作者：王奇珍
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人 为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本 呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家 吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以 外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”
一、企业总体成本的控制
第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的 战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已 经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
（一）、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
（二）、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上， 上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业 共同降低成本，提高整体竞争优势。
（三）、分析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。
这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
第二步：四步执行法
执行成本控制计划可分四步走：
第一，削减
通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
第二，明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。
在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品 中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横 交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记 录和打分。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。
伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发 到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方 面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制 方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超 越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
第三步：不可不察的细节
当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。
细节一，现金折扣激励回款
如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者 根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银 行购买，这样的做法也可借鉴使用。
细节三，年终返利打款激励
借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求 程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在 年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
细节四，延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。
细节五，区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克?韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。
细节七，消除人员重叠
彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。
细节八，循环取货
学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。
细节九，转移库存
对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资 金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价 的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账 款的难题，加快了资金周转。
细节十，不采购多余功能的设备
如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。
二、人工成本的控制
人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。
（一）、人工成本范围及指标体系
1、人工成本概念及范围
人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
2、人工成本的指标体系
常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。
人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理 性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。
（二）、企业人工成本的控制体系
1、人工成本弹性控制思路
企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。
2、人工成本水平状态控制思路
企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关 系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三 个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算 出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。
（三）、企业人工成本管理的对策
1、提高对加强人工成本管理的认识
人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战 略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置， 形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工 作。
2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入
精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。
3、加强人工成本的比率控制
目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平， 主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。
加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业 平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比 率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总 额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上， 既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收 入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要 追究企业领导人的责任等等。
4、加强人工成本的弹性控制
加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工 成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据 是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。
为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：
（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上， 通过人工成本的控制寻求进一步改进企业经营管理的途径。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了 职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因 进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工 成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采 取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。
（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。
（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。
（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构
在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。
An Interesting Story
Never underestimate your Clients' Complaint, no matter how funny
it
might seem!
This is a real story that happened between the customer of
General
Motors and its Customer-Care Executive. Pls read on.....
A complaint was received by the Pontiac Division of General
Motors:
'This is the second time I have written to you, and I don't blame
you
for not answering me, because I sounded crazy, but it is a fact
that we
have a tradition in our family of Ice-Cream for dessert after
dinner
each night, but the kind of ice cream varies so, every night,
after
we've eaten, the whole family votes on which kind of ice cream we
should
have and I drive down to the store to get it. It's also a fact
that I
recently purchased a new Pontiac and since then my trips to the
store
have created a problem.....
You see, every! time I buy a vanilla ice-cream, when I start back
from
the store my car won't start. If I get any other kind of ice
cream, the
car starts just fine. I want you to know I'm serious about
this
question, no matter how silly it sounds "What is there about a
Pontiac
that makes it not start when I get vanilla ice cream, and easy to
start
whenever I get any other kind?" The Pontiac President was
understandably
skeptical about the letter, but sent an Engineer to check it out
anyway.
The latter was surprised to be greeted by a successful, obviously
well
educated man in a fine neighborhood. He had arranged to meet the
man
just after dinner time, so the two hopped into the car and drove to
the
ice cream store. It was vanilla ice cream that night and, sure
enough,
after they came back to the car, it wouldn't start.
The Engineer returned for three more nights. The first night, they
got
chocolate. The car started. The second night, he got strawberry.
The car
starte! d. The third night he ordered vanilla. The car failed to
start
Now the engineer, being a logical man, refused to believe that
this
man's car was allergic to vanilla ice cream. He arranged,
therefore, to
continue his visits for as long as it took to solve the problem.
And
toward this end he began to take notes: He jotted down all sorts
of
data: time of day, type of gas uses, time to drive back and forth
etc.
In a short time, he had a clue: the man took less time to buy
vanilla
than any other flavor. Why? The answer was in the layout of the
store.
Vanilla, being the most popular flavor, was in a separate case at
the
front of the store for quick pickup. All the other flavors were
kept in
the back of the store at a different counter where it took
considerably
longer to check out the flavor.
Now, the question for the Engineer was why the car wouldn't start
when
it took less time. Eureka - Time was now the problem - not the
vanilla
ice cream!!!! The engineer quickly came up with the answer:
"vapor
lock".
It was happening every night; but the extra time taken to get the
other
flavors allowed the engine to cool down sufficiently to start. When
the
man got vanilla, the engine was still too hot for the vapor lock
to
dissipate.
Even crazy looking problems are sometimes real and all problems
seem to
be simple only when we find the solution, with cool thinking.
Don't just say it is " IMPOSSIBLE" without putting a sincere
effort....
Observe the word "IMPOSSIBLE" carefully... .
Looking closer you will see, "I'M POSSIBLE"...
What really matters is your attitude and your perception.
So never be shy to ask out ur questions.
|
经济产业研究所 高级研究员
|
结构调整的着眼点之一就是如何使各个经济体高效运转起来。迄今为止，在改革那些已变成非效率温床的组 织时，成果主义（根据成果进行评价，给予报酬的观点）作为激励在组织中工作的人们的一种手法，而倍受关注。现在，成果主义不仅仅限于工作成果易计量的民间 机构和就业人员，还出现了向政府机构和公务员推广的动向（比如独立行政法人与成果主义的关系）。但是，成果主义果真能成为提高效率的决定性手段吗？本文将 主要从人事经济学（Personnel economics）的角度对这一问题加以探讨。
在此，我们不妨看一下成果主义运用于企业工人的情况。 成果主义最单纯的形式就是根据产出支付报酬的产量制。但是，产量制存在以下几个问题。首先，成果通常是集体合作的结果，很难明确地划分和确认每个工人的贡 献程度。其次，在难以确认成果的情况下，雇主往往会低估成果，产生削减报酬的动机。
即使成果能够得以确认，由于人力资本无法分担风险，因此由工人承担所有成果变动风险的产量制 对工人而言决不能说是最佳选择（风险分担与激励机制的协调关系）。而且，在工人从事多项工作的时候，如果针对某项工作采用成果主义，他对这项工作的积极性 会随之提高，但同时会对其他工作粗枝大叶。换言之，这是一种将精力更多地投向成果明显的工作或方面（较之质量更强调数量）的倾向。
针对成果确认困难的问题，有人提出努力改善评价的办法。比如，如果评价误差很大，很难进行绝 对的评价，那就不妨采用相对评价的办法。例如，让工人相互竞争，并按产出多少的顺序给予报酬，这种竞赛方式就是相对评价的典型例子。但是，竞赛方式虽然不 会出现类似产量制那样的成果低估问题，然而由于微小的成果差异就决出了胜负，结果胜负双方获得的报酬悬殊很大，因此其存在着的缺点就是付出的努力未必能得 到回报。此外，如果能够确认即能够量化的客观评价难以进行，还有一种方法，就是运用主观评价。能够做出主观评价的是对被评价者实行严格监督的上司，但是如 果评价具有主观性，那就很可能因为上司“偏爱”导致评价有失公允，部下为了赢得上司的“偏爱”，就会竭尽全力地“阿谀奉承”（一种招租活动），很容易导致 非效率的发生。这一状况严重化以后，由于认为评价不公，工人的士气或者工作热情就会被大大伤害。可见，“根据成果进行评价”虽然说起来简单，但存在着各种 各样的问题。为了制止评价人的机会主义行动或“偏爱”，人事经济学强调按年功制或者（根据工作评价的）晋升进行评价的官僚手法反而有很多优点。
以上主要探讨了成果主义运用于民间企业工人的情况，对就职于公共部门的人员即公务员，又该如何加以考虑呢？去年末公布的公务员制度改革大纲，其中心课题 就是对公务员进行能力和业绩考核，然而联系上述成果主义的局限性，很难认为它能有效地发挥作用。这是因为公务员的工作成果比民间更不容易计量和确认，而且 组织追求的目标多种多样，因此成果主义运用于特定的目标所产生的偏离弊端会比民间部门更大。更为严重的是，这种主观评价的偏重极有可能使迄今在年功制度和 中央集权式的长期评价体系（以职务领取报酬）中，相对没有市场的“偏爱”或者“阿谀奉承”蔓延开来。果真如此的话，评价不公的感觉就会增强，显然会给需要 调整与协调的业务带来障碍，而公共部门尤其需要调整与协调。
因此，若想针对公共部门的就业人员，引进一些成果主义的作法，首先就需要对组织自身加以改 革。换言之，如果公共机关理应追求的目标多种多样且又模糊不清，就会加大对工作人员的评价难度。为使组织的使命明确，易于进行恰如其分的评价，先决条件就 是对组织进行分离和模块化。可见，工作人员的激励机制会因组织形态的不同而不同，这个观点是非常重要的。
很多企业在人力资源管理过程中，遇到了一些问题。我总结了一下，有这样几点：第一，HR的工作环境比较差，地位相对比较低；第二是观念问题。譬如，很多企业都认为人是企业最重要的资源，但是真正制定对人的激励政策时，就会把人当作成本来看待；第三，很多企业解决人力资源问题的时候，只抓一个点，不会想到从基础问题着手，这就造成矛盾此起彼伏，问题接连不断；第四，很多企业的高层没有意识到管理起作用是有时间性的，他们总希望管理变革能够立竿见影。这些问题可以用四句话来概括：定位不清、观念不明、系统不强、前瞻不够。
在这样的背景下，怎样才能实现组织能力的发展？
第一，应该解决定位问题。我们对人力资源的重视只是停留在口头上，所以我们必须了解人力资源对战略到底有什么影响？战略是重要的，但执行更关键，而执行是需要人力资源的支撑。因此，员工本身也就是人力资本本身，是整个组织能力的核心，换句话说，员工才是组织的核心，这就是定位。
第二，如何解决观念问题。也就是如何看待你的人？企业管理者常常持这样的观点，他们认为，人力资源不是我的资源。因为人会跑，所以只有使用权，没有所有权。因此，企业往往把员工放在对立面，与之博弈。此外，企业对员工重使用轻开发。企业往往把员工作为管理对象，所有的管理制度都是为了限制和惩罚员工，奖励的制度很少。
我们希望企业能改变这样的观点，把员工看成是组织的一部分，看作是一种资本。这样，员工创造的价值就越大，企业获得的回报也越高。
第三，系统决定效果。很多企业都是打补丁式的改革。譬如，有的企业提出来要做岗位分析和岗位评价。他们先成立一个岗位评估小组，整理每一个岗位要做的东西，如果这个岗位的人要出差，这个工作小组的人也会跟着他出差，看你出差会做什么。两年以后，资料整理得差不多了，企业也做了新一轮的改革，把原来的岗位重新换了，之前的工作等于白做了。
企业改革的过程中，需要确立目标、建立机制。机制的建立是通过平台实现的，而平台的建立又是通过一些基础管理系统来实现的。岗位分析、薪酬、业绩，员工发展、长期激励这些日常的人力资源管理都属于我们的管理系统。这些管理系统的建立和完善，都是为了吸引人才、发展人才、培养人才，能够在这个管理平台基础之上形成组织推动能力。特别对于多元化的集团公司来说，你要去分层分类管理，根据经济规划和对整个集团战略的影响分类。分类以后，再根据不同的类型进行管控。
再譬如激励系统，需要考虑内部和外部的公平性和竞争性问题。关于解决内部公平的问题，我有几个观点。一，每一份收入的调整都是要有依据的；二，每一份差距都是要有道理的；三，工资定位线必须考虑市场因素。
第四，时间决定成败，明天的问题要在今天解决。人力资源主管主要做的是人力资源规划。我并不建议所有的企业都去做这件事情，但如果你是一个大型企业，或是你要进入一个新型领域，就一定要做这件事。如果是一个稳定发展的企业，这个规划不要做得太复杂，可以去做一些三人能力模型，设计一些个人能力发展系统。
总体来说，我希望上述四个观点能够对企业未来组织能力的发展有帮助；其次，我们的人力资源管理者，要从做行政变为变革的推动者。我们知道，业绩管理方式的改变、员工激励方式的改变、组织管理方式的改变，都是在推动变革。人力资源管理系统是以业绩管理为核心，在这个核心之下，需要把责任、权利、利益协调好。如果你永远只是在做行政后勤事务，那么你的作用永远不能体现。
出处：培训/中人网
作者：陈海超
想必大家都很熟悉这样一幅情景，无论周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者顾左右而言他，拈轻怕重，说些无关紧要、不痛不痒的话；或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。 表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁大姑娘还扭捏，为什么啊？
一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像 ，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他娘的，天塌下来有个高的先顶着。为揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。
大概分为不能说的、不敢说的、不愿说的、不屑说的等四钟情况。
不能说的。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮 ，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。
不敢说的。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲 ，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。
不愿说的。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其 是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。
不屑说的。这类员工 就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字 ，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与动向批的体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话再说回来，公平讲，其实是替“不能说的”跟屁虫档了刀。
所以，很多人感到很委屈，同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理， 自己却依旧还是和尚的头——平不踏，不公平、天理何在啊 ！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因， 老板从来不相信眼泪！
陈海超 先后服务于三家知名化妆品企业，十年日化经历，三十家专业与财经媒体特约撰稿人或专栏作者，中国品牌研究院研究员。研究方向：日化企业战略规划与品牌推广。
出处：博锐管理在线
入库时间：2006年12月15日
“人力供应链管理”意味着，在合适的时候，将合适的人，分配到合适的工作中去。
今年5月中旬，美国沃尔玛零售连锁集团（Walmart，下称“沃尔玛集团”）国际部总裁兼首席执行官（CEO）约翰。门泽尔（John Menzer）亲临北京知春路店开业现场，并指出，中国是沃尔玛集团发展最快的市场。2005年，沃尔玛要在中国开10~15家店，明年发展速度还将更快。而能否突破人才的瓶颈，也成为沃尔玛集团在中国市场重振雄风的关键。
如何“在合适的时候，将合适的人，分配到合适的工作中去”？这不仅仅是沃尔玛集团面临的问题，也是一大批在中国快速扩张的企业面临的共同困境。作为全新的人力资源理念和方法，“人力供应链管理”开始日益受到企业的重视，企业希望借助这一新的商业科技解决新环境下的人力资源难题。
寻找最合适的员工
“专业人才缺乏是个大问题。”大同机械集团人力资源总监曾胜灏感慨，“企业在挑选人才时，最大的困惑是应聘人员不但对产品了解度不够，而且行业知识也十分欠缺。”
相比沃尔玛集团所处的零售行业，大同机械集团覆盖的机械领域对人才的专业程度要求更高。最近，大同机械集团和德国合资引进了一种机械产品，急需寻找项目经理，要求8年以上行业经验，具有机械行业产品研发或市场调研方面相关经历，丰富的跨企业、部门协调经验，MBA学位。通常，曾胜灏会先从内部入手挑选合适的人选。由于大同机械集团采用的铂金人力资源管理系统的职位管理模块与人事信息管理模块建立了链接，系统可以在人事信息管理中建立员工背景信息分类，即描述员工具备什么样的能力，有何经验和相关证书等。一旦企业需要寻找相关的人才，人力资源部门可设定好该职位所需的背景，通过人力资源系统直接从数据库中搜寻符合要求的人才。
不过，《信息周刊》英文版认为，大多数人力资源管理系统只能提供一个关于员工才能资料的数据库，无法将员工的这些信息与其他的重要数据建立联系。例如，这些系统就无法像供应链系统按照市场需求匹配存货水平那样，将具备相应经验和技巧的员工配置到相应的项目中。
费雷斯特市场调研公司（Forrester Research）分析师诺哈。托哈密（Noha Tohamy）表示，国际商业机器公司（IBM）的新系统已经基本解决了这个问题。托哈密说，在IBM公司的新系统中，Websphere将员工资料与其他系统中的数据结合在一起，也就是将人力资源管理（HR）、Lotus Notes和客户关系管理软件（CRM）的资料数据整合在一起。例如，加拿大的一位客户需要组建一个为期两周的咨询项目，他所需要的咨询师要会讲英语，又能讲法语，并拥有物理学博士头衔，具有Linux和Java项目开发经验。而利用IBM公司的系统，他们能够在共享的数据池中很快找到最适合的咨询人才，并通过E-mail将项目情况描述出来，任命他（她）从事这个项目。
像管物一样管人
IBM公司的这套系统反映了全新的人力资源管理理念和管理方法，也就是像管理供应链一样去管理公司的人力资源。供应链管理的核心理念之一，就是在利润最大化的前提下，把资产匹配到精确的订单中。这一核心理念同样适应于人力资源管理。
不过，企业要像管理供应链一样管理人力资源，还需要强大的技术手段做支撑。与传统的人力资源管理系统相比，新的软件工具必须更加智能化，人力资源部门才能将有专长和经验的员工按照客户的需求进行相关分配，按岗设人，人尽其材。
“人力供应链管理”其实是用全新的方法最合理地管理公司人力资源，托哈密说：“这实际上就是帮助你如何管理员工，无论他是蓝领或白领。”
甲骨文公司（Oracle）表示，目前，他们所开发的有关人力资源管理的软件，已经具备部分人力供应链管理的功能。例如，Oracle HR Intelligence可以提供一个单一的界面，嵌入到人力资源管理应用软件中。通过Daily Business Intelligence工具，人力资源管理人员能够对员工在团队、个人和工作中的能力差异进行分析，以便更准确地给公司员工调配任务。
这种做法与绩效考核很类似，但是又有本质的区别。绩效考核只能得出员工的工作绩效，而人力供应链管理不仅能得出员工的工作绩效，还能够根据工作绩效为员工动态调整工作任务。
特瑞胶黏配件产品（廊坊）有限公司（下称“特瑞公司”）是一家生产保护膜、防尘膜等手机配件产品的公司。
目前，公司应用了目标考核、平衡记分卡等手段，对不同职位的员工进行考核。特瑞公司人力资源部门表示，希望通过具体、可衡量、可达到、与其他目标具有相关性的绩效指标，考核员工的工作能力和工作成绩等，以便对员工的才能有更透彻的了解。
但是绩效管理没有办法和人力资源配置同步进行。比如如何为拥有合适的技巧和证书的员工配置公司相应的资源，或者通过劳动力的高效率规划，使额外加班的开支得到最大程度的控制等。而“人力供应链管理”希望通过引进容量计划、供需计划等来自供应链管理的方法，更好地解决这类问题。
思爱普软件系统公司（SAP）首席人力资本管理副总裁马克。兰吉（Mark Lange）表示，很多公司正在人力资源和供应链管理等不同的软件系统中寻找具有交叉性的功能。SAP公司也正在努力打破普通的软件分类，促进更紧密的协作，以便更好地推动跨组织的绩效管理和商业流程的优化。
不是天方夜谭
对国内大多数人力资源经理来说，“像管理供应链一样管理自己的员工”还是一个近乎疯狂的想法，但这个近乎疯狂的想法绝不是天方夜谭。“人力供应链管理”目前已经有了第一个吃螃蟹者，它就是美国国防部。传统上，美国国防部用来管理人力资源的工具都是针对陆军、空军和海军等不同服务的分支设计的。由此带来的问题是这些组织无法实现资源共享，当然也无法实现统一的人力资源管理。
目前，美国国防部正在开发“国防部集成军事人员和薪资人力资源系统”，预计这一系统将在2007年发布，届时它将成为国防部唯一的人力和薪资管理系统。“这套系统基于仁科公司（Peoplesoft，现已被甲骨文公司收购）的HRMS全球支付应用系统而开发，它将提供给国防部所有的部门和分支机构标准化的商业流程和数据，并按照技巧、经验和知识为每个部门提供‘所需的可见资源’。”美国空军中校艾伦。克兰克（Ellen Krenke）说。
该系统将覆盖军人需要掌握的所有个人技能信息。这些技能包括两个方面，一些是在部队中获得的技能，另一些是在日常生活中获得的技能。后者对于预备队和国民自卫队尤其重要。人力资源经理可以访问这些数据，将具备合适技能的人选配置在合适的时间，配置到合适的地点。更重要的是，系统能为所有的军人提供单一服务记录，及时确认在服役以及退役之后，他们所得到的补偿金和利益等数据。
未来，这个系统还将与国防部规划中的DIMHRS Manpower软件进行集成，届时人力资源管理升级到更加智能化的人力供应链管理。Manpower系统将从所有具体的计划和架构流程中集成数据，从而帮助确定哪些技巧是军队所需要的，怎样获得这些技能，以及怎样维持这些技能。“这两项应用将会被整合在一起，更快、更有效率地确保合适人选能够脱颖而出，或执行突发任务，或执行最适合他的任务。”美国国防部这样表示道。
出处：《信息周刊》
原文章：做个称职的HR
HR经理的“生理期”
Powered by Haiwit
