新华网南京11月26日电 (记者 郭奔胜) 日前，全国第一家以政府门户网站为平台的领导干部博客网站——“绿都博客”在江苏省宿迁市建成开通。
据了解，开设个人博客正式成为宿迁市领导干部的“必修课”。登录江苏省宿迁市政府门户网站，包括市委书记、市委组织部长在内的领导干部个人博客可以随便进入，互动交流。
宿迁市要求领导干部要建立个人博客，听取群众意见，在干群之间架起快捷的沟通桥梁，打造服务型政府。宿迁市委主要领导干部纷纷开通了个人博客，网友随时可以登录与他们进行交流。市委书记张新实的个人博客人气最旺，博客开通仅一天，访问量就达到700多人次。
据介绍，宿迁市领导干部个人博客日志的主要内容是他们的工作
心得体会、政策介绍解释等。“绿都博客”以共鸣求和谐为主旨，让领导干部认真倾听群众诉求，也能够让群众更加理解
http://www.sina.com.cn 2006年11月25日 04:30 中国经营报
本报记者 温越岭 北京报道
默多克新闻集团旗下美国最大社区交友网站Myspace，正觊觎空间广阔的中国市场。
全球最有影响的传媒集团——默多克新闻集团，此前在中国发展并不顺利，其影响至
金汉绿港康居典范 都市别墅领衔者
HP电脑全面推进区域 富力又一城名校入驻
今只限于广东有线电视用户和全国三星级以上宾馆。
现在，默多克新闻集团改变传统策略，试图通过新媒体事业开拓中国市场，一方面与中国移动共同打造移动音乐平台，另一方面就是让Myspace落地中国。
Myspace中国探路
在Myspace有意进入中国的消息披露前，很多人都相信
默多克不久将彻底放弃中国。
去年9月，星空传媒试图在中国扩大收视范围的努力受阻；去年11月，默多克沽清所持中国网通股份；今年6月，他又售出19.9%的凤凰卫视股权……种种迹象似乎都在印证其将要退出中国的判断。
因此，当Myspace宣布正在寻找中国合作伙伴时，立刻引起国内业界高度关注。这家是美国最大社区交友网站，去年被新闻集团收购，很快给新闻集团带来丰厚收益，默多克十分看好它在中国的前景。据分析，今年9月默多克之妻邓文迪和其他新闻集团高管来华，目的之一就是为Myspace探路。
有消息称，Myspace已在着手筹备北京的办公室，同时正在招兵买马，包括物色CEO人选。刚从MSN中国离职的罗川就是Myspace中国负责人的候选之一。
同时，新闻集团还在与中国移动合作，涉足无线音乐市场。显然，默多克正试图依靠新媒体，重新整合中国战略。
Myspace紧张筹备进入中国时，却在美国突遇侵权官司。由于Myspace为用户提供自由的音乐上传和下载服务，环球音乐公司把它告上法庭。业界猜测Myspace的中国计划会被拖累。
国内社区网站Uuzone总裁冒志鸿说，Myspace带着有争议的内容进入中国会遇到很大麻烦。虽然它不比其他国内网站侵权问题更严重，但毕竟目标太大，容易成为音乐公司
维权的靶子。
但也有业内人士认为，Myspace和国内类似的版权纠纷不同，音视频下载不是Myspace的主要功能，所以这场官司不会对Myspace的中国计划造成致命伤。
难以吃掉本土对手
“无论它立刻来还是等一年半载再来，都不会对我们有太大冲击。”冒志鸿认为，Myspace在美国成功是因为契合当地用户习惯，但中美文化差异巨大，在美国的优势到中国就不灵了。
记者打开当前Myspace界面，确实感知了这种文化差异。Myspace大部分页面是全黑底色，色彩夸张，内容怪异，整体给人狂野、开放之感，与国内社区网站的精美、细致迥然不同。
据了解， Myspace最早以美国Teenager(10多岁的人群)为用户对象。这一人群喜欢在卧室墙上装饰各种奇特的贴画，正如Myspace的界面风格。
“这种文化不仅与中国有天壤之别，与亚洲其他国家也都差异显著。”冒志鸿说，韩国的赛我网也是知名社区网站，其操作方式、界面功能、用户体验都表现出细腻的卡通风格。与Myspace相比，除同是社区网站外几乎毫无共同点。
针对中美市场差异，易观国际分析师黄涌涛对记者说，美国网络社区市场格局已相对成熟，而国内厂商之间竞争激烈、模仿性严重。Myspace在中国必须适应这里强模仿性的市场。
“Myspace能否在中国成功的关键在于磨合。”国内另一社区网站“亿友娱乐”有关人士也提出，美国的互联网使用率远比中国高，Myspace进入中国后还要面临很多技术上的挑战。
分析人士指出，Myspace进入中国的可能方式有两种，一种是将在美国已成功的系统复制，但它不是为中国设计，让中国用户习惯很困难。另一种做法是凭开发技能在中国找合作伙伴，针对中国市场量身打造新系统。这样它就没有多少先发优势。
“网络社群的形成不会一蹴而就。”亿缘网市场总监谭浩认为，中国的网络社区企业在本土已耕耘若干年，虽然Myspace有丰厚的资金、经验，也不会在短期内吃掉本土竞争对手。
http://www.sina.com.cn 2006年11月25日 01:06 21世纪经济报道
上海报道
本报记者 杨琳桦
下一个被重点关注的领域或将是手机2.0应用
金汉绿港康居典范 都市别墅领衔者
HP电脑全面推进区域 富力又一城名校入驻
“看过毛姆的《月亮与六便士》吗？月亮虽美好，近在咫尺的六便士却可以遮蔽一切。”11月15日，小A一边用鼠标右键锁定“第三届国际Web2.0大会”的主题——“颠覆与机会”，一边向记者抱怨“理想照不进现实的悲哀”。
作为一位Web2.0创业者，小A和他的网站一样心存高远，但却受困于柴米油盐，“今年6月前，创业公司还能找到价格不错的融资，而在那之后，想要融资或再融资已明显不容易了”。
与此同时，在上海的另一个角落，一位曾对Web2.0憧憬满怀的风险投资商(VC)，也在抱怨如今的现实——所投资的公司成本支出没有减少，但预期收入都没有进来，公司现金流飞速而下。当下，该VC正在想办法帮助其所投的项目再融资，以及公司重组等。
事实上，自2005年年中开始持续升温的国内Web2.0投资热潮，悄然之间已于今年年中进入投资拐点。在记者的采访中，除肯定这场投资热潮对推进国内整个Web2.0用户使用率和产业成熟度存在价值外，VC们也已开始意识到其中的非理性因素。
商业模式之痛
“这是一个风险大于机会的金矿。”智?#382;创投股份有限公司合伙人吕强对记者表示，“对于Web2.0，现在VC都比较理性，VC的投资正步入相对的冷静期和沉默期。”
回首过去一年多来的投资热潮，已集中经历融资高潮、急速扩张、管理矛盾、裁员等事件的“博客网”，可以被视作国内Web2.0投资变迁的典型案例。
2004年7月，博客网第一笔融资成功，由软银亚洲等投入50万美金。以便宜价格买进项目股份，对VC来说，是一个不错的投资。紧接着的2005年8月，博客网又宣布1000万美金的风险投资到位。
“一个还没有商业模式和稳定收入的博客网，估值竟达到了2000万美金。”一位不愿透露姓名的投资圈资深人士对记者表示，问题就在此时开始暴露。
该投资人士认为，在博客网的第二轮融资中，“除软银亚洲继续跟进外，其他几家都是新进中国的美国VC，不了解中国具体情况，从而导致其估价过高”。
“博客网真需要这么多钱吗？钱多了不一定是好事。”一位有多年互联网创业经验的人士指出，从创业者的角度来看，超过自身需求的资金进入后，将可能导致一系列问题的出现。
“此后，博客网迅速扩张、收购，并推出拖条产品线等，而当现金流不能支撑时，唯一选择就是裁员，然后就是大家都很悲观。”该互联网创业者说。
事实上，由于Web2.0的创业成本低，有时候连“死亡”也难以察觉。据记者了解，目前连公司主页也已不存在的Web2.0创业案例并不在少数，如分类广告网站狗不落(goubuluo.com)、分类哥哥(fenleigege.com)等。
而那些已获得融资的创业团队，则面临另一个主要困境——如果没有明确的商业模式，公司基本面未改善，VC不会再进入，创业者也就无法找到后续资金。
10月底，中国互联网协会政策与资源工作委员会“博客研究组”发表的《2006年中国博客调查报告》指出，博客服务托管商(BSP)的商业模式存在问题：仅有不到20%的读者相信博客广告不会影响其阅读行为；不到一成的博客用户愿意接受收费形式的增值服务；而移动博客目前仍受困于3G未到、带宽等瓶颈制约。
即使是当下最新流行的Web2.0领域——网络视频分享网站，其商业模式亦受到多种因素的制约，如版权问题、网络广告表现形式、广告收入难以支撑运营成本等。
IDG的一位人士对记者表示，“经过一年观察，我们发现，本土大环境对Web2.0领域的创业支持不如美国乐观。”
他进一步分析，首先，国内Web2.0面临政策性风险，没有美国那样自由生长的空间；其次，用户习惯也让人头痛，“他们说得少、看得多，产生的内容还远不够丰富”；再次，国内疯狂的创业热情，也使各个网站市场份额不集中，难以相对从容地去寻找商业模式。
VC转向
记者在采访中发现，截至目前，投资国内Web2.0的大部分VC都在亏钱，因为其拿回投资的几种方式，如公司上市、出售、公司管理层回购等，绝大部分都没有发生。
当然，这并不排除部分VC在“账面”上有赚，这是因为第一轮风投进入时，相对价格会很便宜，而其他VC第二轮继续投资时，价格相对会更高。
前文提及的投资圈资深人士对记者表示，在风投行业，VC为赢取LP(作为资本提供者的有限合伙人)的信任，通常3年要完成一个盈利周期，即在年初拿到的资金必须最迟在年底投放，否则没有分成，下一轮资金也不会进来。
“投资Web2.0的风险很高，投资环境也在恶化。”该人士进一步表示，正是在这种无奈情况下，“有相当多VC正逐渐把目光拓展到一些传统行业上来”，即使是一些专注于互联网项目的VC，其资金投向也开始杂起来。
今年10月底，清科集团创始人倪正东发布的国内风险投资最新数据显示，“今年1月到9月，国内风险投资总额达12亿美金，创下最高纪录，但一向占据大头的IT领域，所占份额也创下历史最低——54%；与此同时，传统行业，如消费品、
能源、教育、金融服务等领域，正成为投资的新增长点。
安华永道和道琼斯Venture One近日发布的风险投资季度调查报告则显示，今年第三季度中国大陆有3笔能源板块的投资，而2005年同期交易量为零；商业和消费板块投资也有所增长，较一年前几乎翻了一番。
IDG也在日前表示，未来除继续注重IT和高科技行业外，新能源、医疗电子、快速消费品市场，以及高速增长的传统行业，也将是投资重点。
软银亚洲投资基金首席合伙人阎焱则表示，其前段时间很少投资IT领域，因为想不到Web2.0怎么赚钱，而非IT领域的传统行业中，则有连续5年年增长率超过50%的企业。
Web2.0价值再认识
尽管国内投资Web2.0项目的热潮正在“退烧”，但几乎没有人会否认Web2.0技术或服务模式的价值。
事实上，目前仍有一些Web2.0项目还在获得投资，而国内第一代互联网公司也正在对Web2.0进行“后路包抄”。
目前，VC们最关心的问题是：最终哪些创业公司会脱颖而出？应该在哪个合适时间进入，从而抓住赚钱机会。
在如今更显冷静的VC看来，有一些Web2.0领域仍被重点关注。除了新出现的创新性应用外，诸如博客、社会性网络、视频分享等应用已相对成熟的领域，VC通常会选择市场中已经比较领先的公司。
“领先就意味着，死掉的那些多达几十家竞争对手的用户，会跑到这里。”兰馨亚洲(Orchid Capital)副总裁杨瑞荣认为，“当用户增长、公司服务慢慢改善后，其营销成本也将下降。”
另一个被重点关注的是，目前曝光率极低的手机2.0应用。
事实上，对互联网Web2.0比较熟悉的国际VC，对有中国特色的手机应用并不了解，而目前这种相对“清净”的融资环境，也使2.0的手机内容创业者能静下心来扎实做事。
“手机领域的竞争门槛相对较高，传统互联网公司想进手机并不容易。”吕强认为，手机上的营销和互联网营销很不一样，从用户到手机终端制造商，以及运营商，整个产业链都不同，“这对创业者能有时间积累真实的用户和流量很重要”。
看到这个文章, 我很有感触. 我们最近开始考虑我们的方向, 问了很多朋友, 老师, 发现大家的观点都是: 在中国做互联网, 就必须放底身份,互联网上热门的话题就是八卦, 女人, 同性恋, 车子, 房子. 那些所谓高尚的话题在中国的市场是很小的. 中国的互联网用户, 愿意因为用户体验而付费的1%都不到. 我们现在的用户是哪类人呢? 我们准备过一段时间做一个完整的用户调查.
直接存款是被证明了的快捷、准确、低成本以及保密性超过纸支票的支付方式。直接存款是用于支付的最方便的方法。无论你是每周收到你的工资单，每月一次收 到你的退休金，抑或是每季度收到你的股息，你的资金都会在你的银行帐户、信用社或者是在支付日你所选择的存贷款协会。
（简称剑南春公司）以酒类经营为主业，主营业务具有年产6万吨名优白酒能力。公司主营产品中国名酒剑南春曾60多次荣获国家级和国际质量金奖，“剑南春”被认定为中国驰名商标。
一、 企业概述
1.1 企业简介
四川剑南春集团有限责任公司是2004年1月通过MBO进行民营化改制的民营企业。公司现有总资产28亿元，拥有员工5500余人，占地300万平方米。
公司下辖四川剑南春股份有限公司、德阳市曲酒厂、文君酒厂、剑南春晟博科技有限公司、德阳华康药业公 司，剑南春生物制品公司、益丰路业公司、西南铝业公司、剑南春大酒店、剑南春森林公园等全资子公司和控股公司。基本形成了以集团公司为核心，以资产为纽 带，以母子体系为脉络的规模经营和多元化发展格局。
公司以酒类经营为主业，主营业务具有年产6万吨名优白酒能力。公司主营产品中国名酒剑南春曾60多次荣 获国家级和国际质量金奖。“剑南春”被认定为中国驰名商标。剑南春及其系列产品以其过硬的产品内在质量和良好的市场信誉赢得了消费者的喜爱。产品知名度不 断上升，市场占有份额不断扩大，保持了畅销的良好势头，并远销美国、德国、西班牙、新加坡、马来西亚等三十多个国家和地区。1995年取得经营出口权，为 拓展国际市场和经营领域创造了有利条件。
90年代以来公司持续稳步发展，总体经营实力、投入产出效率、盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力 等名列同行业前茅，被誉为中国白酒行业三巨头之一。公司取得了ISO9002国际质量管理体系认证证书和ISO14001环境管理体系认证证书，剑南春荣 获“2001中国十大公众喜爱商标”，这是中国白酒获此殊荣的唯一品牌。2002年，剑南春酒（剑南春牌）、绵竹大曲酒（绵竹牌）更取得了国家级原产地标 记注册。
公司充分发挥名牌效应，不断扩大生产经营规模，拓展经营领域，不断深化企业改革，加强内部管理，以市场为导向调整产品结构和营销策略，增强企业活力，各方面管理工作都取得了显著成绩。
1.2组织结构图及职责
剑南春酒类经营公司：负责剑南春集团公司的主营业务酒类产品的销售、发运、收款及客户管理工作；剑南春酒类经营公司下设财务部、业务部、储运部、开票室等业务部门
集团供应处：负责酒类公司包装用材料采购的职能部门。
集团酒厂财务部：负责酒厂产品成本核算、材料出入库成本核算。
酒类集团包装车间：分为曲酒组、过滤组、质检组、商标组、包装组、成品组、白酒组、纯水组、财务组、安全设备组、治安组；
1.3 企业信息化历史
剑南春公司，从90年代就开始致力于计算机的应用，伴随企业的发展，其信息化进程分为二个阶段：
财会电算化： 1994－2003年，由第三方公司定制开发合同、销售管理、发货管理、发运管理。该套软件系统在功能上已显得越来越不适应企业的需求，这也是定制开发软件所具有的通病，技术落后、升级维护困难，和其他系统无法对接，形成信息孤岛。
管理信息化：2004年6月，开始选型，7月份开始，开始引入实施用友ERP U8系列，替换原有的定制软件，完成实现了财务管理、供应链的信息化，在管理信息化的过程中分两步实施:
第一步，实现酒类公司内部供应链的电子化管理，将酒类公司的业务部、储运、财务等部门和集团公司供应处、包装车间的基本工作需求集成在一个系统里，实现内部各个环节的信息化管理。
第二步，逐渐将系统开放给供应商和客户，使酒类公司建立一条包含供应商和经销商在内的完整的供应链信息化管理体系。未来的市场竞争不再是一个企业独自的竞争，而是一个包含经销商和供应商在内的完整的供应链的竞争。
2004年11月26日开始上线，2005年2月验收
平台应用的扩展：剑南春借助用友ERP为核心应用平台，结合企业实际需要，配套开发了合同管理、管理驾驶舱，更好地满足企业管理层对销售业务过程的掌控、对业务数据的分析。
1.4目前应用的ERP部署状况
此次信息化所涉及的部门主要是剑南春集团财务、剑南春酒类公司、剑南春集团公司供应处、剑南春集团公司包装一车间、包装二车间、包装三车间。
以下模块均为用友ERP U852标准模块（括号内数字为站点数）：
以下是以用友ERP－U8为基础配套完成的二次开发应用模块：
合同管理：配套开发，通过合同形成企业的年度销售计划，分摊到每一个月份进行销售业务的管理。
管理驾驶舱：配套开发，实现对销售业务跨年度业务的查询与分析
1.5 IT部署
数据库服务器与应用服务器：IBM集群服务器2台 1G内存 175G硬盘
客户端：58台 IBM台式机，512M内存，40G硬盘
二、选择用友ERP的动因所在
市场的激烈竞争使得企业不进则退，居安思危，继续深入改革，依靠科技进步，不断挖掘企业经营的潜力和杜 绝各种浪费才能使企业有效提高市场竞争能力，永远立于不败之地。剑南春集团公司在企业信息化建设中取得了一些成就，但随着企业快速的发展和信息技术的突飞 猛进，原有系统已经难以满足剑南春酒类公司管理的需要，已经成为企业发展的一个瓶颈。新的平台、新的系统的建设摆上了议事日程。
剑南春酒类公司在经历了多年的扩张性经营之后，如何确保剑南春酒类公司的可持续发展是一个重大的挑战， 在外部竞争环境进一步激化的前提下，剑南春酒类公司和剑南春集团公司高层已经意识到信息技术将成为增强企业竞争力的一个非常重要的手段，同时充分认识到充 分利用专业信息技术服务商的经验和专业能力，来使剑南春酒类公司、集团公司供应处、包装车间的信息化建设实现高起点的快速发展的必要性。
剑南春集团公司供应链管理信息系统建设项目正是基于以上背景产生的。在目前的条件下，将在剑南春酒类公 司信息化的总体规划之下，以供应链信息化先行从而带动集团信息化，以供应链管理进步促进企业管理进步，最终形成各系统之间的有机联系和协作，为管理层决策 提供强有力的支持，为剑南春酒类公司创造巨大的管理效益和经济效益。
三、应用效果
通过应用用友ERP－U8企业应用套件：
实现以销售为龙头驱动整个业务系统的管理模式。剑南春酒类公司管理着约300家经销商，各类经销商有不 同的配比政策（比如增供、补供、专卖、批条、优供、直供），给经销商的品种达到数百种，通过用友ERP系统实现了对在销售过程中发生的货品走向进行清晰的 记录，可以清楚的了解每一家发货数量、品种、批号、客户、开票量、回款量、责任业务员等等。极大地提高了经销商要货计划的准确性，较大幅度地减少由于计划 不准确带来的浪费。
真正实现财务对业务的监控。一体化的流程能够保证了对各类经销商财务监控的深度和力度，财务部门可以监 控业务发生不超限额（如：保证金），可以同步查询其他业务环节发生的明细及余额情况，可以监控到多种原始业务单据，保证账实相符；另外通过财务和业务数据 的无缝链接，保证了财务信息的实时性、准确性、真实性，同时可以让财务人员从繁琐的数据处理中解脱出来，更多地参与到财务管理工作中来，使企业财务、业务 一体化管理变成现实。
全方位的合同管理，合同管理在剑南春整个销售过程中贯穿于始终，通过全方位的合同管理可以预先了解产品 的期间总需求量，从而有效安排生产计划；预先了解产品的交付日期、数量、金额，以此安排准确销售交付计划；从合同信息上可获得产品的付款方式、付款期限， 以此安排财务计划；从合同信息上获得产品的发运地点、方式，配合铁路部门预先作好车皮、集装箱调度计划。
以生产订单为线索实现对整个生产业务的追溯管理，通过系统提供的生产订单从订单下发、材料领用、生产执 行、产成品入库、订单执行过程、订单分析实行全过程的管理，可以帮助包装车间、酒类公司、供应处随时掌握生产进度情况，什么订单已经执行，执行的状态，为 准确下达生产计划提供依据，可以有效防止库存积压。
灵活高效的价格体系管理，通过预先定义的分区域、分经销商类别、分产品类别、分批量的多级报价组合模 型，能够协助销售人员迅速提供规范统一的产品报价，避免烦琐的询价操作，加速订单应答。同时提供经销商历史成交价参考、折扣、手工输入等灵活的处理方式， 以适应迅速变化的市场。
规范化的客户全过程管理，在销售订单的处理过程中，针对酒类公司不同经销商类型的不同业务类型，快速实 现按照预先定义的信用模型自动进行信用审查，摆脱以前酒类公司管理人员需要从财务部获得信用资料的状况，极大地提高信用管理效率，缩短订单应答时间。同时 系统支持的实时产品可用量检查和详细的订单状态信息查询，提高了酒类公司供货承诺的可靠性，降低了经销商抱怨。
动态的包装材料库存管理。由于剑南春供应处采用“零库存”管理方式，供应处、包装车间无法准确掌握企业 的包材资源。同时面对激烈的市场竞争，企业产品更新换代频繁，新的包材品种层出不穷；生产计划不稳定，增补频繁；这都给包材的供应造成了很大压力。通过对 经销商要货计划的控制、供应商配额管理、设置代管仓库和车间现场仓库等方面实现对企业包材资源的全面掌控。
高效的决策支持系统，跨年度业务的查询与分析，实现按地区、大类、品种、客户、、按年度、季度、月度进行趋势对比分析；同时可对分析的数据进行直观的图形展示，基本可以做到任一组合的业务分析，成为高管的管理助手。
四、应用ERP感悟
1、一把手的重视是ERP成功的前提。在ERP实施的过程中，集团公司高层高度重视，亲自进行项目协调，作为酒类公司的总经理同样高度重视信息化，亲自主持的项目协调会不下三次。
2、合作伙伴要郑重选择：一个好的合作伙伴不仅仅是简单的产品供应商，要综合考察他的培训能力、实施能力、服务能力和再扩展应用的能力。能使你的企业与软件供应商共同成长。
3、搞好基础设置是上好ERP的先决条件。系统编码是ERP项目实施的关键步骤，在上线之前通过系统编码来规范企业的包装材料物资、成品酒、供应商、客户、部门、人员、会计科目等的编码，这样可以保证：
①系统上线时，易于进行资料的编码及搜集工作。
②确保资料输入的便利性、一致性及可分析性。
③输入各共享数据的依据。
4、专门的项目小组是保障ERP成功的关键所在。为了保证ERP项目的成功，剑南春酒类公司成立了专门 的剑南春高新技术研究所，同时成立了专门的项目小组，项目小组先由车间主任初步选定人员，参加ERP项目的培训，通过培训进行考核进一步筛选，最终留下各 业务部门的骨干，参加系统上线前的数据测试，操作手册的编写，业务单据的录入，从而有效保证了该项目在短短的4个月里成功上线并通过验收。
| 2006-11-1 摘自：- |
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| 一、速达的发展历程 速达软件技术(广州)有限公司99年成立到现在有8年了。软件公司中能够享有如此高寿的，的确不多。速达的成功不是偶然的，笔者正是基于这种兴趣才开始研究速达公司的经营模式。 坦率地说，速达一次次的成功让我欢欣鼓舞。但当我兴高采烈地把这些信息汇总并作系统分析的时候(要交论文了)，我所发现的情况着实令人震惊。更令 人担心的是，速达的个案可能是管理软件行业普遍的情况，五百步笑一百步并不能让人轻松。回顾历史能够让我们更好地了解未来，做出决策。 99年推出速达2000，然后2000年升级到速达3000系列后，产品就没有什么实质性的改进。DMS推出后，速达又于04年推出更强大的 E.NET。但从05年11月开始内部回收E.NET的情况来看，该技术并不成功。最后， 05年12月ONLINE远程应用的第一款产品上市，有点孤注一掷的味道。 ONLINE在技术上先采用纯B/S结构,后来因为速度太慢，又回到DMS和E.NET混合的模式。至今，恐怕还没有几个经销商敢推online功能应用。其中一个重要原因可能是因为速达的强项并不在技术。 经过几年苦战，速达终于在03年香港上市。加上速达1000省级总代和乘势召开的第一次全国经销商大会，03年销售增长显著。压够了货的经销商在04年卖命推广。产品进入高速增长期。 04年的管理软件，对手要么彷徨不敢进入，要么战略错误，中小企业管理软件市场的竞争不大。市场在03年老经销商的大力炒作下逐步火热，加上IT渠道 又面临硬件洗牌，速达采用的资源过度开采策略使经销商数量猛增，而且，首批进货额度不小。加上CAD和5000(ERP)的上市，速达销售达到最高水平。 但是，速达3000的销售从成长型(销售额和利润大幅增加)迅速过度到成熟型(销售额增加和利润下降)。主打产品在这么短时间内拥有这么大的知名度和市场占有率，似乎有点出人意料。 05年3月推出的3000.NET续写了成功圈钱的历史，但副作用变得更大了。这次推出的新产品和促销政策，使一般经销商都有大量吃货。然而3000.NET的稳定性、功能定位和销售情况不能如人所愿，主要的核心经销商都感到“很受伤”。 为了维持销售额，速达不断推出新产品：E系列(企业资源E3PRO,E3)，后来是速达网络(ERM、网商)，速达软件(财务2用户、物业管理、 商务online、simple)等等。这一系列促销不能挽回市场颓势，随后采取的渠道扁平化营销策略更无异于饮鸩止渴。 随之而来的一系列决策失误使速达的冬天提前来临，速达1000最终的换货打开了后圈钱时代的潘多拉盒子。经销商等着换货，换货后抛货。 速达缺乏断臂求生的决心，营销人员也没有这个能力。最终，香港上市公司严格的审计要求给05年销售带来巨大压力，这也许促成了速达在05年10月的退市。速达在05年底第一次赊销了ONINE客户端约2000万元，这笔06年11月30日到期的应收款估计会成为坏账。 直到05年海口会议的失败，速达开始为前两年留下的“后手”卖单。前人拉屎，后人擦屁股，郁闷到死。05年4月起，长征开始了；甚至连速达的骨干都提出了“红旗还能扛多久”的问题。 速达不断推出很多新产品，其实都是在老产品(3000和5000)上面略作改进，为了诱使经销商压货而为之。从后面的结果看，多数都又换货到老产品(速达3000和5000)了——这竟然成为开拓速达3000经销商的好方法。 渠道和速达销售员对于新产品再也没有信心。面对业绩压力，在06年5月速达只有把改版的《速达物业管理》(05年9月推出，失败)赊销约1000万元给少数核心经销商。 06年5月推出5000PRO ONLINE，但由于复杂性和稳定性很差，直到近期才出现普遍销售。但愿这个产品能成为速达的下一个增长点。也许正是5000PRO ONLINE的成功，最终成了压断骆驼脊背(速达E系列)的最后一根稻草(产品线冲突)。 06年8月，intuit终止对速达的授权。这是否是一个intuit进入中国的信号？intuit会采用直销还是分销呢？simple产品怎么办？做成国际版的？版权如何界定呢？我们将拭目以待。 06年频繁促销和成本的增加使速达主流产品出现销售额和利润双降的严重问题。作为当老板的，可能不得不紧急寻找新产品和新商业模式，甚至，准备开始转型。要搭建一个市场容易，但要修复或重建一个市场就会非常困难。 任何一个商人都会考虑需要的资金和时间投入，以及可能的回报。如果入不敷出，每一个商人都会做出“收割退市”捞最后一把的决定。胡雪岩和卢作孚似的利义兼顾的人物在现代中国还有多少呢？(自己都活不下去了，还能管别人吗) 二、速达渠道动态分析 因为软件不占仓库、过期或损坏的成本低。所以，尽管压货在传统行业看来无异于自杀，但在管理软件行业却运行良好。应用的最好的，当然是速达了。(据说业内个中高手，都有速达背景:) 速达成立8年，从全国来讲，合作时间超过4年的经销商可能屈指可数。这种结果可能与” 赛季”压货政策有关。 1赛季，只要打款就可以做，额度从最少1.5万到现在5千都可以。对于速达来说，关键是首批进货。欺经销商不懂行，高额毛利成为了设局引诱的诀窍。 经销商一旦开始做出投入(进货)，就鼓动他招人和进行市场宣传。有了专门作速达的员工就产生了固定费用，宣传费用也要一次投入，分半年或一年分摊(注意，速达不承诺独家或总代，市场投入的回报不能独享)。 成长期，在信息不对称的条件下，拉进一批“好奇者“。04年后，由于竞争和时间教会了经销商(当然也交了一些学费)，对于作过几年IT生意的商人，这一招越来越没有用了。好在每天都有公司倒闭，每天都有公司开张。“杀雏”成了至理名言。 在管理软件的丛林里，先是“老弱病残”，净化市场；然后是“自然选择”，淘汰弱小的新生命。速达就在生物圈内扮演这样一个角色。(这可能导致速达经销商整体水平不断下降，几乎不懂做生意，不会服务……) 2赛季：经销商幻想的高毛利被低销售额的现实推醒。他们除了现金流流失以外，员工士气也受到极大打击。《怎么办？》成了极为现实的问题。这时速达的及时出现，为革命指明方向。这一次煽动通常卓有成效。一来因为速达分公司老总能力很强，与下面的人可不一样。 第二由于经销商的面子观念并想捞回来，加上分公司老总都亲自来(重视)，通常会在没有实际销售的情况下再次进货。配合一些新产品和政策，这一次额度会 很大。一般会在经销商流动资金的3/1以上！这一次，经销商牢牢地捆在速达的战船上了。但如果这次扑杀失手，经销商就可能侥幸逃脱了。因为手里压着2-3 万的货，也犯不着花时间或找人来做，顺带买一买啦。 3赛季：过了很长时间，速达还是不好买。“难道最好的中小企业管理软件都不好买吗？”经销商开始犯嘀咕了。现在虽然有了点销售，但是服务量越来越大。 由于首批进货的估计不准(新手当然了，其中的东东只要是商人都清楚了)，通常要换货。这就要欠速达的销售员的人情了。同时，由于业务员经常调动，想的只是尽快压货，掠夺性开采。新来的业务员也只可能考虑眼前业绩和奖金，重点当然在马上能够打款的经销商身上。 如果业务员还对1季时签订的经销商有维护(该经销商恰好是这个业务员拓展的，或者，经销商善于处理于参厂家关系)，业务员通常会动用个人感情，利用自 己的业绩压力施苦肉计。这样最理想可以拿到1-2万。如果经销商挺不过来，速达也不会再去理睬他了。就像“猴子掰玉米，掰一个丢一个“，反正市场大得很， 只看眼前有的吃就可以了。 而且，毕竟几万款钱不算什么，而且诉讼成本很高，经销商通常认栽，低价抛掉算了。到现在为止，还没有听说作速达3000破产了的。 4赛季：冬天到了，春天还远吗？由于销量太少，经销商现金奇缺。他们的员工由于缺乏不断的订单，士气降到最低。一般来说，已经没有专门作速达的人员了。对于极少数有几万销售额的经销商，他们的确赚到了钱(利润)，但是却老感到缺钱用。 原因是利润都变成了存货(压货成功)！经销商普遍没有商业头脑，多数至今还不知道怎么回事呢。经过几轮淘汰，老经销商诞生。从此经销商成为提款机，直到压不进货，现金流枯竭为止。 经过残酷的市场竞争，活下来的经销商能有多少？而市场反映更是一片哀鸿，尸横遍野。网上有部分“过激”的经销商说“速达是一将成名万骨枯”，“踩在经销商尸体上发展” 。 但我认为，这种评价有失公允。速达渠道的确因为死掉的经销商变得非常混乱，但毕竟速达还扛着中小企业管理软件的大旗，贡献是主要的。他们只是最大限度 地利用了市场和法律的“资源”，利用首批进货低成本地融资(因为没有实际销售，预付货款)同时造势利用资本市场。除此之外，中国的软件企业还有其它的成长 道路吗？ 尽管通过4个季残酷的淘汰赛，总还是会有经销商活下来。速达的春天是什么呢？有一句行话很说明问题：“如果经销商赚了钱，那么他们就不会再做速达了”。原因简单，经销商没有了库存就会因为利润太小而“逃跑”，厂家承担过多的责任就意味着更多的成本和风险。 速达把软件销售和服务交给经销商负责。但对经销商的支持(技术问题，销售培训，经营指导和协助宣传)其实不可能到位。试想一个经销商1年打2万块货款 时厂家可能为他做什么？总要算一下成本吧。销售员为了业绩可能会做出虚假承诺，但大家都是商人，请问，天下有免费的午餐吗？客观分析一下，速达一方面产品 问题太多，技术员忙不过来，二来速达不可能雇佣太多人和找高能力的人，更不可能培训他们。 速达号称“价格杀手”，成本高了怎么买呢？SAP很好，那是因为他的价格高，毛利高啊！如果经销商不愿意投入，销售和技术都要依靠厂家，自己只做“搬 货工”，却巴望着50%的毛利，可能吗？也许，这是一个你输我赢的牌局。厂家变得更加强硬使经销商忠诚度在不断的压货和缺乏支持的双重打击下，直线下降。 面对这个市场，速达又有别的选择吗？ 管理软件渠道资源的掠夺性开发令人担心，并非一家、两家。 三、速达价值链的赢利分析 速达7年没有调整过价格，但高额利润就像血腥味一样吸引着猎食者(马克思认为“资本的每一个毛孔都充满了血污”)。05-06年的竞争迫使速达迅速进行调整。查看速达04年上市公司年报，销售额超过6000万港币，利润约为3500万。 进入红海——同质竞争不可避免。 8年来，速达软件的出厂价一直没有变。在软件行业极为罕见，这也表明了企业领导的决心。但随着05-06年，用友、金蝶和管家婆的大幅降价和赊销，对于速大销售来说，压力巨大！ 05年开始，速达采用了一种聪明的策略应对这个挑战。灵感可能来自一个地球人都知道的公式： 价格=成本+利润；利润=价格-成本 促销的本意是让利给客户，即减少利润。降价是长用的方法。但速达采用了另一种策略：提高成本。05年速达员工人数从400人增加到700，而且主要是 销售和技术支持。由于速达在人力资源策略与其市场策略类似：员工得到的培训很少。凡是与速达打过交道的经销商都会有这样的评论“那些人还不如我们自己的， 还是香港上市公司(美国的)呢”。这个策略的影响从05年销售就可以看出来。 但维持高水平的销售和技术队伍不单单是无尽的成本，而且，由于员工水平高造成的风险也是不能小视。07年速达可能不得不面临这样的困境：专注于研发和营销，减员到300人水平并进一步依赖核心经销商，或者，进一步扩张实现纵向一体化，开始直销。 速达现在难以两头兼顾。未来如何发展当然取决于速达的最高决策人。但有一点很明确，就是速达不可能“陷在中间”，即提高服务水平又保持渠道扁平化。 速达的人事政策也反映出销售的策略，其中比较突出的就是“轮岗”制。速达全国10个分公司，下辖办事处。其办事处主任大约每半年更换50%。究其原 因，可能有三：1、由于前期驻外机构屡出问题，加强内部控制和审计；2、交流经验并增加业务员阅历；3、于经销商没有个人情感，对市场没有思维定势，换个 角度，有利于压货。 这种人事安排使封疆大吏们不可能去考虑公司的长远利益(比如，半年计划)，加上换人就要换“经营思路“，就有新的压力。他们不可能自己把基础做好让别人老摘取革命胜利的果实吧？ 为了加大销售，厂家可以1、降价、2、开发新产品、3、做广告、4、单个经销商屯货、5、维持存货水平，增加经销商数量…… 促销政策就向吸毒一样，一旦开始就很难停止；明明知道有害，却又挡不住想“吸两口”。速达从05年3月开始，采用的促销从频率和折扣都逐步提高。 据说2006年底的政策达到了极限，最高进货达到39万，送一辆12万的车(也可以转货款，折扣不变)。这样一把压下来，经销商的平均库存都会达到15万 左右。 除了考虑到一个产品线的生命周期以外(抓住机会，收割)，占库存，占资金也是本次活动的要点。这次促销肯定会引发渠道内部新一轮零售价格战和加大串货。如果厂家打到2折，零售就敢出到2.5折。而且，难免还会进一步引发行业间价格战。原因如下： 由于速达渠道内部经销商淘汰率极高，加上06年底，速达(CAD、ERM、网商，E系列，商务online、simple)单品经销商转为速达3000经销商。这些经销商大都对速达不满而且“陷”得不深，不能正面看待市场。 结果是抛货、炒货现象严重。由于他们没有专门人员(工资)、没有专门店面或办公室(固定费用有其他产品销售支持)、不是主赢业务，所以，他们略高于进货成本就可以卖。甚至有的恶意扰乱市场，使零售价格低得令人瞠目结舌，价格透明，无利可图。 速达承诺的高毛利率在零售市场混乱的情况下已成为童话。由于经销商的销售额本身很低，毛利的大幅缩水已经影响到核心经销商维持其生存能力，更不要说市 场竞争能力了。他们低价销售会亏本；维持价格就只能卖中高端产品。速达5000尽管零售定价高，但实际销售数量少，而且质量问题很多，对厂家依赖程度极 大。而这是速达压货的重要筹码。 速达5000比K3和U8价格低，但是，由于前期速达资源和速达商务软件都可以销售速达5000，市场上形成严重的内部竞争。经销商拿着PSP(速达 资源)或ABP(速达商务软件)的授权牌都可以合法销售5000。外加CAD、ERM、网商商务、online、simple五个单产品线的经销商和串货 商，速达5000市场极为混乱。 实际出货价低到只能维持实施的人工费，核心经销商叫苦不迭。这些问题不是经销商的责任，但是，速达虽自食其果，但治理也通常雷声大雨点小，不了了之。博弈的结果就是经销商的技术和销售团队的工资就成了一个黑洞，不少经销商忍痛退出。 07年上半年，管理软件的春天会回来吗？ 07年上半年公司仍然要销售，但凡是06年底吃了政策的恐怕难以支持下去了。怎么办呢？从05-06推出新产品的效果来看，情况不好(有经销商说“听 到新产品就恶心”；业务员都不敢去推，对公司要求阳奉阴违)。速达低成本的技术开发体系使升级和补丁漏洞百出，客户2个月内都不敢使用(详情另文叙述)。 新产品是走不通了。只有更加坚决地执行渠道扁平化的战略了。速达擅长开拓新经销商。然而，新经销商只要了解一下市场(巴菲特都说了)，就会发现价格混乱的问题。而且，促销对于新经销商来说没有什么作用。 如果出现上述情况，厂家是否就只能全线降价了呢？我们可以想象在维持8年出厂价不变之后，速达全面调整渠道价格情形…… 厂家调价需要理由吗？不需要吗？需要吗？ …… 大家研究一下，何必这么认真呢。我唯一担心的就是经销商06年底吃进的大量软件…… 终端客户的管理软件需求对于价格并不敏感，销售额难以因为降价而短期提高。渠道压货过多，再也没有办法吃货了。这样，速达销售额会下降。而随着终端客户数量的累计，服务量会不断增加。因为没有收到钱，厂家和经销商都不愿意承担服务费用。 管理软件没有服务是肯定用不好的。因此而来恶性循环是：客户满意度下降，口碑下降、销量下降、降价促销、价格穿底、经销商亏本、开始清货退场、速达新一轮杀雏、经销商素质更低…… 销售额下降会迫使厂家减少成本——不得不裁员(或调到新的利润增长部门，大商圈)、降低工资。速达的员工素质和积极性下降。 或者，要把价格提起来，服务必须跟上，速达只能自己做服务并增加员工数量和能力，又面临一个直销还是分销的问题。如果员工数量超过1000人，管理会 更加困难，风险极大。重建市场要投入多少钱？需要多少时间？现有人员具备有关能力和经验吗？如果顺利，我能够赚多少钱？产品进入衰退期后枯木逢春的可能性 有多大？ 鸡生蛋还是蛋生鸡呢？头大！ 四、速达的多元化扩张道路 速达的领导层清楚地认识到，要想成功只能“专注中小企业管理”，但是，没有一个公司或产品能够永远好买。速达3000对于一个商人来说，那只是一门好生意——一个容易赚钱的工具。 现代社会，一个好产品的生命周期也就3-5年，IT产品的升级换代速度更快。人们只要回忆一下学习机、笔记本电脑或彩电就可以略知一二。作为杰出的商人，速达的老总们清楚地认识到中国经济“未来”的高风险。 一个典型的现象是私人资本大量外流(排除非法敛财者洗钱的可能性，中国宪法对于私有财产的模糊界定和缺乏保护可能是其根源)。因此，私人老板的最优选 择就是把手里的资源运用到极限，极度重视“眼前利益”，不断投机以赚更多的钱。西方那种具有长于眼光和忍耐力的企业家在中国极少，已非秘密。 速达先推出企业资源(E系列)，后来是速达网络(CAD、ERM、网商)，速达软件(3000.NET、物业管理、商务online、 simple).其中速达企业资源和速达网络这两个部门都先后出现成为独立法人。就现在来看，他们的存在除了短期提高销售收入外，没有别的用处了。 速达企业资源和速达网络1年多的运作把速达软件拖进了沼泽。由于都属于速达集团，速达网络的清算都有速达软件(3000)承担，而速达企业资源也在近 期撤销，先听到风声的速达企业资源经销商已经要求换货到3000和5000，降低风险。最近市场上出现的经销商-厂家冲突大都因此而起。为了增加年底的收 成就必须减少负面消息，据说速达已决定无条件全部解决。 可能是病急乱投医，终于从美国、澳洲获得了灵感。2006年5月，速达的老板提出一个全新的产品线(企业电子杂志)。但由于6-7月没有成功融资(销 售额徘徊、成本增加)而不能与速达捆绑。加上企业资源和速达网络的教训，新成立的“大商圈”公司与速达在法律上没有任何关系。这样可以摆脱速达网络的恶 名，同时，如果大商圈出事也不会影响速达。 大商圈从速达抽走资金，在8月成立公司并承担固定资产和流动铺地资金。可能失血过多，速达的资金反而显得紧张起来，工资和设备更新都暂停了。大商圈的技术和业务骨干集中了速达现有的大多数业绩能手，他们对于渠道运作压货圈钱非常精通。 同时，速达客户号称48万，这个诱惑简直难以低档。如果我没有系统研究过速达的经营模式，我都会压货成为经销商的。其实，客户数量统计与网站的点 击量类似，厂家可以玩很多花样。48万中有多少可以进行现场电话调查？如果要我花100元下赌注的话，我会押“5%的真实有效”。 比较速达历来的营销模式，一般是采用先利诱(好产品、新市场、低价格、高毛利)压入第一批货，收回投资，然后压人、压宣传；然后杀熟，推出第二个新产 品和精明地促销把经销商套牢，同时收割市场，货的巨额利润；最后，撇开经销商，自己利用网站运营赚大钱。这就是中国最优秀的商人应该做的。想象一下，如果 有5万家中小企业(都是经销商打下来的)成为大商圈门户网站的客户，那将会是何等壮观？看看ALIBABA和淘宝有多少客户。 把所有资源利用到极限，用好各种工具(产品或idea)，中国的商人其实具有某些企业家的特质哦。无论如何，这次是都押上了(show hand)！ 五、为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天 分析先告一段落，虽然旁观者清，但毕竟到台桌上下注的还是速达和他的经销商。预测自然是预测，历史如何还要由玩家们自己书写。我们渴望欣赏到一场漂亮的对局，也愿意看到管理软件行业高速健康地发展。但是，革命不是请客吃饭！ 如果有人想要加入讨论或继续关注想写续篇，我将非常愿意提供同志般的帮助。 |
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