华海的生活， 工作， 学习.

　　企业如何让人才有一个好的环境来创新呢？更重要的还是企业的文化和公司的管理机制。
　　当托马斯·弗里德曼(Thomas L. Friedman)先生还没写《世界是平的》这本书的时候，他在一次座谈会上发表了与此相关的观点。这时有一位先生走到他面前说：“你讲得很有道理，可是我想我可以帮助你补充其中的不足或你没有覆盖到的东西，你可不可以到我们公司来，我们谈一谈。”
　　这位先生就是比尔·盖茨(Bill Gates)。
　　于是弗里德曼到了西雅图，宣布两年后接替比尔·盖茨位置的那个人跟他花了几天的时间交谈。当《世界是平的》这本书出版以后，弗里德曼在一次论坛上谈到，他的30%的观点是比尔·盖茨和另外一个先生提到的。
　　我想比尔·盖茨先生提到的这个观点跟中国有关系。因为全球30%的研究院都在中国，而比尔·盖茨看到中国研究院在世界有名的期刊上发表的论文远超过其他国家的研究院，所以他说全球一体化是一个不可避免的趋势。
　　这本书里谈到：如果你是美国人，你每天早上起床后想到的，就是你的工作是不是被中国人和印度人抢走了。但是，我们要想到的是，随着全球的网络创新和传播创新，在全球任何地方，不管你是什么肤色，只要你是人才，在全球一体化的环境里，凭着你的创新和才能，你就会出人头地！
　　而现在重要的就是软件的创新以及软件技术的发展，通过网络，在各个地方都可以取得公司的资讯，通过软件的帮助，这些取得的资讯可以化作洞察公司发展的知识。这一点就是全球一体化里关于人才和创新非常关键的一点。

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　　创新的挑战
　　当然创新给中国带来非常大的挑战。我们知道华为、中兴等公司，可能做通讯的公司超过100亿美元的营业额，其中一半就要靠外销。再如我们看到的联想和TCL，他们都在往海外走，在创新的条件下，在参与海外竞争的情况下，公司如何应对环境变化也是个不小的难题。
　　到现在为止我在三家公司工作过：第一家是贝尔实验室，做了9年；第二家是摩托罗拉，做了10年；第三家是微软，已经做了3年。这三家公司在创新上都有特色：像贝尔实验室，半导体、移 动通讯都是它发明的；摩托罗拉的研发创新能力也很强，手机、BP机都是它发明的；微软的软件也是很有创新的。我认为企业如果没有持续的创新能力是不能立稳脚跟的。最近贝尔实验室在和朗讯合并，这是非常令人震惊的事情。这说明什么？虽然以前有很好的创新，但创新没有持续，就会在全球化的趋势下遇到很大的挑战。我们公司今年推出的产品是过去几年里花了200亿美元才研发出来的，就是我们每年投入70亿，积累几年后，今年一次推出200亿美元的产品。这里面可以看到一点，创新需要很大的投入、持续的投入，这一点对中小企业的压力是非常大的。当然，这并不表示中小企业没有创新的机会。因为中小企业也在互联网的技术环境里，而软件的技术越来越向互联网技术的软件方面发展，所以这里面产生了一个新的商业模式。大家都知道像google，创造出了免费的服务，但是没有打广告而赚取利益，这个也有另一方面的创新。

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　　人是创新的基础
　　在过去十年中，中国专利数量已经增加了六倍，专利申请量已经排到全球第五，但是我们在创新方面还是要加强。如何创新呢？创新的基础在哪里呢？我认为还是人和知识产权，有时候大家开玩笑说什么是IT？我说IT就是IQ(智商)加上IPR(知识产权)。IQ就是人，企业是靠人的，我记得比尔·盖茨先生上次在美国拜见温家宝总理的时候，温家宝问比尔·盖茨：“你们公司创新的基础在哪里？”比尔·盖茨回答说：“我们创新就是靠人创新。”大家在媒体上看到微软雇用研发人员要通过八到十次筛选才选择一个人。我想人是创新的基础。
　　另外一点，关于知识产权，胡锦涛主席上次去微软时跟媒体说，我们中国要促进知识产权的保护，不仅仅是跟国际接轨，更重要的是保障我们中国的自主创新有很好的发展。我们也看到过去这一段时间，政府已经创造了很好的一系列关于保护知识产权的措施，对于我们软件业来讲，比如说PC预装软件，比如政府带头推行正版，企业推进做正版，营造了一个很好的环境。

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　　如何以创新留住人才？
　　中国每年有30万软件人才从大学毕业，在印度大概有20万，美国15万，可以说我们在人才创新方面有很好的基础。但使毕业生出来就能到公司里面，这是个很大的挑战。我知道很多公司进新人都要花半年到一年做培训，这个是很大的成本，于是造成一个现象——很多企业都不愿意聘用刚毕业的人，就去挖其它公司的人，但这样它们的成本又会增加。
　　另外，中国软件业每年流失15%～20%的人，这种流失有好处，把大公司的人流出去到中小企业，帮助中小企业发展。但另一方面，人才流失以后，也造成公司成本的损失，年薪加上福利起码是30%的损失，严重一点可能到150%的损失。金钱的损失是小的，但是这个人走了以后把经验带走了这是更大的损失。
　　公司如何留住人才？必须有很好的创新。如果一个公司没有好的创新，没有好的愿景，没有给人才一个成长的环境，自然留不住人。所以，人才创新对于全球化的发展是非常关键的。
　　创新不仅是一个口号而是一个文化，比尔·盖茨每年都征集所有员工的论文。三五页也可以，20页、100页也可以，只要你写出你关于新的发展的想法。他花两个星期什么都不做，专门去读文章，读过每篇文章之后都会做出反馈，然后发到网上给大家看。这个就是我们重视创新的文化。我们把这些文章归纳起来，整理出60个课题，每一个课题有像全球副总裁这样的人带领，从各个事业单位中抽出精英，抽出架构师组成60个课题的工作小组来研究如何做创新。我想大家也看到IBM要求全球员工都提创新设想，筛选出几万个想法，这个也是创新的文化。我想在中国这个环境里面，追求商业成长是主要的，但是也要在创新方面做一些工作。
　　在企业里面如果人才是根本，创新是关键，那么企业如何让人才有一个好的环境来创新呢？我觉得关于软件的工具非常关键，我们公司在过去几年推行企业信息化过程中看到一个问题，大家都讲企业信息化，但是企业信息化不代表一套电子的系统，用SAP、或者是思科，或者是用我们的软件，不是这个意思。我想大家花在软件的购买和培训上的付出是不成比例的，就是说你公司买了很多的软件，但是员工没有办法利用这个软件增加公司的效率。所以，在企业里面除了有人才以外，还要看是否让你的人才有足够的工具去工作，彼此之间协调，把孤岛整合起来。这不仅仅是应用软件，更重要的还是企业的文化和公司的管理机制。
　　最后，我想通过弗里德曼《世界是平的》这本书，我们看到事实上未来世界到底会多好，完全是靠我们大家的想象力与创造力，我觉得创新还是我们最关键的，人才是创新的基本，把这两个放在一起，中国不管在人才方面还是创新方面都应该有一个好的远景。

一、 马太效应

由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录：

　　赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。

　　全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。

　　我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。

　　第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。

　　上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为资源流，在全球范围内加快流动，在全球范围内谁有一流的国际人才就会强占发展制高点，从国际人才流动特点，人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流下发达地区，特别是流到美国，华裔占1/3。中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家，仅仅通过防守的战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略，从经济全球化的因素推动下来看企业的生产活动，从20世纪50以来对技术的依赖，转变50年代90年代对电子技术的依赖，到90年代以后对信息技术的依赖，随着企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等等特点发生了深刻的变化，必然要求企业进行相应的变革。人力资源管理面临着企业管理的变化。

　　从企业的生存基础的变化来看，企业家创立企业的哲学和价值观决定企业的使命，企业使命决定企业战略和 目标，以及实现目标的途径和手段。管理者应该经常静下心来想想这个问题，我们究竟为什么而行，企业需要赢利，企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，要提高员工的满意度、顾客满意度成为企业追求的目标，从企业生存跟环境，越来越多企业注重员工满意度和顾客满意度。

　　从企业发展源泉变化来看，在经营环境日益动荡不定条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断地认识到企业面临的问题和环境的变动给企业带来的发展机遇，能够不断地寻找解决问题的合理方案和支持这一方案的资源，企业家需要进行历练，只有发现不了问题没有解决不了的问题，问题发现解决和企业环境变化的适应，都依赖组织知识的学习能力，所以知识能力和学习能力是未来企业发展的源泉，曾经主导企业的货币资本将被知识资本所代替。

　　从发展的战略变化来看，总体来看20世纪50年代以前企业发展的战略集中在资源的争夺，在这以后一直到90年代企业发展战略集中在市场的争夺，而90年代以后主要表现在企业能力塑造上，开始关注时间的缩减，开始注重创新。从企业发展战略的角度需要考虑这些变化。

　　管理学大师彼德德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。另外一方面从企业的组织形态的变化来看，随着科学技术和信息通信技术的发达，有专家认为未来企业之间的竞争不是技术上的竞争，而是取决如何使用技术，现在企业十分强调核心技术核心能力，并通过人力资源的管理营造自己的核心技术、核心能力，在这种背景下任务小组，虚拟组织、动态联盟、网络组织的形成将成为未来新的组织形式，业务的外包，联合、分并、成为经营中经常活动，从企业活动内容，未来组织发展方向主要是建立学习型组织，可以不断创造知识，应用知识和转移知识的组织，组织自身的获取依赖于员工的学习和知识的转移，员工创造性思维，依赖于员工思维和活动的空间，员工之间沟通是建立相互信任和学习的重要方式。而沟通的便利方式就是广泛利用计算机，通过信息通讯设备和具备网、互联网，学习训练培训成为企业日常工作组织部分，学习和培训对员工来说是组织义务和组成部分，继续学习、持续学习成为员工学习的主要方式。

　　第二个大问题看一下人力资源管理发展的趋势。首先看一下人力资源管理的简单回顾，人力资源管理是随着社会经济的发展而演变的，近五十年来人力资源管理走过的历程大致可以分为三个阶段，事务型分析阶段，20世纪60年代是这个阶段，现在很多国有企业采取劳动人事的管理办法。这一时期人事部门是企业的人事中心。20世纪60年代以后，开始为其他部门提供服务，帮助部门进行招聘和上岗培训开发等等，并提供报酬和激励，以及人力资源部门帮助建立绩效评估的工具，80年代以后随着员工工作方式由传统模式向高度负责模式的转变，越来越多组织将人事部门改称人力资源部门，人力资源管理理念和职能也都发生很多变化，人力资源管理对象开始拓展到企业组织的外部，在20世纪90年代以后，企业人力管理者的职责从卓越型行政性事务中解脱出来，因此从企业人力资源管理部门来讲，逐步从原来非主流的部门，转成企业经营应用部门的战略伙伴。彼德、德鲁克指出知识管理与人力资本管理是21世纪管理的重点。

　　在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化，第一个方面关注知识型员工进行知识管理，全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。

　　第二方面建立新型员工关系，满足员工需求，企业人力资源管理，出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本，人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。

　　第三围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。

　　第四方面吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

　　第五方面利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

　　最后一方面，发展组织能力，倡导以人为本的价值观，这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。

　　第三方面讲一下适应全球化竞争的人力资源管理，在全球化背景下面，企业需要新的技能解决新的问题，企业需要掌握引入新资源的技能，比如积极相应企业需要的工艺上激励，利用世界范围的人才，以及知识，关系资源等等，使之成为企业间竞争优势的源泉。最近很多学者研究人力资本、社会资本、组织资本，最近美国鲁森教授，最近两年一直在研究心理资本，我们过去在这方面注意不够，主要研究人力资本，现在社会资本和组织资本问题，现在越来越多学者在关注心理资本问题。人力资本实际上就是讲你的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。社会资本主要是你知道谁，你的关系网是谁，另外一个就是心理资本，你究竟是谁，你心理素质怎样，有人力资本很好，有知识有能力，但是心理承受能力不行，所以从全球研究来讲，不管是研究高绩效的组织，人力资本、社会资本、心理资本也好，这些都是目前研究人力资源管理新的方面。

　　我们研究全球化，如果组织考虑全球化，这里面需要考虑员工的思维方式，员工治理方式和员工的能力，从员工治理方式来讲，如果企业以全球化作为组织能力你需要考虑全球资源的网络，全球组织的构架，包括从流程整合全球信息的平台等等，作为员工的能力，他会不会做，这里面需要考虑员工有没有全球的视野，全球领导的能力，包括外语能力等等。另外从员工思维模式来讲，包容性的文化，跨文化信任，与本地全球利益考虑等等，这些从组织能力如果以全球化角度来讲需要考虑你的文化允不允许员工做，员工愿不愿意做，员工会不会做，这几方面来创造企业的核心能力。

　　彼德.德鲁克曾经说管理是使命，管理是一种科学但是管理是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败就是管理人的失败，是人在管理而非事在管理，因为管理人的思想风格、等决定管理的成败。所以人力资源管理从如何适应全球竞争的人力资源管理，这里面需要进行新的思考需要研究一些新的问题，首先需要把人力资源作为一种资源，作为最重要的资源，作为第一资源，所有的管理者应该关注的是如何使这种资源进一步获得增值，人力资源与机器设备相比也是一种资源，不同的是人力资源具备协调的能力、判断力和想象力，如何使人力资源得到最大限度的增值，这是我们需要考虑的，能不能从人力资源政策角度，是不是真正作为一种资源看待。第二方面人力资源管理是一种理念，如何教育贯彻落实这一理念，人力作为资源自古以来就客观存在，为什么相当长时间没有受到人的重视，从客观上讲，是社会变迁和时代发展的缘故，人力资源管理也是一种理念是一种思想是一种哲学，因此也是一场革命，企业如何推动人力资源管理理念，促进由此产生的变革。人力资源管理也是一项政策一种策略，人力资源部门从事什么活动，制定什么政策，本身并不重要，重要的是这些活动政策给企业带来什么样的效果，是否产生与企业追求相一致的结果，所以人力资源管理融通企业管理其他的活动一样，既具有科学性也具有艺术性，特别管人，人力资源管理者要掌握工作的科学性意识性，使两者很好的配合，帮助企业实现使命、战略目标，如何通过其他的途径和方法实现预期的结果，我们为什么不考虑其他的途径和办法呢？

　　第四方面人力资源管理也是目的，在企业日常生产经营活动中体现以人为本，人的活动一切目标归根到底是为了生存和发展，所以企业的生存和发展是为了人，企业生存和发展依靠人，人力资源管理是要帮助企业推行发展技术，为了员工、为了顾客、为了社会，企业如何在战略使命和日常活动中体现以人为本呢？

　　从人力资源管理来讲，不管是资源、使命、目标还是手段，我们实际上需要人力资源管理的职能的变革，通过转换、变革、存量达到企业的竞争力，我们从企业人力资源角度来讲怎么整合，怎么适应创造市场变革的能力，企业如何学习知识，每个人怎么学习知识，如何通过学来的知识创造更多的知识，如何传递、转化、整合，人力资源作为最主要的资源，我们是从人力资本的角度来考虑，从稀缺性、难模范性，价值性、难模仿性有组织性，从存量的角度看人力资源实际上考虑人力资本、客户资本、社会资本组织资本的角度来考虑。是通过人力资源管理的各种职能，通过变革转换存量，以达到企业的核心竞争力。企业老板讲超一流公司卖标准，一流公司卖品牌，二流公司卖技术，三流公司卖产品，四流公司卖劳动力，我们企业究竟能不能制定标准，能不能成为行业的带头人，就要看人力资源管理的问题。

　　从重视全球化企业的人力资源管理角度来讲需要从几方面考虑，一个是要培养全球观念，我到美国看海尔办的工厂，海尔小

　　我们可以看到从20世纪来讲，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源就是它机器的设备。21世纪管理所能做到同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的贡献。

　　最后以彼德.德鲁克一段话结束我的讲演。成功的企业家不论其个人动机如何…金钱也罢，权利也罢，好奇或想出名也罢，都设法赋予资源创新财富的新能力，创造与众不同的价值，满足新的不同的追求，企业家往往突破经济循环性轨道，破坏旧的生产方式，创新不仅指科技也包括管理，人们关注美国新经济，新经济本质上是创新型经济，既包含技术创新也包含观念创新，还包含制度、行为、组织等等创新，人们以熟悉的游戏规则不断被打破，而代新的规则是新经济真正的引进，所以可以看到从全球背景下人力资源的管理来看看全球背景下经济社会人力资源管理影响，另外人力资源管理对企业管理的影响，作为企业来讲如何考虑新经济在全球经济的环境下，我们企业如何走向国际非常重要，特别是全球范围内如何吸引优秀人才，培养、培训开发国际性的团队，通过我们很好的人力资源政策、平台使我们人力资源的管理能为企业的核心竞争力出一份力。

　　非常感谢大家，谢谢！

中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会于2007年4月7—8日在北京全国人大会议中心举行，以下为4月8日上午华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋演讲实录。

接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生，他演讲的题目是中国企业人力资源开发与管理的十大问题，掌声有请！

　　周小红：

　　请张教授来做一个介绍。

　　张培德：

　　各位同志们早上好，非常高兴有机会这个地方聆听各位专家，特别是有很多教授做的报告和演讲，彭剑锋教授我2000年在北京人民大会堂认识的，当时给我留下了非常深刻的印象。2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛，我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里面做了非常精彩的演讲，当时做演讲的人有20几位，我特别把彭剑锋教授放在最后一位作演讲，那个时候会场上面人很多，因为大家知道只要彭教授一讲，互动就非常激烈。

　　我特别介绍一下彭剑锋教授，著名管理学家与咨询专家，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，我国管理咨询领域开拓性学者之一，既是学院派的，又是企业派的，他是一个两栖教授。长期从事企业管理和文化方面的研究，在中国企业享有很高的声望，先后被聘为华为公司、TCL集团(4.59,0.00,0.00%)(4.59,0.00,0.00%)、六和集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。

　　当前的企业越是发展问题越多，马克思的女儿曾经问过马克思，为什么你懂得东西越多，反而感觉问题越多了？马克思画了两个圆圈，一个小圆圈，一个是大圆圈，小圆圈代表我过去知道的知识，圆圈外面代表我不知道的东西，知道的东西多了，圆圈变大了，外面也大了，代表我无知面更大，知道得越多，外面也越大。 我们彭剑锋教授给我们归纳了企业十大方面的问题，下面我们请彭剑锋做精彩的演讲，让我们以热烈的掌声欢迎！

　　彭剑锋：

　　谢谢张教授！

　　确实像张教授所讲的市场越发展，企业越成长和发展，所面临的问题越多。我们说企业管理问题是一盘永远下不完棋。

　　作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们现在理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。

　　实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出一些问题。这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。这些基本的问题，在这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以在这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本 思路做一些解释。

　　第一个问题，就是创新企业家和职业经理人的矛盾。

　　这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。中国企业开始进入了一个职业经理人时代。在这么一个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。

　　1：核心价值观很难达成共识。职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。

　　2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。

　　3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。绩效上来讲追求短期业绩。

　　4：创新企业家强烈的不安全感。

　　5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。

　　6：职业经理人匮乏的问题。

　　这些问题来讲，应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。要解决这些问题，我想目前来讲主要是在几个方面：

　　第一，是中国人力资源开发，开发瓶颈在什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。另一方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的一个障碍。企业家过去还是沉浸在创新时期的思维，过去成功的模式。当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。如何从过去一个业务高手，真正转化成为一个企业家。这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。

　　我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发一级队伍，这个是我们现在做的比较多的。另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。中国企业走到今天都必须要做这些。比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。 华为选拔干部主要是看绩效和品德，最近华为又提出了潜力。从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。

　　我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第一个问题。我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。

　　第二个问题，核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。

　　这对企业的损害确实是很大的，第一个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能在一个企业终身服务，很多人才待不住。

　　如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从七个方面：

　　第一个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。盘点来讲不是指学历，还有心态。同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。这是我们现在在做的。

　　第二个，强化企业的知识管理系统。现在我们留人不只是留身，还要留智、留心。我们不再简单的约束人的行为了，作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换一个人照样干。所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。所以我把他所有的知识都留在企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，还有管他的制度。我们运用信息化的手段进行。

　　第三个，强化企业的劳动管理约束。企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的

　　第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。我们要制定跳槽的成本策略，一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。其实人才走的时候都是一时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。

　　第五个，我们要强调工会的作用。现在工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。

　　第六个，建立核心人才的预警系统。要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。

　　这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。

　　第三个问题，集团化人力资源管控及整合。

　　我们最近大量帮企业做集团管控体系，现在呈几何化的数量增长。之所以现在这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，都在进行集团化的管理。现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。

　　比如说，我们最近在一个国有企业，同样的处级，一个是管1200人的总经理，一个是管3000人的总经理，能力不一样，但是他们的薪酬是一样的，这肯定不合理。

　　我们在一些企业要求下属公司，第一要求总部给你提供什么样的支持服务。第二个，我们研究一个企业的价值创造活动，是哪些。我们在一个企业研究，有13个价值创造活动，你在哪个活动中可以提供你的价值。你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。这是从价值创造的角度来看问题。

　　价值创造的方式，是我们要求总部一条一条列出。要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。

　　我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样，我采用不同的人力资源管理模式。

　　集团人力资源的定位，与下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业并购 ，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存与组织的管理机构，以及总部的价值定位。所以要求我们制订两个东西，一个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。在任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，现在最主要是企业要建立业务责任体系。我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。

　　集团总部的人力资源整合机制与平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。由于时间关系，我就简单跟大家说一下。

　　人才与文化整合过程中，人力资源部门现在成为一个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参与重组。

　　解决思路，我们主要从六个方面。

　　第一个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。没有人才，作为你的并购很重要的要素。企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。

　　第二个，要制定前瞻性的人才并购计划。

　　第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。

　　第四个，建立整合心理辅导中心。

　　第五个，制订整合后的裁员计划。人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。

　　第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。

　　第五个问题，目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多都浮出水面。当然冲突的根源在于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。现在中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。员工的忠诚度、满意度，很多企业在降低。我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，现在就是如何处理劳资关系。

　　这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，在中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，但是在群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动可以获得多少工资。我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏一个合理的预期。再就是相关的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。

　　另外一个就是林博士讲的，深化体制改革，同时要建立相关利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。企业真正确定以人为本的价值观念。

　　下一步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们现在缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。这些都是企业关心的问题。

　　最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体现在中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。员工心理健康问题来自两方面，第一个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。企业家人生价值出现迷茫。我最近到很多的企业去，很多人说我不说干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身体状况越来越差，做大了没好处。再一个企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。

　　我不赞成现在小孩都用论语教育，可能有些传统文化，对我们4、50岁的人，回归到一个平和的心态，但是真正的年轻人，我认为还是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。

　　现在中级管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取，这是我们企业所面临的很大的问题。这就是所有企业面临的问题。现在我们推行了职业压力管理方案，比如说我们要建立科学评估压力状态，要导入压力管理培训，帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。我们说这种行为方式、思维方式，你去帮他确定了一个正确的生活方式、思维方式，可以帮助他缓解很大压力。

　　企业内部要帮助你的员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。另外我们现在在企业推行员工健康生活计划。比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中，这是我们要解决职业倦怠所解决的问题。我一直认为中国来讲，管企业家最难管的是欲望，企业家有激情、有冲动、有欲望。对企业家的管理，最关键在于对欲望的有效管理。但是对员工层面上的，是对员工的期望进行预期管理。这是我们调查过程中发现的问题。在解决这些问题的时候，我们要提出如何对员工期望进行有效的管理，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。

　　八个方面来讲，全面薪酬和员工激励的问题。过去我们是把非货币性收入转化为货币性收入，随着生活水平越来越高，非货币收入对员工激励作用越来越多，所以又把改革中扔掉的又捡起来了。所以中国企业就面临如何解决单一薪制和全面薪酬之间矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，当前收入与预期收入的矛盾，全面薪酬和税务筹划的矛盾。再一个包括延期支付的问题，包括联想搞的年金问题、员工盖房，都是出于避税和对员工激励的问题。

　　企业全面激励体系建立的问题，过去我们更多是在经济回报上做文章，未来来讲，如何从愿景目标、机会发展机构、从理解与尊重、志趣与辅导、信息系统建立，标杆的示范等等激励体系，真正建立我们所讲的新的激励体系。这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。所以我们最近在做咨询的时候，未来来讲很大一个矛盾就是依法纳税与合理避税的问题。这个领域来讲，将来可以成为我们企业很大的一块。这个就是未来薪酬设计来讲，财务和税务有效的结合，这时候人力资源部就不是单一的职能性的活动。

　　第九个方面，国际化的人才短缺与文化整合。

　　跨国公司进了中国以后，开始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中国企业走出国门，如何用国外的优秀人才。中国企业目前在调查走出国门的企业，人才流失包括外籍人员的流失，还有对派出去的人员的人力资源管理。还有一个就是我们现在缺乏国际化的人力资源管理平台。所以国际化对人力资源管理提出的挑战，一个是人才短缺，一个是不知道如何用外籍员工，第三个不知道如何对派出去的员工进行人力资源管理。

　　第十个，人力资源管理到底是基于能力，还是基于职位。

　　如何实现基于组织的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单一的职位管理，到职位制度的管理。过去来讲传统工业文明时期，每个职位是相对独立的，现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。在传统的职位管理体系，现在要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，还是因人设岗。我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估，因为我们咨询师都是以能力评价，是能力加业绩的评价体系。这时候根本就没有岗位说明书，也不需要做出职务评价。

　　为什么我们现在很多的企业，都在采用跨国公司的岗位评估。评估出来以后没有用，因为在中国人岗是不匹配的，而我们做岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国人和岗位是不匹配的。这个部门对未来越重要，工作就越多。所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。

　　我们建立基于能力的人力资源系统，我们都在谈素质模型，书上讲的这个素质模型大部分是岗位模型，我最早做能力，也是把岗位做出来，其实是没有意义。中国企业现在最需要的是专业素质的建立，就是像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型。我们叫任职资格体系。比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。联想做的主要是专业素质，不是岗位评估，是基于职务系列的。中国企业做的多的是专业素质，真正的岗位素质只是对特定的某些关键岗位。

　　我认为中国企业要建立专业素质模型，就是专业任职体系的开发，一个是基于职位的，我们过去是单一基于职位的，我们从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师都有任职资格体系，这点是非常重要的。这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。这个都是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的一个补充。

　　所以我们中国来讲，一个方面我们从过去的单一职位要转向职位、能力，再一个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价与能力激励系统，这是我们在企业所面临十个问题。

　　因为时间就讲到这儿，谢谢大家！

作者：贾品荣

　　我们一些企业家在某事上一旦取得成功，就认为自己无所不能，无所不往，过分夸大主观作用，这是导致中国企业经营复杂化的深刻思想渊源。

　　中国企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，外界不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。

　　复杂化导致削足适履

　　复杂化的思维已经在众多的管理者心中留下了太深的烙印，而复杂化必将导致管理者在管理思维上产生一系列画蛇添足、得不偿失的后果。

　　我们以绩效管理为例来说明这个情况。在西方经济发达国家，绩效管理已成为一门比较成熟的学科，近年来国内也翻译出版了较多的绩效管理专著。一时间国外的理论盛行，战略性的绩效管理、平衡记分卡、360°考评等等方法、工具铺天盖地，使人摸不着头脑。国外的理论、工具固然先进，但是毕竟与中国的国情、企业的实际有很大的距离，不加分析和转换直接采用，有削足适履之感。

　　上海一著名企业不惜重金聘请国外咨询公司，直接采用平衡积分卡方法，为公司制定目标与绩效管理，前后花了半年时间写了一大本几百页，但是由于市场的多变使得目标与计划多变，原来的那套东西只能搁置一边，既浪费人力、财力，也丧失了机会和时间。其中的原因不在平衡积分卡本身，而在于盲目追求先进理论而囫囵吞枣，直接套用。

　　两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问组织了一项叫“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在1986－1996年的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的经营要素才是决定企业成败的关键所在。

　　基于研究结果，研究者总结出了企业的“4＋2”成功法则，即在4个首要管理实践──战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践──人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的业绩。

　　关于战略方面：重点突出的战略比制订何种战略都更重要。要注意制订和保持界定明确、沟通充分；关于组织结构方面：精简工作、减少官僚主义是架构组织的关键；关于执行方面：如何执行比执行什么更重要；关于文化方面：让公司的每一个人都感到自己是公司的主人，努力营造一种氛围，从而上下一心共同努力成就了成功的企业。

　　研究者通过对4个次要管理实践的分析，发现领先企业对行业变革的突破性创新孜孜以求；成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。那些在行业中总是领先的公司都无一例外地贯彻了“4＋2”成功法则，只有坚守这一法则，才能确保公司的优秀业绩。

　　现在在各种管理工具充斥的商业世界里，要想找回企业经营之根本，不妨仔细思考“4＋2”法则，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。

　　记住：理论毕竟是理论，再好的理论如果不结合实际，也只是理论而已。理论的最大价值在于结合实际解决实际问题，而不是让实际适应理论。

　　复杂化导致工具主义

　　绩效管理既是一种思想，也是一种方法和工具。就工具而言，常用的有岗位分析与评价方法、目标制定方法、能力与业绩评价方法等不下上百种工具。时下书店里出售的绩效管理表格、通用模本就包括了大量的工具，很多从事人力资源研究、咨询和实际工作的人经常会拿出一大堆让非专业的人士看得眼花缭乱，但还是不知其为何物的模型、表格，以显示所谓的专业和高深。

　　不是不要工具，而是所有的方案必须让使用者明白理解才是好的方案。曾经有一个企业，其考核表复杂得让员工不知如何计算当月自己的得分并计算出自己的收入，就连人力资源部也觉得难算。

　　在一次长达2小时的会议上，一家设计公司展示一个价值数百万元的标志设计项目方案。与往常一样，报告人使用诸如“范式”一类的术语，并含糊其辞地提到“颜色偏好”。报告充斥了晦涩复杂的概念。CEO坦言说被报告内容搞糊涂了，并询问其他人的意见。同事突然笑了起来，显出释然的样子。他们承认什么也没听懂，但是害怕被人嗤笑而羞于启齿。

　　其实，不应有害怕在众人面前犯傻的想法。有时候最天真的问题最深刻。人们容易陶醉在复杂知识的掌握和使用上，而忽视了更简单易行的方法。

　　记住：工具只是工具而已，最重要的是目标制定得正确与否与思路的恰当与否，否则再好的工具都将失去意义，甚至会使人陷在工具中不能自拔。

　　复杂化导致面面俱到

　　一个企业在某个特定的阶段，存在的问题与重点不会超过5项。管理就是围绕着这些关键点的管理，引导全体员工朝这一方向努力。

　　然而，有的企业其考核表洋洋洒洒，考核的内容总共有30多项，大到利润小到出勤等等。其结果是员工工作没头绪，不知哪个是重要的，最后出现重要工作没做好而诸如出勤做得较好的员工得分反而高的不正常现象，失去了企业以业绩论贡献大小的管理原则。

　　表面上看，我们抓住了所有方面，但面面俱到和复杂化却使得我们偏离了公司目标追求，最后没起到作用。对此，乔治。梅森大学的休。赫克洛教授自有一番见解。“长远来说，在技术手段泛滥的情况下，拥有相对信息优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序信息的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。”

　　在哈佛商学院的教学中，经常给学生讲述一种很有效的做事方法：80／20法则。即任何工作，如果按价值顺序排列，那么总价值的80%往往来源于20%的项目。简单地说，如果你把所有必须干的工作，按重要程度分为10项的话，那么只要把其中最重要的两项干好，其余的8项工作也就自然能比较顺利地完成了。所以，要把手中的事情处理好，就要抛开那些无足轻重的80%的工作，把自己的时间、精力全部集中在那最有价值的20%的工作中去，这会给你带来意想不到的收获。

　　记住：人生就是不完美的过程，舍弃才是智慧，有所舍弃才能有所收获。当你能够在最恰当的时机舍弃某些东西时，实际上你已经得到了你应该有的东西。

　　简单之美

　　简单是美。简单化的要求就是缩小选择范围，回归到一条正确的道路上来。

　　许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。

　　世界500强企业之一的宝洁公司也是这么做的。“全球市场真的需要31种海飞丝洗发水吗？真的需要52种佳洁士牙膏吗？”宝洁公司CEO德克。贾格尔撰文说：“这些年来，我们可真难为消费者了。”贾格尔认识到，宝洁几十年来不断推出改良产品，各种香型或特大号产品，品种太过繁多了。

　　只要找到问题所在，解决办法就变得非常简单。宝洁决定：规范产品配方，减少繁琐交易和优惠措施。从感觉上说，上述这些措施无疑会造成销售额随之下降的结果。但事实并非如此，从宝洁公司年度销售报告中可以看出，仅护发产品一项，虽然品种少了一半，市场占有率却上升了5个百分点。

　　这就是简单之美。

　　老子说，“天下难事，必做于简；天下大事，必做于细。”

　　通用电气公司原CEO杰克。韦尔奇说得好：“有不安定感觉的经理人制造复杂。他们对前途担忧，神经紧张，使用厚厚的计划书和幻灯片，凡是童年以来知道的东西里面都有。真正的领导者不需要杂乱无章的思想。他们必须自信有能力做到头脑清晰、表意准确，确认公司中的每一个人，无论职位高低，都明白企业追求的目标。这一点却不容易做到。你很难相信做到简单是多么艰难，人们又是多么惧怕简单。他们担心，如果他们简单了，别人会认为他们就是头脑简单。当然，事实正好相反。头脑清楚、讲求实际的人最简单。”

2007年HR最重要的工作是什么？老板说，是人才管理。

　　人力资源顾问公司ORC Worldwide对跨国大中型企业的一份调查显示，37.1%的受访企业认为人才管理是2007年HR工作的重中之重。过去，企业重视领导层的人才培养和筛选。现在，企业将眼光拓展到组织内部各个层级的人才管理，关注如何发掘人才、培养人才和留住人才，建立完备的人才供应链。

　　研究发现，这些企业之所以重视人才管理，是因为在全球扩展的过程中，人才短缺逐渐成为发展的阻力之一。瑞士信贷银行香港分行董事胡婉玲在接受采访时表示，目前金融行业在亚洲的人才争斗战已经接近白热化。她认为，在新兴市场，企业要立足和发展，人才是战略性要素。

　　中国是世界上最大的新兴市场之一，也是人才争夺的重点战场。过去，由于中国教育普及率低且发展不平衡，高素质和专业化的本土人才匮乏，跨国企业的人才争夺主要是在海外进行，其中包括港台和海外华人。不过，随着中国的快速发展，人力资源的情况正在发生变化。

　　2006年末，美国工业服务集团艾默生集团全球新招聘的3000名工程师有一半左右来自中国。同是行业翘楚的3M公司也将中国作为重要的人力资源基地。据3M中国有限公司人力资源官蓝思汉（John Nesheim）的介绍，2006年底落成的3M中国研发中心在规模上超过日本，3M计划每年在中国招聘500名员工。这不仅表明中国已经有丰厚的技术人才储备，也说明中国本土人才素质得到认可。

　　除了技术人才，来自中国的创意也逐渐显示自己的力量。2007年伊始，可口可乐十三年未变的外包装终于采用了新设计，这一令全球瞩目的新设计就来自中国的创意团队。

　　与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。

　　另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3% 的本土经理人，2005年这一数字变成了35%.SAP中国区副总裁张雪峰、韩国SK电讯中国区总裁刘允和索尼爱立信中国区副总裁宁述勇等人代表的是正在跨国公司高层中崛起的本土经理人。在3M中国，70% 的管理高层来自中国本土，他们大多数已经任职10年以上。而西门子中国的10个省级总经理中，中国本土经理人有7位。

西门子（中国）有限公司上海分公司总经理孟凡辰认为，不是跨国企业不愿意用本土人才，而是当初本土人才尚未成长起来。孟凡辰本人毕业于同济大学，曾经留学德国并取得了经济工程学硕士学位和经济学博士学位，在德国科尔尼管理顾问公司历练10年后回到中国。像孟凡辰这样的“海归”派经理人曾经一度是跨国公司的最爱。他们来自中国，熟悉中国，同时又深受西方管理模式浸淫，并且已经有了丰富的管理实践。不过，正如孟凡辰本人所说的那样，在成熟的环境中培养一位成熟的高级经理人大概需要15至20年的时间。而中国刚刚走过了这一段时间。

　　最后一点不容忽视的战略变革是人才培养方式的转变。过去，在跨国公司工作的优秀人才，大致可分为三种。一种是在中国以外接受教育，并进入当地企业工作；一种则是在海外接受教育后，在当地工作一段时间或者直接回到中国进入中国分公司；第三种是来自中国本土，并在本土完成知识和经验累计的优秀人才。跨国公司招收这三种人才的方式，基本上可归于“资源掠夺型”。因为，企业并没有参与到人才的初级培养，而是与中国本土企业直接争夺成熟的人力资源。

　　不过，随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。实验室成立之后，投入大量资金和人力等资源，与清华大学、华中理工大学等中国名校的研究机构合作建立实验室。中国惠普公司将科研项目外包给合作实验室，一方面利用了高校的丰富资源，另一方面也为惠普培养了未来的研究人员。

　　这是一种双赢的策略。一方面，跨国公司可建立完备的人才供应链，另一方面也给中国政府和本土企业带来了利好消息。当这种人才培养模式在中国成熟之后，将会为本土企业的人才培养提供可借鉴因素，或者，可以直接为缺少财力但富有活力的本土企业提供高素质的成熟人才。

作者：王奇珍

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人 为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。

    其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本 呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家 吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以 外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

    一、企业总体成本的控制

    第一步：明确战略目标

    方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的 战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已 经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

    那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

    （一）、进行企业内部价值链分析

    对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

    （二）、进行行业价值链分析

    行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上， 上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业 共同降低成本，提高整体竞争优势。

    （三）、分析竞争对手的价值链

    竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

    第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。

    这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

    第二步：四步执行法

    执行成本控制计划可分四步走：

    第一，削减

    通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

    消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

    第二，明确各部门的成本任务

    公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

    在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品 中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横 交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记 录和打分。

    第三，精细化管理

    很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

    伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

    我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发 到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

    为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方 面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

    第四，成本管理的提前和延伸

    在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制 方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超 越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

    第三步：不可不察的细节

    当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。

    细节一，现金折扣激励回款

    如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

    细节二，借助应收账款融资

    企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者 根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银 行购买，这样的做法也可借鉴使用。

    细节三，年终返利打款激励

    借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求 程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在 年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

    细节四，延长应付账款期限

    赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。

    细节五，区分人工工资与人工成本

    两者的区别在于生产效率。杰克?韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

    细节六，做好淡旺季的人资衔接

    企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。

    细节七，消除人员重叠

    彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

    细节八，循环取货

    学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

    细节九，转移库存

    对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资 金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价 的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账 款的难题，加快了资金周转。

    细节十，不采购多余功能的设备

    如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

    二、人工成本的控制

    人工成本的控制要通过人工成本指标的