了这项新技术，但文化和企业经验的差异，还是使得这项技术在本土得不到正确的理解和运用。这位经理说：“我们确实必须将专家组织在一个团队里，并召开个人工作会议，以便让他们找到开展工作的共同基础。”现在，有的只是信息，而不是知识。
成功企业克服这种困难的一个方法是，将不同职能部门和不同组织层次的人召集在一起。所有的成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。听起来这似乎很简单，但面对面会谈确实为持续交换意见打开了方便之门，尤其对于员工遍及全球的跨国公司来说，更是这样。
更重要的是，观念是可以经过改造后应用于不同流程或产品的。成功企业就一直努力将知识应用到新的环境里。一些关于这种改造并应用知识的方式的案例，主要是发生在企业向其他领域寻找新思想的时候。例如，一家国际航空公司为了建立更有效的行李搬运系统，特地去学习印地安纳波利斯在比赛期间和谐安排500辆汽车停车加油的经验。通过将观察结果应用到行李搬运系统上，该公司显著减少了停工期。另一个例子是，一家加利福尼亚的建筑公司通过采用当地一家比萨饼快送公司的路线安排经验，将按时搅拌水泥的比例从68%提高到95%。
知识的扩散有利于知识应用的技巧通常也有利于知识的扩散，因为这二者是密切联系的。但知识的应用主要强调知识使用的即刻效果，而知识的扩散则侧重于将知识移动到能得到最佳应用的场合。知识的扩散，很大程度上要依赖能创造出电子会议场合的良好基础设施、数据库和其他传播知识的渠道。
不过，那些成功企业——即使拥有最便捷的信息技术系统和广泛的数据交换系统——都知道，真正的挑战远远不是建设信息网络那么简单。企业最有价值的知识，大部分都是默示知识，是存在于员工的脑袋里的。默示知识很难管理，但成功企业总是能找出办法加以管理。一家跨国公司指派产品开发人员到生产现场去监督他们所设计的组件的生产情况。这个安排让生产线工人和产品设计人员的沟通变得畅通，让设计人员能更好地理解生产中的问题所在，使这两个群体建立起长期联系，鼓励他们相互交换默示知识。这一安排与其他措施一起，在5年内降低了15%的生产成本和80%的实现生产能力时间。
我们的调查显示，67%的成功企业让产品开发团队的人员进行轮岗，而只有27%的不太成功企业这样做。由于直接面谈是共享默示知识的最佳方式，93%的成功企业把产品开发团队与他们需要密切联系的团队（如供应商团队）安排在一起；而只有33%的不太成功的企业也采取了这样的措施。
尽管所有企业都承认信息系统基础设施的重要性，但在建立跨职能的数据库方面，不太成功企业的工作远远落后于成功企业。例如，只有7%的不太成功企业建立了产品设计人员可以使用的定期更新的采购数据库，而有87%的成功企业建立了这样的数据库。另外，在鼓励人员网络工作方面，两类企业的差别很显著。调查还显示，在使用企业内部和外部专家的培训和建立强大的与外部合作者的网络联系方面，两类企业间也存在很大差距（73%的成功企业和20%的不太成功企业使用企业内部和外部专家的培训，93%的成功企业和20%的不太成功企业建立了强大的与外部合作者的网络联系）。而这些都是使内部和外部生成的知识在企业内得到扩散的有效方式。
知识的创造在知识管理的所有工作中，知识的创造是最难以把握的，因为创造意味着要培育知识而不是简单地发布知识。为了保持企业的生命力，企业需要新的知识，这是使日常文书工作、开发新产品和新服务的工作进展更为顺利的途径。而且，新知识是创新的必备原材料，而创新则是另一项与知识管理局部重合的战略目标。正如吉尔格
·冯·克劳（Georg von
Krogh）所说的：“知识的创造是所有企业创新的关键源头。”创新和知识的创造都与新产品和新服务紧密相联，也都常常受到类似技术的激发。
我们的调查指出，成功企业常试图通过提高员工的工作兴趣（如允许员工参加与日常工作没有直接联系的项目）来增强企业创造知识的能力。80%的成功企业和
40%不太成功的企业设立了鼓励创造知识的项目，其中包括思想观念竞赛和在多种项目中工作的工作机会。73%的成功企业和只有33%的不太成功企业具备了接触外界大范围刺激的方式（如高速互联网接入设施）。
成功的企业知道，知识管理和信息技术不是一回事。在这些企业里，知识管理不是一个专门的一次性的项目活动，而是涉及到企业方方面面、需要与其他战略决策相吻合的长期工作。
在调查中，许多知识管理的技巧可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。这些技巧就是以更低的成本把事情做得更快、更好的方法。今天，经济迅速发生变化，以更低的成本把事情做得更快、更好的关键是，将全部的企业知识的力量投入到不断创造出知识的活动中去。现在，知识——而不是土地、劳动力或资本——是企业的生命线。
孙树杰
知识管理只是手段，绝非目的。它的价值必须体现在两个方面：第一，通过知识共享来提高工作效率；第二，通过知识创新来创造新价值。
试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎不能成功，还往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期为企业效力，或者这些知识被更多的员工分享，那么这些将是最省钱、最有效的知识保管方式。
有报道说，中国惠普公司截至目前惟一的一任首席知识官（ＣＫＯ）在２００３年４月离职的时候下过两个断言：
“知识管理只能锦上添花，而不能雪中送炭”；
“知识管理适用的范围是白领为主的知识型大企业”。
我理解这两句话的意思是，知识管理是阳春白雪，是点缀性的工作，是那些特别有钱而且有多余时间的企业才有资格去玩的游戏。
还有一条信息，说的是联想集团的ＣＫＯ在２００３年底启动知识管理工作时也发感慨“建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥”。
两条消息放到一起可以看出，这么知名的企业的知识管理工作，都陷入了这样一种走钢丝式的、充满不确定性的危险境地。这让我们不禁深思：知识管理工作到底该怎样去做，才会成功？
知识库为什么会变成垃圾库
在很多人的头脑中，认为企业的知识只会有一种管理方式，那就是把它存下来。就像联想的ＣＫＯ曾说过的，“就是使用ＩＴ手段，建立一个信息齐全，功能完毕的知识库”。
这样做的理由似乎很充分：知识是财富，而且越来越成为决定企业竞争优势的重要的战略性资源，不存下来怎么能保证它的安全，怎么提升企业竞争力？因此建立一个功能完备的知识库也成为很多企业知识管理工作的第一步，甚至是惟一的一项工作。
但是，事实本不该如此。对于原本存在于员工身上的知识，并非都有必要被记录到纸张、电子文档中。比方说下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的：
某些知识无法完全用文字准确表述出来。比方说优秀销售人员的市场直觉，研发人员的灵感，企业家的决策和判断能力等。联想的柳传志，海尔的张瑞敏公开发表了多少讲话，但至少我们还没有看到他们的竞争对手中有谁复制了这两位企业家的成功，道理便在于此。
某些知识没有必要以存储的方式来管理。这是从费用、时效的角度考虑。比方说一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做。但如果要建立一个基于软件的知识库，企业未必有这个财力和人力。另外，有些知识，即便记录了，往往不是最重要的。比方说销售人员的客户拜访记录，常常成为了记录与客户见面时间、地点、费用的流水账，无法看出导致本次销售成功或失败的原因分析。
这样的知识积累时间一长，得不到很好的清理，无用资料会越来越多，知识库就将慢慢死掉，自然就变成了垃圾库；由此，我们不妨考虑一个简单的问题：既然很多知识原本就存在于员工的身上，为什么非要改变它的既有保存模式，为什么不可以让它保留在员工的身上呢？其中的原因，来自对知识管理目标的认识偏差。
回归知识管理的根本
知识管理的目标是什么？“避免财随人走”，很多企业会脱口而出。
知识就是财富，这种源于美国的经济学观点成为了中国企业知识管理哲学的基础。于是存储属于企业财产的知识自然成为了知识管理工作的重点，然后演变成知识管理的目标。比方说在２００３年底，刚开始知识管理工作的联想集团，将知识管理工作比喻成了盖房子，将后续的知识管理比喻成点缀性质的装修工作，字里行间透露出，只要一次性的建立起一个完备的知识库，就基本大功告成的心态。
知识存储是目标，还是手段？知识存储下来的目的到底是什么？如果说知识管理工作必须为企业增加价值，我们其实很容易得出答案——知识管理的价值必须体现在两个方面：
通过知识共享来提高工作效率；
通过知识创新来创造新价值。
所以，知识存储是一种手段，而且这种手段的使用必须能够为其目标服务。如果将保存知识、避免财随人走作为知识管理的目标，除了会首选建立知识库，更会对知识库的使用设置重重关卡，惟恐自己的员工把知识“偷”了去，而不去思考其实这些知识正是员工们贡献的，何况这种机制下贡献出来的很多知识也并不是最有价值的。
那么，在共享、创新的目标下，知识如何保存？基本的原则是，知识原本是什么形式的，就最好仍旧以什么形式保存。比如，你想保存住一个优秀销售人员的丰富销售经验吗？让他讲述、或通过师傅带徒弟的方式传播给其他销售人员吧。
知识、员工、沟通过程：知识管理的铁三角
知识管理的对象是什么？容易的答案是，当然是知识。然而情况并非仅仅如此。在我们看来，可操作的知识管理必须对员工、过程和知识三个要素加以管理。
员工：员工身上的知识往往比已经存下来的要有价值的多。所以知识管理的对象必须包含员工。也就是说，企业不应该通过把知识以书面的形式存储下来达到知识管理的目标，而应该通过把拥有知识的员工挽留住以达到知识管理的目标。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎没有成功的先例，却往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期效力，或者这些知识被更多的员工分享，已经完全达到了知识共享的目标，也是最省钱、最有效的知识保管方式。
过程：知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的核心不是知识，也不是员工，而是员工沟通的过程。
我们这里说的沟通过程，既包括正式的业务运作流程、管理流程，也包括员工间交往的非正式沟通过程。换句话说，知识管理并不是一个独立于业务之外的管理机制，而是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想。单纯设计出一套独立的管理体系来推动知识工作，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担。
知识：这其实是最低的层次，因为没有人会认为一个企业现有的知识能足够支撑起长久发展的目标。前面已经提到过，脱离于员工、沟通过程的知识主要是那些书面化的、往往不是最有价值的知识；其结果，要么知识管理逐步演化成修修补补的无聊工作，要么是一心一意地将知识库发酵成垃圾库。
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