华海的生活， 工作， 学习.

　　很多企业在人力资源管理过程中，遇到了一些问题。我总结了一下，有这样几点：第一，HR的工作环境比较差，地位相对比较低；第二是观念问题。譬如，很多企业都认为人是企业最重要的资源，但是真正制定对人的激励政策时，就会把人当作成本来看待；第三，很多企业解决人力资源问题的时候，只抓一个点，不会想到从基础问题着手，这就造成矛盾此起彼伏，问题接连不断；第四，很多企业的高层没有意识到管理起作用是有时间性的，他们总希望管理变革能够立竿见影。这些问题可以用四句话来概括：定位不清、观念不明、系统不强、前瞻不够。

　　在这样的背景下，怎样才能实现组织能力的发展？

　　第一，应该解决定位问题。我们对人力资源的重视只是停留在口头上，所以我们必须了解人力资源对战略到底有什么影响？战略是重要的，但执行更关键，而执行是需要人力资源的支撑。因此，员工本身也就是人力资本本身，是整个组织能力的核心，换句话说，员工才是组织的核心，这就是定位。

　　第二，如何解决观念问题。也就是如何看待你的人？企业管理者常常持这样的观点，他们认为，人力资源不是我的资源。因为人会跑，所以只有使用权，没有所有权。因此，企业往往把员工放在对立面，与之博弈。此外，企业对员工重使用轻开发。企业往往把员工作为管理对象，所有的管理制度都是为了限制和惩罚员工，奖励的制度很少。

　　我们希望企业能改变这样的观点，把员工看成是组织的一部分，看作是一种资本。这样，员工创造的价值就越大，企业获得的回报也越高。

　　第三，系统决定效果。很多企业都是打补丁式的改革。譬如，有的企业提出来要做岗位分析和岗位评价。他们先成立一个岗位评估小组，整理每一个岗位要做的东西，如果这个岗位的人要出差，这个工作小组的人也会跟着他出差，看你出差会做什么。两年以后，资料整理得差不多了，企业也做了新一轮的改革，把原来的岗位重新换了，之前的工作等于白做了。

　　企业改革的过程中，需要确立目标、建立机制。机制的建立是通过平台实现的，而平台的建立又是通过一些基础管理系统来实现的。岗位分析、薪酬、业绩，员工发展、长期激励这些日常的人力资源管理都属于我们的管理系统。这些管理系统的建立和完善，都是为了吸引人才、发展人才、培养人才，能够在这个管理平台基础之上形成组织推动能力。特别对于多元化的集团公司来说，你要去分层分类管理，根据经济规划和对整个集团战略的影响分类。分类以后，再根据不同的类型进行管控。

　　再譬如激励系统，需要考虑内部和外部的公平性和竞争性问题。关于解决内部公平的问题，我有几个观点。一，每一份收入的调整都是要有依据的；二，每一份差距都是要有道理的；三，工资定位线必须考虑市场因素。

　　第四，时间决定成败，明天的问题要在今天解决。人力资源主管主要做的是人力资源规划。我并不建议所有的企业都去做这件事情，但如果你是一个大型企业，或是你要进入一个新型领域，就一定要做这件事。如果是一个稳定发展的企业，这个规划不要做得太复杂，可以去做一些三人能力模型，设计一些个人能力发展系统。

　　总体来说，我希望上述四个观点能够对企业未来组织能力的发展有帮助；其次，我们的人力资源管理者，要从做行政变为变革的推动者。我们知道，业绩管理方式的改变、员工激励方式的改变、组织管理方式的改变，都是在推动变革。人力资源管理系统是以业绩管理为核心，在这个核心之下，需要把责任、权利、利益协调好。如果你永远只是在做行政后勤事务，那么你的作用永远不能体现。
 
 

出处：培训/中人网

作者：陈海超

　　想必大家都很熟悉这样一幅情景，无论周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者顾左右而言他，拈轻怕重，说些无关紧要、不痛不痒的话；或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。 表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁大姑娘还扭捏，为什么啊？

　　一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像 ，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他娘的，天塌下来有个高的先顶着。为揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。

　　大概分为不能说的、不敢说的、不愿说的、不屑说的等四钟情况。

　　不能说的。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮 ，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。

　　不敢说的。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲 ，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。

　　不愿说的。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其 是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。

　　不屑说的。这类员工 就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字 ，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与动向批的体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话再说回来，公平讲，其实是替“不能说的”跟屁虫档了刀。

　　所以，很多人感到很委屈，同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理， 自己却依旧还是和尚的头——平不踏，不公平、天理何在啊 ！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因， 老板从来不相信眼泪！

　　陈海超 先后服务于三家知名化妆品企业，十年日化经历，三十家专业与财经媒体特约撰稿人或专栏作者，中国品牌研究院研究员。研究方向：日化企业战略规划与品牌推广。
 
 

出处：博锐管理在线 

入库时间：2006年12月15日

　　“人力供应链管理”意味着，在合适的时候，将合适的人，分配到合适的工作中去。

　　今年5月中旬，美国沃尔玛零售连锁集团（Walmart，下称“沃尔玛集团”）国际部总裁兼首席执行官（CEO）约翰。门泽尔（John Menzer）亲临北京知春路店开业现场，并指出，中国是沃尔玛集团发展最快的市场。2005年，沃尔玛要在中国开10~15家店，明年发展速度还将更快。而能否突破人才的瓶颈，也成为沃尔玛集团在中国市场重振雄风的关键。

　　如何“在合适的时候，将合适的人，分配到合适的工作中去”？这不仅仅是沃尔玛集团面临的问题，也是一大批在中国快速扩张的企业面临的共同困境。作为全新的人力资源理念和方法，“人力供应链管理”开始日益受到企业的重视，企业希望借助这一新的商业科技解决新环境下的人力资源难题。

　　寻找最合适的员工

　　“专业人才缺乏是个大问题。”大同机械集团人力资源总监曾胜灏感慨，“企业在挑选人才时，最大的困惑是应聘人员不但对产品了解度不够，而且行业知识也十分欠缺。”

　　相比沃尔玛集团所处的零售行业，大同机械集团覆盖的机械领域对人才的专业程度要求更高。最近，大同机械集团和德国合资引进了一种机械产品，急需寻找项目经理，要求8年以上行业经验，具有机械行业产品研发或市场调研方面相关经历，丰富的跨企业、部门协调经验，MBA学位。通常，曾胜灏会先从内部入手挑选合适的人选。由于大同机械集团采用的铂金人力资源管理系统的职位管理模块与人事信息管理模块建立了链接，系统可以在人事信息管理中建立员工背景信息分类，即描述员工具备什么样的能力，有何经验和相关证书等。一旦企业需要寻找相关的人才，人力资源部门可设定好该职位所需的背景，通过人力资源系统直接从数据库中搜寻符合要求的人才。

　　不过，《信息周刊》英文版认为，大多数人力资源管理系统只能提供一个关于员工才能资料的数据库，无法将员工的这些信息与其他的重要数据建立联系。例如，这些系统就无法像供应链系统按照市场需求匹配存货水平那样，将具备相应经验和技巧的员工配置到相应的项目中。

　　费雷斯特市场调研公司（Forrester Research）分析师诺哈。托哈密（Noha Tohamy）表示，国际商业机器公司（IBM）的新系统已经基本解决了这个问题。托哈密说，在IBM公司的新系统中，Websphere将员工资料与其他系统中的数据结合在一起，也就是将人力资源管理（HR）、Lotus Notes和客户关系管理软件（CRM）的资料数据整合在一起。例如，加拿大的一位客户需要组建一个为期两周的咨询项目，他所需要的咨询师要会讲英语，又能讲法语，并拥有物理学博士头衔，具有Linux和Java项目开发经验。而利用IBM公司的系统，他们能够在共享的数据池中很快找到最适合的咨询人才，并通过E-mail将项目情况描述出来，任命他（她）从事这个项目。

　　像管物一样管人

　　IBM公司的这套系统反映了全新的人力资源管理理念和管理方法，也就是像管理供应链一样去管理公司的人力资源。供应链管理的核心理念之一，就是在利润最大化的前提下，把资产匹配到精确的订单中。这一核心理念同样适应于人力资源管理。

　　不过，企业要像管理供应链一样管理人力资源，还需要强大的技术手段做支撑。与传统的人力资源管理系统相比，新的软件工具必须更加智能化，人力资源部门才能将有专长和经验的员工按照客户的需求进行相关分配，按岗设人，人尽其材。

　　“人力供应链管理”其实是用全新的方法最合理地管理公司人力资源，托哈密说：“这实际上就是帮助你如何管理员工，无论他是蓝领或白领。”

　　甲骨文公司（Oracle）表示，目前，他们所开发的有关人力资源管理的软件，已经具备部分人力供应链管理的功能。例如，Oracle HR Intelligence可以提供一个单一的界面，嵌入到人力资源管理应用软件中。通过Daily Business Intelligence工具，人力资源管理人员能够对员工在团队、个人和工作中的能力差异进行分析，以便更准确地给公司员工调配任务。

　　这种做法与绩效考核很类似，但是又有本质的区别。绩效考核只能得出员工的工作绩效，而人力供应链管理不仅能得出员工的工作绩效，还能够根据工作绩效为员工动态调整工作任务。

　　特瑞胶黏配件产品（廊坊）有限公司（下称“特瑞公司”）是一家生产保护膜、防尘膜等手机配件产品的公司。

　　目前，公司应用了目标考核、平衡记分卡等手段，对不同职位的员工进行考核。特瑞公司人力资源部门表示，希望通过具体、可衡量、可达到、与其他目标具有相关性的绩效指标，考核员工的工作能力和工作成绩等，以便对员工的才能有更透彻的了解。

　　但是绩效管理没有办法和人力资源配置同步进行。比如如何为拥有合适的技巧和证书的员工配置公司相应的资源，或者通过劳动力的高效率规划，使额外加班的开支得到最大程度的控制等。而“人力供应链管理”希望通过引进容量计划、供需计划等来自供应链管理的方法，更好地解决这类问题。

　　思爱普软件系统公司（SAP）首席人力资本管理副总裁马克。兰吉（Mark Lange）表示，很多公司正在人力资源和供应链管理等不同的软件系统中寻找具有交叉性的功能。SAP公司也正在努力打破普通的软件分类，促进更紧密的协作，以便更好地推动跨组织的绩效管理和商业流程的优化。

　　不是天方夜谭

　　对国内大多数人力资源经理来说，“像管理供应链一样管理自己的员工”还是一个近乎疯狂的想法，但这个近乎疯狂的想法绝不是天方夜谭。“人力供应链管理”目前已经有了第一个吃螃蟹者，它就是美国国防部。传统上，美国国防部用来管理人力资源的工具都是针对陆军、空军和海军等不同服务的分支设计的。由此带来的问题是这些组织无法实现资源共享，当然也无法实现统一的人力资源管理。

　　目前，美国国防部正在开发“国防部集成军事人员和薪资人力资源系统”，预计这一系统将在2007年发布，届时它将成为国防部唯一的人力和薪资管理系统。“这套系统基于仁科公司（Peoplesoft，现已被甲骨文公司收购）的HRMS全球支付应用系统而开发，它将提供给国防部所有的部门和分支机构标准化的商业流程和数据，并按照技巧、经验和知识为每个部门提供‘所需的可见资源’。”美国空军中校艾伦。克兰克（Ellen Krenke）说。

　　该系统将覆盖军人需要掌握的所有个人技能信息。这些技能包括两个方面，一些是在部队中获得的技能，另一些是在日常生活中获得的技能。后者对于预备队和国民自卫队尤其重要。人力资源经理可以访问这些数据，将具备合适技能的人选配置在合适的时间，配置到合适的地点。更重要的是，系统能为所有的军人提供单一服务记录，及时确认在服役以及退役之后，他们所得到的补偿金和利益等数据。

　　未来，这个系统还将与国防部规划中的DIMHRS Manpower软件进行集成，届时人力资源管理升级到更加智能化的人力供应链管理。Manpower系统将从所有具体的计划和架构流程中集成数据，从而帮助确定哪些技巧是军队所需要的，怎样获得这些技能，以及怎样维持这些技能。“这两项应用将会被整合在一起，更快、更有效率地确保合适人选能够脱颖而出，或执行突发任务，或执行最适合他的任务。”美国国防部这样表示道。


出处：《信息周刊》

原文章：做个称职的HR

　　导语：北京时间12月13日，美国《财富》杂志高级编辑杰弗里钒虏祭扯?Jeffrey M. O'Brien)近日发表分析文章称，Google总是在追求最优秀的人才，但一旦人才过盛，他们将会选择离开，去创建一个又一个“克隆”Google。

　　上周五，七位著名科技新闻记者汇聚一堂，讨论未来的科技动态，其中包括华尔街日报的多恩房死?Don Clark)、《圣何塞信使报》的大卫啡胤贫?David Satterfiel
   
水郡长安三期天阔    空中圆墅 一层一户
HP电脑全面推进区域    朗琴国际即将开盘
   
d)、《红鲱鱼》的约尔返吕追扑?Joel Dreyfuss)、《Infoworld》的史蒂夫犯？怂?Steve Fox)、《经济学家》的安德雷斯房死?Andreas Kluth)、CBS新闻的拉里仿砑?Larry Magid)、以及《财富》的奥布莱恩。在此次会议上，即将到来的“克隆”Google浪潮成为了一个重要的主题。

　　尽管Google股价已经达到500美元，但毫无疑问该公司仍然处于上升周期。 Google在硅谷已经赢得尊重，该公司拥有强大的品牌，以及充足的现金储备。除此之外，Google仍然能够吸引乔房死退?Joe Kraus)这样的优秀人才加盟。克劳斯是网络协作软件厂商JotSpot的创始人，上月初随公司一起加入Google。

　　不过，尽管距离首次公开招股仅有两年，Google已经开始有员工流失。这一迹象非常明显，谁已经从Google离职，或者谁即将离职已经成为众人皆知的秘密。当然，很多成功公司都曾经遇到类似问题。但Google超乎寻常的招聘标准，以及严格的面试流程，无疑加速了这一进程。

　　奥布莱恩大约三周前同克劳斯在一家咖啡馆里会面，此时距离后者担任Google产品管理总监仅有10天的时间。当奥布莱恩询问克劳斯对Google的第一印象时，后者表示：“我身边的同事都非常优秀，甚至超出想象。”看到奥布莱恩对此没有太大反应，克劳斯继续说：“我在Google已有10天时间，但没有遇到一个缺乏能力的人，这简直让人难以置信。”

　　显而易见，克劳斯的这番讲话包含了对新同事的恭维，但也从一个侧面反映出 Google人才储备的厚度。每家公司都希望招聘最优秀的人才，在这方面，Google无疑取得了巨大的成功。但是，如果有太多优秀人才“积压”在一家公司又会产生什么样的结果呢？从某种意义上讲，这家公司也许会成为美国奥运会篮球代表队的“翻版”。

　　通常情况下，每个职位上只能安排一位最优秀的人才。在这种情况下，肯定有一部分人无法在Google充分发挥自己的才能，产生不满情绪只是时间上的问题。随着Google继续扩张，并通过AdSense和AdWords广告系统获得数以亿计的收益，这些不能人尽其用的Google员工将会更加坐立不安。这些人大多有数百万美元的资产，并且认识不少境遇相似的优秀人才，因此他们必然会走出 Google，并掀起一波“克隆”Google的热潮。

　　如果一家规模同PayPal相当的公司可以带动第二波互联网浪潮，并促成 LinkedIn、Slide、 Yelp、YouTube、Clarium Capital以及Room 9 Entertainment等公司的出现，那么即将出现的多家“克隆”Google可能会改变整个世界。但是，这对Google意味着什么呢？新兴互联网公司可以提供更多新产品和功能，因此可能会招致大公司，如Google、
苹果、微软、eBay和雅虎的收购，这种情况过去几年十分常见。毫无疑问，Google已经做好了从前员工创建的新兴公司收购创意的准备。

　　另一方面，这一趋势也许会改变Google的招聘模式。由于Google股价上涨的空间越来越小，依靠股权吸引人才的做法可能不再有效。事实上，Google也许并不需要吸引更多人才，而应当进一步优化内部人才使用。如果Google只需要一位写新闻稿的员工，显然不应当招聘普利策奖获得者；如果Google只是想每周更新一下视频博客，奥斯卡最佳摄影奖得主并不适合这份工作。(马丁）

什么是人力资源管理

人，相对于资金、生产资料等资源而言，是一种特殊的资源。人力包括体力和智力，人的体力是有限的，但是智力通过知识的传输是可以成为一种无限可开发利用的资源，具有可利用价值，稀缺、模仿成本高、无法替代等特性。这就是人力资源不同于其他资源的特殊性，也正是人力资源具有这些特征，所以它最可能成为形成持续性的竞争优势的资源，而且需要组织利用管理手段挖掘、维护和开发这种资源。

所谓人力资源管理，指为了实现组织的目标而对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。

在今天和未来的组织中，人力资源管理将具有三个方面的内容，即行政管理、事务管理和战略管理（见表一）。

表一                        人力资源管理的内容

传统人事管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，目标是吸引、留住和激励员工，注重的是开发人力资源的产品和服务，人事管理的实践是以个体为中心。相比较而言，现代人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分，它的目标更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高，关注人力资源对企业和经理的影响，人力资源管理是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向了团队。

为何企业要引入人力资源管理

随着经济和技术的变化，企业的重建和结构的变化，企业要想取得竞争优势，不能仅仅依靠传统金融资本的运作和领先的科学技术，还必须依靠人力资源的优势来维持组织的竞争优势，并使组织取得成功。

企业可以通过有效地管理其人力资源提高生产率，这些管理活动包括：激励、分工与协作、工作组织设计、工作分析和设计岗位与人员素质测评、劳动量统计计量、考核、奖惩、工资、保险与福利、劳动定额标准化等。当一个企业拥有最合适的、生产力非常高的员工时，其生产率就会得到提高。

企业还可以通过有效地管理其人力资源而获取某种对其竞争者的竞争优势。有效的人力资源管理实践导致以员工中心的结果，员工个人的绩效再导致以组织为中心的结果，从而可以通过创造成本领先和产品差别化来提高一个公司的竞争优势。

企业发展不同阶段对人力资源管理的选择

香港人力资源管理学会和中国国际技术经济研究所研究发现，企业规模不同、所有制结构不同和企业所从事的产品或服务的性质（传统或现代）不同，那么，企业的人力资源管理强度和模式类型就会有差异，人力资源管理的着眼点不同，其结果是对企业效益产生了不同的影响。中国企业的人力资源管理模式可划分为基本的或初级的人事管理模式、向人力资源管理转轨模式和成熟的人力资源管理模式(见表二)。

表二：　　　　　　中国企业中存在的人力资源管理三种模式特征

随着企业由创业、快速成长到稳定成长的发展演化，企业的组织特点和工作特点相应发生着变化，人力资源管理工作在企业每个发展阶段也体现不同的工作进程。表三从人力资源的分析与评价、开发和激励与控制三个方面分析企业发展不同阶段对人力资源管理的选择。

表三：                 企业发展不同阶段的人力资源管理

突然想到写写电话面试的事情. 希望给找工作的同志们点帮助.

我有过两次电话面试的经历, 一次成功, 一次失败. 第一次是很多年之前, 我对原部门的管理和工作实在失去兴趣, 同时一个来中国出差的印度同事突然提起他的一个朋友会被派到中国上海, 成立一个全新的部门. 我马上对这个新部门的工作职责非常认同. 印度老兄把他的同事的电话号码给我, 我那天晚上在某地出差, 就在酒店里面直接打了个电话过去. 乱七八糟, 聊了2个多小时. 对方最后说:"我最近也在面试其他人, 我过两天给你答复". 只过了2天, 对方就主动打电话给我说, 我必须给美国的某位E级别的人打个电话, 和他聊聊. 那个老大非常的忙, 我们尝试安排电话的时间, 可是总是不成功. 我是实在无法接受半夜起来和某人谈理想. 终于在5天后, 他给了我他家里的电话, 我打电话到他家里, 完成了这次10分钟的面试. 这次面试圆满成功. 总结下来, 这次面试的开始就是朋友介绍, 加上我本来就对这个工作的需要非常了解, 我在电话中间表达的都是对这个新部门的具体细节的描述. 对方根本无法拒绝我.

第二次的面试是在1年多之前. 我在某天下午收到了一个英国猎头打来的电话, 他简单的介绍了他自己, 然后告诉我一个工作机会. 一个英国的新公司在研究显示技术, 他们的新产品需要在中国生产, 在找一个Supply Chain Director. 在中国工作, 提供一个不错的英国薪水和公司股权. 我想也没想就答应对方面试了. 我的资料被猎头送到那个公司, 他们的COO和一个Engineering Director给我安排了一个1个小时的电话面试. 这次我完全没有什么准备, 甚至连这个公司的名字发音都发不出来, 不过我最致命的错误在于习惯美式沟通的我, 给英国人非常轻率的感觉. 他们自己都对SCM不了解, 也不了解真正需要的工作, 而我更加无法在这个短时间内通过电话去解释我如何可以把他们需要的工作做好. 电话最后, 英国人说了些客套话, 然后说会联系我的......