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　　合格的HR应有的知识结构

　　根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为作为一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识包括两个方面：专业知识和其他领域的知识。

　　一、专业知识：

　　1、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。

　　2、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。

　　3、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。

　　4、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。

　　5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。

　　6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。

　　7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。

　　8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；对招聘成本的评估。

　　9、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。

　　二、其他领域的知识

　　企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人 力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企 业的人力资源管理领域的技术专家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、战略学、法律等 等。

　 　近日国外媒体报道，微软公司高级人类学专家Anne Kirah日前表示，互联网的普及正在颠覆企业“朝九晚五”的作息时间表。但是，一些企业为保证雇员工作效率，仍在限制雇员利用工作时间登陆和浏览互联 网。事实上，目前中国的一些企业也有这样的规定，通过对雇员的互联网接入进行过滤，或限制使用IM通信系统，以达到提高雇员的工作效率的目的。

    “禁网”利弊的问题在企业和员工之间争论已久，形成正反两方对立意见，其中支持者认为，网络资源的滥用，分散员工的精力，导致工作效率下降，企业员工全部 上网活动中，50%以上都与工作无关，员工花费上班时间用来浏览娱乐、色情和犯罪网站或处理个人事务，而将自己的本职工作放在一边，导致企业整体工作效率 没有提升反而下降。而且，专线上网还会给企业带来泄密或信息系统破坏等信息安全问题，这种行为不管是有意识还是无意识的，都会给企业带来巨大的损失。因 此，“禁网”是刻不容缓，理所当然的。

    反对者则觉得，因私上网使得员工的工作做得更好，或者说使他们轻松愉快，感到压力有所减轻，而且上网是新一代员工的一种权力，只要不影响生产力，公司没有 权力监视他们的上网行为。公司管理网络的方式，往往显示出对员工的信任程度，对员工采取严厉防堵的措施，虽然管理上会比较容易，但很容易造成员工的隐私权 丧失，降低士气。因此，员工上网行为管理并不是强制性的管理模式，而是根据企业的需要，结合员工的具体要求来实施的上网行为管理。

    实际上，员工、互联网都是促进企业发展的积极因素，应正确的实施上网行为管理，倡导员工上网行为管理理念，结合必要的先进技术支持，切实维护网络资源的同 时兼顾员工自身价值。企业可以设定明确条文，规定网上该做什么，不该做什么。如：可以上网购票、阅读新闻等；不可上网聊天、玩游戏等？对不同岗位设置不同 权限，或将资源在部分时间开放。让员工了解工作时段所做的任何事必须和工作内容相关，避免不必要的争议。也可以通过一些先进的互联网行为管理产品和技术的 支持对员工上网行为进行有效的监控和管理，以保证公司的整体利益。

　　3.认可良好的工作表现。为你工作的人希望听到你说“你做得对”。当他们投入一个星期甚至一个月在一项工作上时，他们希望自己的努力得到认可。如果你疏忽了，总有其他人会做。

　　4.形成你快乐的管理风格。经理的情绪是决定他的员工工作时是否愉快的最重要因素。实际上，经理给整个工作氛围定了基调。所以，你要让大家看到你工作得很快乐。

　　5.平等一贯地对待每个人。当你感到满意时，不要表现出偏向。擦车的和拥有16家连锁超市的人都值得你尊敬和坦诚相待。

　　6.听，然后决定是否采纳。一个人在对你说话的时候，就是在以这样或那样的方式给你反馈。所以要听，要愿意听取建议，如果是好建议，那么决定是否采纳和行动。

　　7.奖励老员工。员工为公司服务、和公司共同成长的时间越久，他对组织就越有价值。让这些员工体会到他们在你心里的分量。

　　8.持续提供有效的培训。所有员工都值得获得培训机会。所以不断地多方面地培训你的员工。没有培训，他们原本可以达到的高度就到不了，原本不会产生的问题会产生，原来不会背的包袱会背上，最后他们的速度越来越慢。

　　9.告诉员工你希望从他们那里得到最好的。告诉你的员工你的标准很高，并且给他们所需的工具。你的最佳员工会突破你的标准。记住优秀的员工需要高期望来保持干劲。

　　10.不要做过高承诺。如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。

　　11.让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。他们知道照样可以找得别的工作。

　　12.内部选拔，并且让大家都看到。人们希望知道如果自己努力工作的话，上升的空间有多大。

　　13.必要时解雇员工。没人想同性情古怪、“万宝全书”或整天孵电话的人共事。如果你不请这些人离开的话，你迟早会失去好员工。

　　14.教育和挑战你的员工。每个人——有意识或无意识地——都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。

　　15.展示你强大的领导力。许多人希望得到指引——一位船长带领他们驶向黄金海岸。

　　员工的需求是多元而永恒的。当现有的需求得到满足后，另一些新的需求就会产生，而且多种潜在的需求会逐步转化为现实的需求。企业该如何对待员工的需求呢？

    了解需求。要充分了解和把握员工的需求，在思想上引起高度重视。一是换位思考。要站在员工的角度来体验和考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真实 感受；二是把员工当作企业的内部顾客，运用内部营销的方法和技术，如一对一访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观 等，以此准确了解和把握员工的情感、需求和欲望；三是加强交流与沟通。建立内部正式的和非正式的互动式的沟通和反馈渠道，通过情感沟通，了解不同员工的不 同需求，也了解不同时期的需求重点；四是外部了解。通过对员工的家庭与亲戚朋友、企业顾客、供应商、离职员工的调查和访谈，间接了解员工的真实情况。

    满足需求。这里所说的满足员工的需求是指有效满足或适当满足。企业不能无限度地满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实际的），即使企业有能 力也不能够完全满足。要做到有效或适当地满足，就必须考虑以下几个因素：一是激励效果；二是主导需求；三是企业能力。实现员工的各种愿望，前提条件是企业 必须具备这种承受能力。

    转变需求。面对员工的需求，企业不能只是被动地去满足，而应当主动分析和处理。对于那些能够起到较大激励作用，或是占主导地位，但超出了企业能力范围的需 求，应当将其转变，通过引导使员工产生企业能力范围之内的新的需求，以淡化原来的需求。这样，可以将员工的需求引向企业所期望的方向，而且企业也有能力满 足它。这样的结果自然是企业与员工都满意，以此实现双赢。

　　鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作。为了赢得这个挑战，你必须集中关注三个关键问题：使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。

　　文中介绍了3M、Unisys和KPMG等著名跨国公司在促进员工交流方面的努力，为中国企业建立畅通的员工交流渠道提供了宝贵的经验。

　　说到组织和员工之间的交流，我们并不缺乏工具。但实际上，这种交流渠道是否畅通？在很多情况下，答案是否定的。组织的管理层可能会经常向员工发布信息，但是员工却很少、甚至不向上级反馈。企业在努力适应今天不断发展的市场环境过程中，缺乏交流可能成为一个大问题。

　　丹佛大学Stephen Erbschloe所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。

　　如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际交流专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高交流水准的必要条件：

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　　在你的组织里，如何能有效鼓励双向交流？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。Donald Sheppard是一家专长于内部交流战略的咨询公司Sheppard Associates公司的行政总裁，他指出：你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，“永远决不会是单向的信息交流，而一直都是交 互式的，让所有人都参与讨论。”换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。

　　“鼓励员工向上级的交流，其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时，你会重视它、并给予回报，”3M（明尼苏 达矿业）公司负责交流变革的经理Barbara Perkins这样说道。在3M，“公司明确期望员工进行跨组织结构交流，新的观点总是受到鼓励，”Perkins说，“这都是努力在公司内保持创新精神 的措施的一部分。”

　　重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部交流的部门就需要统一步调。根据Unisys电子计算机公司的内部交流顾问Denise Baron的陈述，在Unisys也是同样的情况。

　　“我们人力资源部门的负责人是交流的积极支持者，而且做出了切实的努力，例如同参加交流的人们密切协作，以提高内部交流水平，”她说。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工交流的重视。

    尽力扩充渠道

　　为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等； 非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。“员工们必须了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力资源咨询公司 的Anne Pasley-Stuart谈道。

　　3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D. DeSimone定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。“他安排会议中大多数的时间用来听取员工 的意见、了解员工的思想。”Perkins说。在每次会议的开始，DeSimone总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题 的最新进展情况”， Perkins回忆道。

　　随后，会议展开，议程主要由（员工的）提问和（管理层的）回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。

　　Perkins根据参加的人数和可以参加的人数之比来衡量员工的关心程度，她说每次人们总是踊跃参加，从会议期间收回的调查表来看，总体来说员 工的反应十分积极。“员工对DeSimone抽出时间同他们会面印象深刻，”Perkins分析，“他们欣赏这种方式。而且我认为DeSimone很喜欢 这种“公平交换”的论坛，员工也喜欢。”

　　然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。

　　在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的交流手段）为此提供了更多的表达途径。

　　建立信任氛围

　　组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会 有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是作作表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭 到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。

　　Baron指出，Unisys的行政总裁Larry Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。她回忆Weinbach“在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话，‘嗨， 写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。’”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读、并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开 后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4,000多封电子邮件。

　　“促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复，”Baron 说，“建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运，有了一位善于打开交流渠道的领导者，他从上任第一天开始就为交流活动设立了清晰的框架。”

　　在KPMG LLP公司，负责交流工作的合伙人兼执行董事Jim Simon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项，于是把这些信息通过电子和印刷媒体传递给其他员工。“我们分门别类地整理出员工提出问题的要点，坦诚地回 答他们的问题，将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾，”他说。

　　Simon相信，这更能够建立起信任，因为这样将坦诚的回答传递给了更多的听众，而不仅仅是让当场听到的员工了解实情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商，主营IC销售业务）负责同持股员工之间关系的董事，她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈 信息的开放式回应。“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”

　　但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。“你必须明白底线在哪里，”她说，“我们会说：‘这是我们 给你的关于股票价格的信息；你无权察看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工交流的界限在哪里，哪些事情他们有权过 问、哪些无权知晓？”

　　在伊士曼房麓铮‥astman Kodak）公司，主管员工交流的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同 僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些交流中还 从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。“你应该信任你的员工，”她指出，“与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。”

　　怎样才能了解增加交流的努力是否有效？具有讽刺意味的答案是：如果员工们不那么频繁地同你交流，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告 诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”

　　这正是Unisys的现实情况，现在Larry Weinbach从员工那里收到的电子邮件“已经减少到几乎没有”。在某些组织内，缺乏反馈信息可能是因为管理层不够关心。但是Baron认为（在 Unisys）“员工不再一无所知，但他们也不想了解得更多、操心更多的事情。他们知道自己应该站在什么位置，他们也知道公司的发展方向，至于过去他们曾 有的问题今后都将得到按部就班的解决。”

　　人本化管理理念。

　　即确立人在管理中的主导地位，使企业的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。人本化管理理念要求更多地实行个性化管 理，注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，更好地为员工提供培训与发展的机会，指导 员工进行职业生涯设计，帮助员工在企业中成长与发展，实现员工个人和企业整体的双赢。

    人力资源竞争力理念。

　　人力资源竞争力理念。在一定意义上，企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。现代人力资源管理与传统人事管理相比，更突出战略性。要突出战略性， 必须集中时间、精力于人力资源管理的战略性项目，专注于与构筑人力资源竞争力紧密相关的业务管理。这就要求企业一方面把事务性的、非核心的、重复性较强的 人力资源管理项目由机器取代或外包，另一方面要努力营造员工与企业共同成长的组织氛围，关注员工职业生涯管理，为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我 超越的舞台。

    人力资源开发理念。

　　现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。人力资源开发是指培养和提高员工的素质与技能，使他们的潜能得以充分发挥，从 而最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。人力资源开发的方式多种多样，岗位轮换、员工职业生涯规划等均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、 企业使用或企业自己培养、自己使用的方式转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式。同时，也更注重对员工的有效使用。事实上，对员工的有效 使用是一种投资少、见效快的人力资源开发方法。当员工得到有效使用时，对员工而言，就意味着用其所学、用其所长、用其所愿，员工满意度增强，工作积极性提 高；对企业而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。

    人力资源社会化理念。

　　许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。在此前提 下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需 负任何补偿责任。这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资本就会大为提高，最终对企业也是有利的。