华海的生活， 工作， 学习.

孙树杰

知识管理只是手段，绝非目的。它的价值必须体现在两个方面：第一，通过知识共享来提高工作效率；第二，通过知识创新来创造新价值。

    试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎不能成功，还往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期为企业效力，或者这些知识被更多的员工分享，那么这些将是最省钱、最有效的知识保管方式。
 
　　有报道说，中国惠普公司截至目前惟一的一任首席知识官（ＣＫＯ）在２００３年４月离职的时候下过两个断言：

　　“知识管理只能锦上添花，而不能雪中送炭”；

　　“知识管理适用的范围是白领为主的知识型大企业”。

　　我理解这两句话的意思是，知识管理是阳春白雪，是点缀性的工作，是那些特别有钱而且有多余时间的企业才有资格去玩的游戏。

　　还有一条信息，说的是联想集团的ＣＫＯ在２００３年底启动知识管理工作时也发感慨“建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥”。

    两条消息放到一起可以看出，这么知名的企业的知识管理工作，都陷入了这样一种走钢丝式的、充满不确定性的危险境地。这让我们不禁深思：知识管理工作到底该怎样去做，才会成功？
知识库为什么会变成垃圾库

　　在很多人的头脑中，认为企业的知识只会有一种管理方式，那就是把它存下来。就像联想的ＣＫＯ曾说过的，“就是使用ＩＴ手段，建立一个信息齐全，功能完毕的知识库”。

　　这样做的理由似乎很充分：知识是财富，而且越来越成为决定企业竞争优势的重要的战略性资源，不存下来怎么能保证它的安全，怎么提升企业竞争力？因此建立一个功能完备的知识库也成为很多企业知识管理工作的第一步，甚至是惟一的一项工作。

　　但是，事实本不该如此。对于原本存在于员工身上的知识，并非都有必要被记录到纸张、电子文档中。比方说下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的：

　　某些知识无法完全用文字准确表述出来。比方说优秀销售人员的市场直觉，研发人员的灵感，企业家的决策和判断能力等。联想的柳传志，海尔的张瑞敏公开发表了多少讲话，但至少我们还没有看到他们的竞争对手中有谁复制了这两位企业家的成功，道理便在于此。

　　某些知识没有必要以存储的方式来管理。这是从费用、时效的角度考虑。比方说一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做。但如果要建立一个基于软件的知识库，企业未必有这个财力和人力。另外，有些知识，即便记录了，往往不是最重要的。比方说销售人员的客户拜访记录，常常成为了记录与客户见面时间、地点、费用的流水账，无法看出导致本次销售成功或失败的原因分析。

　　这样的知识积累时间一长，得不到很好的清理，无用资料会越来越多，知识库就将慢慢死掉，自然就变成了垃圾库；由此，我们不妨考虑一个简单的问题：既然很多知识原本就存在于员工的身上，为什么非要改变它的既有保存模式，为什么不可以让它保留在员工的身上呢？其中的原因，来自对知识管理目标的认识偏差。

    回归知识管理的根本

　　知识管理的目标是什么？“避免财随人走”，很多企业会脱口而出。

　　知识就是财富，这种源于美国的经济学观点成为了中国企业知识管理哲学的基础。于是存储属于企业财产的知识自然成为了知识管理工作的重点，然后演变成知识管理的目标。比方说在２００３年底，刚开始知识管理工作的联想集团，将知识管理工作比喻成了盖房子，将后续的知识管理比喻成点缀性质的装修工作，字里行间透露出，只要一次性的建立起一个完备的知识库，就基本大功告成的心态。

　　知识存储是目标，还是手段？知识存储下来的目的到底是什么？如果说知识管理工作必须为企业增加价值，我们其实很容易得出答案——知识管理的价值必须体现在两个方面：

　　通过知识共享来提高工作效率；

　　通过知识创新来创造新价值。

　　所以，知识存储是一种手段，而且这种手段的使用必须能够为其目标服务。如果将保存知识、避免财随人走作为知识管理的目标，除了会首选建立知识库，更会对知识库的使用设置重重关卡，惟恐自己的员工把知识“偷”了去，而不去思考其实这些知识正是员工们贡献的，何况这种机制下贡献出来的很多知识也并不是最有价值的。

　　那么，在共享、创新的目标下，知识如何保存？基本的原则是，知识原本是什么形式的，就最好仍旧以什么形式保存。比如，你想保存住一个优秀销售人员的丰富销售经验吗？让他讲述、或通过师傅带徒弟的方式传播给其他销售人员吧。

    知识、员工、沟通过程：知识管理的铁三角

　　知识管理的对象是什么？容易的答案是，当然是知识。然而情况并非仅仅如此。在我们看来，可操作的知识管理必须对员工、过程和知识三个要素加以管理。

　　员工：员工身上的知识往往比已经存下来的要有价值的多。所以知识管理的对象必须包含员工。也就是说，企业不应该通过把知识以书面的形式存储下来达到知识管理的目标，而应该通过把拥有知识的员工挽留住以达到知识管理的目标。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎没有成功的先例，却往往在企业和员工间形成了对立的情绪。如果拥有关键知识的员工能够长期效力，或者这些知识被更多的员工分享，已经完全达到了知识共享的目标，也是最省钱、最有效的知识保管方式。

　　过程：知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的核心不是知识，也不是员工，而是员工沟通的过程。

　　我们这里说的沟通过程，既包括正式的业务运作流程、管理流程，也包括员工间交往的非正式沟通过程。换句话说，知识管理并不是一个独立于业务之外的管理机制，而是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想。单纯设计出一套独立的管理体系来推动知识工作，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担。

　　知识：这其实是最低的层次，因为没有人会认为一个企业现有的知识能足够支撑起长久发展的目标。前面已经提到过，脱离于员工、沟通过程的知识主要是那些书面化的、往往不是最有价值的知识；其结果，要么知识管理逐步演化成修修补补的无聊工作，要么是一心一意地将知识库发酵成垃圾库。

孙树杰

有多位企业家说过，未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快。这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的长远发展至关重要。但我们都知道竞争优势的培养并非一蹴而就，也就是说，知识管理的价值是一个长期体现的过程。

　　根据长期的咨询实践，我们给出操作知识管理工作的四个原则性建议：

　　1、千万不要从建立知识库开始知识管理工作。

    知识库的建立对员工、对业务开展很难有直接的促进作用。由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识，知识管理工作往往成为员工的负担并遭到抵制，从而影响进展。由于知识库需要管理软件的支持，因此造成了一种印象，好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。

　　其实所有的企业都应该操作知识管理，但不是通过建立知识库的方式开始。从服务于目的的角度设计，第一步应该是去关注沟通过程，建立知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；第二步是去关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播；第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大，或者前两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标，就不需要购买软件去建立知识库。

　　2、不同部门的知识应该采取不同的管理方式。

　　即便是一个企业，也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验。而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行。试图建立一个公司整体知识库的做法就像把劳力士手表、大白菜和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响。

　　3、选择对公司业务有直接促进价值的部门启动知识管理。

    企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小，价值实现有快有慢。同样从服务于目标的角度设计，应该首选一个知识管理会产生最大价值的部门。

　　比方说，像国美这样的零售企业，应该选择店面销售部门；格兰仕这样的制造企业应该选择生产部门；海信这样的采取技术先导战略的企业应首选研发部门；联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门，等等。从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报，效果也会明显，从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围。

　　4、激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。

    有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

　　这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性。如果要员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了建立沟通的平台——比如基于ＩＴ的工作环境，还要去建立激励机制。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制，等等。

 孙定

知识管理解决方案的核心内容是制定知识管理策略。知识管理策略要解决观念问题，要突破信息时代形成的思维定式，更新知识，使观念向知识时代校正。知识管理策略还要解决机构的文化问题，使机构具有知识时代所要求的组织学习能力并建立知识共享机制。接下来是选择适当的产品，开发知识管理项目。因此，知识管理市场具有咨询服务需求与技术产品需求共生的特点。前者解决知识更新、观念更新、策略制定、文化改造、调整机制等问题；后者解决具体实现的问题。正是基于知识管理的这种特点，重要的知识管理供应商都同时提供咨询服务和技术产品。

　　知识管理产品与服务的另一特点是种类繁多，每个供应商都有自已的一套说法，这些说法互不相同，甚至差别巨大。这是由两个原因造成的：首先，目前无论在学术上还是在实际应用中，知识管理都处于非常早期的阶段，其定义有数百种，学术上也有很多不同的观点，供应商当然是各取所需；其次，供应商都是从自已原先的领域进入知识管理领域，拥有不同的技术和产品，而知识管理本身与其说是一种新技术不如说是一种新观念，大量现有产品与技术都与知识管理相关，供应商所做的只是根据知识管理的需求，重新定位现有的产品。

　　这里着重讨论一些重要的、具有不同特点的知识管理产品与服务。

　　Lotus:以专取胜

　　虽说Lotus与IBM本是一家，知识管理论调也一样，但各自有各自的知识管理产品，所以还是要分开说。

　　在所有知识管理解决方案厂商中，Lotus给人印象最为深刻。知识管理所必需的文档管理和群件技术在1998年前后已经是Lotus的主打产品。而Lotus Notes本身是一个可完成多种应用的平台，虽然不是浏览器界面，但在原理上已经很接近企业门户，这些都是Lotus进入知识管理市场的先天优势。这两年知识管理的兴起，对Lotus来说实在是一个天赐良机。Lotus在知识管理上狠下一番功夫，拼命赌一把也就在情理之中了。

 　　Lotus、IBM研究中心、IBM知识管理研究所共同对Lotus专业服务以及IBM全球知识管理服务机构在全球的2万个客户的知识管理实践进行了调查，以Lotus现有技术为基本出发点，制定出独特的理论框架，并确立了知识管理产品策略。第一个产品K-Station企业门户和其配套产品Discovery Server已经完成。

　　Lotus认为，仅仅将知识管理局限在从海量信息中提取有用资料是不够的，还要找到具有专业知识的人，这些人还要交流、互动、进行创造性的工作。于是，Lotus将数据、资料及处理过程定义为"事物（Thing）"、将建立在网上的虚拟工作环境定义成"场所（Place）"、将员工、客户、专家、合作伙伴等定义成"人（People）"，而在人、场所、事务之间建立有机关联才是理想的知识管理环境。

　   其中，K-Station已经具有知识管理系统必备的知识管理功能，Discovery服务器则是对前者的增强。

　　在K-Station中，每个人都有自已的场所--个人场所（Personal Place）。个人场所为担任不同角色的人员提供定制的日常工作环境。在个人场所中可进行电子邮件处理、管理日程、讨论、获取订阅资料、编辑文档等操作。沟通场所（Community Place）为由相关人员组成的小组提供了共享与共同工作的环境。所有个人文档都被加上了基于场所的标签，并按场所将文档进行分类归档。这种机制为文档的共享和检索提供了方便。在场所中可以看到何人正在线上，并列出共享场所的清单，在线上的人可以相互进行即时的消息沟通。目前，K-Station必须在 Domino环境下运行，因此系统中至少要有一个Domino服务器。

　　微软：追求通俗

　　微软一方面将现有产品基本上都贴了知识管理的标签，一方面也在开发新一代知识管理产品。微软的新一代知识管理产品正在进行第三版β测试，其产品代号为"Tahoe（太湖）"。与Lotus不同，微软没在知识管理理论上标新立异，在这一点上，微软比 Lotus"通俗"得多。

　　按照微软的说法，Tahoe是集文档管理、文档索引/检索和协同工作于一身的企业门户。 Tahoe的文档管理包括版本控制、文档的作者与密码属性管理、文档发布控制、签发控制等功能。在文件索引方面，Tahoe可以进行全文检索，也可以对网站、文件系统、Exchange服务器、Lotus服务器等多种信息源进行检索。

　　除此之外，在Tahoe系统中还可以采用人工方法对文档进行分类处理，在处理过程中，Tahoe的分类助理可以学习人工分类规则，当样本达到一定数量，分类助理就可以自动进行分类。

　　Tahoe由文档服务器、索引服务器和检索服务器组成。这些服务器既可以安装在一台机器上，也可以分装在三台机器上。使用时，既可以以WWW方式进入Tahoe，也可以通过MS Office中的Tahoe插件进入，还可以直接从Windows文件系统进入。

　　微软的策略是只提供知识管理系统平台，而针对各行各业的知识管理解决方案由经微软认证的合作伙伴提供。

　　Lotus与微软在知识管理领域各有所长:Lotus像一个老谋深算的智者，微软更像一个门槛精的小伙。Lotus先建立一个严格的体系，然后再一步步推进;微软则不太在意体系，缺什么就做什么。Lotus的难点在于它所建立的体系是否能被各界人士认同，而微软的问题是体系不严密。

　　IBM:挖掘文本

　　在文本挖掘软件中，IBM的Text Miner很有代表性，其主要功能是特征抽取、文档聚集、文档分类和检索。

　　Text Miner的特征抽取器能从文档中抽取人名、组织名和地名以及由多个字组成的复合词。此外，特征抽取器还能抽取表达数字的词汇，例如，"钱"、"百分比 "、"时间"等。抽取完特征以后，有相似特征的文档就被自动聚集成一个集合。利用这一功能，知识管理系统可以从大量文档中找到相关文档。Text Miner还可以对文档进行自动分类。

　　Autonomy:去除冗余

　　在中国，知道Autonomy公司及其技术的人不多。但实际上，Autonomy及其CEO迈可 ·林奇（Mike Lynch）在知识管理界的知名度很高。迈可·林奇1991年毕业于剑桥大学，主修神经网络。他受模式识别所用的概率算法的启发，创立了 Neurodynamics公司，以概率论中的贝叶斯公式和香农的信息论作为其技术的理论基础，开发出文本挖掘产品。1998年，Autonomy公司看中林奇的技术，以400万美元并购了林奇的公司，林奇也成为Autonomy公司的CEO。

　　Autonomy最核心的产品是Concept Agents。在经过训练以后，它能自动地从文本中抽取概念。

　　在林奇看来，按照香农的信息论，文档中除有效概念外，还有大量的冗余信息。而词或短语是否为冗余可根据它在文档中的随机度（概率）来判定。如果能滤去冗余，就可从文档中自动抽取出表达文档主题的概念。在林奇的方案中，先要对系统进行训练，处理一些文档，由使用者对非冗余概念做出认定和识别。按照贝叶斯概率理论，这一步实际上是让系统获得关于概念的先验概率。系统在随后的自动处理中根据这些概念在文档中出现的实际情况，按贝叶斯公式求出后验概率，以此作为冗余过滤的依据。这一方法与语种无关，由于每个用户都要对系统进行个别训练，因而系统的文本挖掘天然就具有高度个性化的特点。到目前为止，包括报业巨头默多克的新闻集团在内的一批知名公司已经成为Autonomy的客户，Compaq公司也已经将 Autonomy的技术和产品纳入其知识管理解决方案并在客户中推广。

　　TelTech:服务知识管理

　　TelTech的创始人Joe Shuster是一个化学工程师，他曾创建并出售了一个成功的低温工程专业公司。这一段工作使Shuster深切感受到从公司外获取专业知识的困难。基于此，Shuster于1984年创建了TelTech公司。

　　TelTech 提供三类服务:第一类服务由专家提供。TelTech拥有数千名签约专家，他们主要是有成就的学者、退休的资深专业人士和愿意提供资询服务的专业人士。 TelTech并不试图将这些人的知识存入计算机，再以专家系统的方式提供服务，而是维护专家档案,当客户需要用服务时，TelTech的知识工程师就帮助客户分析问题，并向客户推荐数位专家。第二类服务是专业文献检索，用户可以自已通过TelTech的门户网站进行检索，也可以在知识工程师的帮助下进行检索。第三类服务是产品与厂商检索，这种服务也是通过其门户网站提供。

　　TelTech成功的关键是建立了高性能的知识结构。它采用主题法，其主题词表分为不同专业，共有3万多个，由数位知识工程师维护，每周更新500～1200个词。

　　目前，计算机世界网也在致力于开发基于公共信息的知识管理系统，所采用的策略与TelTech基本相同。现在，计算机世界网"e海航标"频道提供的实际上就是基于主题法的IT知识管理服务。

马莉

　　1997年英国石油公司(即目前的BP阿莫斯公司)首席执行官约翰^。布朗请“知识管理赚钱高手”格林斯和他的小组做一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。通过一年多努力，格林斯和他的小组利用他们的知识管理方法为BP阿莫斯公司节约了7亿美元。另外据悉，截止到1998年4月，已有51％的美国企业实施了知识管理，某些乐观人士认为CKO 会成为与CEO同等重要的职位。总之，知识管理已经成为管理学界讨论的热点。

　　一、知识管理是什么

　　关于知识管理的含义，目前是仁者见仁，智者见智，未形成统一定论。较有影响的定义有：
　　1.美国维娜^。艾利对知识管理的定义：“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”
　　2.斯维拜(Karl E·Sverby)从认识论的角度对知识管理进行了定义，认为知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术。”
　　3.美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗的说法是：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，……是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”
　　从以上定义中，我们可以发现人们对知识管理的认识有几个共同点：
　　1.知识管理所指的知识是企业的无形资产，是集体的智慧，它不仅包括用文字、数字等显性符号表达的内容，而且还包括隐含在人们头脑中的不易看见和表达的信息。
　　2.强调知识在企业中的重要性，知识可以为企业创造价值。
　　3.知识作用的发挥需要进行交流和共享。
　　4.企业结构和用于交流的技术对知识作用的发挥有影响。

　　二、知识管理与企业信息结构

　　企业信息结构是企业内部及企业与外部交流信息的方式，企业信息结构是企业组织结构的重要变量。就如生产关系必须适应生产力一样，企业信息结构也是和企业组织结构、企业外部环境相适应的。本文仅讨论企业内部的信息结构问题。
　　1.传统的企业组织结构和信息结构
　　传统的企业组织结构基本是直线制结构，它适应于大工业环境下的细密性专业分工和规模化生产的需要。这种组织结构是等级式的；企业部门按职能划分，具有特定功能；企业决策均由上级部门做出，下级部门无决策权，只能服从和执行；员工的晋升仅取决于对某一种技能掌握的熟练程度。因此它的信息结构的特点就是知识的生产缺乏互动性；强化垂直信息交流，弱化水平部门交流和人际交流。
　　随着工业经济向知识经济的转型，客户需求和市场都发生了很大变化：人们所需的不再是千篇一律的相同产品，而是具有个性的定制化产品；市场由卖方转向买方，人们的选择范围扩大，需求变化的周期变短；市场参与者越来越多，竞争愈演愈烈，企业依靠物质和能源创造价值的余地越来越小。这些变化使得依附于直线制组织的信息结构表现出来越来越多的弊病：等级式传输使信息的可靠性大打折扣，影响决策；信息传输的延迟大，企业的应变能力差；弱人际交流不利于企业员工素质的整体提高，从而影响产品创新。
　　传统直线制组织结构及建立在此基础上的信息结构已经成为企业发展的障碍。
　　2.扁平化组织结构和网状信息结构
　　近年来，以信息产业为代表的高技术产业的兴起不仅使人们认识了知识的力量，而且也为人们提供了一种组织设计的新理念。
　　高技术企业由于投资风险大，产品周期短，创新意识强的特点，要求企业能快速、准确地对市场需求作出反应，所以高技术企业普遍采用了始于硅谷的扁平化组织结构。扁平化组织结构的特点是：组织层次少；部门间地位平等，中心机构的任务是支持和协调各工作部门顺利完成各项工作；下级部门有处理紧急事件和进行部分决策的权利；鼓励企业内部相互学习和交流；员工的晋升取决于能处理更多工作的能力。但扁平化组织结构并未抛弃直线制组织结构的某些优点：为避免过度分权而引起的混乱，依然保持适度的集权。总之，扁平化组织试图实现集权与分权、单一技能与多种技能、个体工作与团队工作的平衡。因此，适应于扁平化组织的信息结构强调知识互动；具有网状特点，且水平部门交流与人际交流较垂直信息交流更突出。
　　3.知识管理与企业信息结构
　　知识管理是伴随着人本管理理念的确立，信息产业的高速发展而出现的，也可以说是扁平化组织结构的产物。它的主要特点就在于隐含知识的共享性，知识创造的群体性，知识交流的网络化。
　　日本管理学家青木昌彦在《日本经济中的信息、激励与谈判》一书中专门分析了日本企业的信息结构与员工知识的关系。他指出，美国厂商侧重于通过精细的专业化和明确的工种界线来获得效率，而日本厂商则侧重于增强工人班组自己解决具体生产问题的能力，注重在职培训，注重定期在课堂上和研讨班上正式培训挑选出来的工人，使他们的经验、知识和见识系统化。日本公司的成功并不是由于它的制造本领，廉价资本与用户，终身雇佣或论资排辈体制等，而是由于它们在“群体知识创造”上的技能与专长，也就是我们所说的知识管理。可以看出，知识的创造更多地依赖于企业员工经验和知识的交流与分享，水平信息交流和人际交流在知识管理中发挥重要作用。
　　另外，人与人之间的交流也是获取知识的首要渠道。例如：Roberts在1980年的调查指出：在那些解决技术问题的人们中的交流技术信息的方式，既不是通过正式的基于计算机科学信息或者数据检索系统，也不是通过新闻发布或是技术文摘，而是通过人与人之间的相互交流。1998年开展的对EBRD (European Bank for Construction and Development)首席经济学家办公室长达6个月的行为研究表明，通常知识分享是通过产生最终成果和面对面的会谈而发生的。

　　三、建立适应知识管理的企业信息结构

　　我国现在正面临着两个转变并行的时期，一个转型是众所周知的计划经济向市场经济的转变，另一个则是工业经济向知识经济的转变，这就要求我们要转变企业管理观念，适应知识经济的到来。
　　1.企业信息化建设。企业信息化是知识管理的技术需求，Internet和Intranet可以缩短信息传播延迟，扩大信息传播范围，最重要还是节省了新员工真正进入企业的时间。在EBRD的调查中也发现，首席经济学家办公室通过信息链传递信息和服务的主要方式是电子系统，主要是E－mail、CD－ ROM系统和Intranet，而且在实施知识管理调查前后，Internet都是利用率最高的信息源。
　　2.企业文化的建立。确立知识管理理念的企业文化建设是实现知识管理的文化需要。在企业文化建设中，如果确立以员工掌握的“关联技能”的程度作为晋升标准之一，则能在一定程度上强化人际交流。
　　3.组织结构的变革。知识管理是适应于扁平化组织和网络化信息结构的，鉴于企业信息结构对企业组织结构的依附性，要建立适应知识管理的信息结构，必须变革企业的组织结构。
　　当然，企业信息结构的完善还需要各项制度的配合，比如激励机制等。▲

马莉(北京大学信息管理系　北京　100871)

 杨露 黄世祥

作者：安徽农业大学管理学院   杨露 黄世祥

在英特尔公司的一份关于"二十一世纪半导体制造能力"的报告中提到了知识管理，而且其中还提出了一个知识管理模型。现将其主要内容简要介绍。英特尔认为知识管理能力大致可以用一个简单的模型来介绍，它认为知识管理可以被分成四个大的领域：知识创造，知识的获取和结构，知识的分发和知识的应用。各个领域的属性如下表所示：
　　
　　　　1、知识创造
　　　　- 调查研究
　　　　- 集体讨论
　　　　- 战略规划
　　　　- 综合集成
　　　　2、知识结构
　　　　- 数据和知识数据库
　　　　- 索引
　　　　- 培训开发　
　　　　- 成文报告
　　　　- 知识管理工具
　　　　3、知识分发
　　　　- 互联网和内部网
　　　　- 教育和培训
　　　　- 电子邮件
　　　　- 读物
　　　　- 浏览器和用户界面
　　　　- 安全预防
　　　　4、知识应用
　　　　- 问题解决
　　　　- 战略规划
　　　　- 决策制订
　　　　- 管理和规则
　　
　　　　知识管理的领域
　　
　　　　公司认为最需要注意的是表中的第2和3项：知识的搜集、结构化和索引，安全快速地将知识分发给潜在的用户。而最基本的是规则：知道怎样估价公司的智力资本和索引：为了快速和普遍地应用而对知识的分类。另外一个重要的是知识工具环境。就象信息工具，知识工具也是不断地涌现出新的工具而且还在不断发展。英特尔期望一种在概念上和Windows信息环境相似的知识工具将会出现，因此允许人们能够象交换信息一样的方式来交换知识。
　　
　　　　英特尔认为一些知识管理可以大展身手的领域可能包括以下几个：
　　
　　　　根据工作性质需要对个人核心能力的理解和对比。
　　
　　　　提供一种'知识地图"，最好是一种可视化的环境，这样职员能够自己找到所需的知识，例如，"这件工作怎样做？"或者"谁是这方面的专家？"等。
　　
　　　　开发一种更能发挥职员工作技能的工具，从而使他们借助于知识的帮助能够承担更多的工作。
　　
　　　　通过提供对过去积累的大量的综合性知识更好地解决问题，当然要看问题的本质而不是简单地根据几个词语。
　　
　　　　英特尔认为知识管理工具通过将知识提供给需要它的人将帮助我们使公司变得更有效率，而不管职员身在何处和问题到底出在什么地方。我们应该能够作出更快和英明的决策，从而导致企业的明显改进甚至整个企业业绩的提高。

     为深入贯彻落实党的十六大、十六届三中、四中全会以及全国人才工作会议精神，全面提高职工队伍素质，推动全社会“形成全民学习、终身学习的学习型社会”，按照全国总工会、中央文明办、国家发改委、国防科工委、教育部、科技部、人事部、劳动保障部、国资委和全国工商联等十部委联合开展的全国“创建学习型组织、争做知识型职工”活动（以下简称“创争”活动）的要求，创争办编制了《全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动考核评价指标体系（试行）》（以下简称“创争考评体系”），现就“创争考评体系”的建立和使用作如下说明：
一、编制“创争考评体系”的主要目的和意义：
     开展“创争”活动是培养和造就一支强大的高素质的职工队伍，树立和落实全面、协调、可持续发展的科学发展观，促进经济社会和人的全面发展的重要战略举措，也是巩固和提高工人阶级的领导地位，保持和发展工人阶级先进性的关键所在。编制“创争考评体系”，是推进“创争”活动深入发展的重要措施。
     编制“创争考评体系”的主要目的是：通过提出不同类型组织开展“创争”活动的认识程序和基本方法，指导学习型组织创建活动健康发展，提高“创争”活动的工作质量和实际应用价值，推动“创争”活动深入、持久、规范化、科学化地开展。同时，通过《创争考评体系》的推广与实践，发现典型、培养示范、推动评优、评先工作。
二、编制《创争考评体系》的基本思路和原则：
     《创争考评体系》能比较全面地揭示和评价学习型组织创建水平和“创争”活动的工作水平，准确把握《创争考评体系》中的各项指标的名称内涵，标准和方法，有助于正确地指导各地、各类企事业单位开展“创争”活动。因此，《创争考评体系》的编制，遵循了科学性与可测性相结合；导向性与现实性相结合；规范性与创造性相结合；全面评价与突出特色相结合的原则，在考虑“创争”工作的本质和特征的基础上，注重提高《创争考评体系》的效度和信度，使其更具科学性和可操作性。
三、《创争考评体系》的内容和标准：
     《创争考评体系》以全国总工会、中央文明办、国家发改委等十部门联合印发的实施意见为总纲，以准确理解和把握各类学习型组织的真谛，增强职工的学习能力、实践能力和创新能力，促进职工素质的全面提高为主线，以强调“创争”活动的工作特色，突出“创争”活动的创新，注重建立必要的工作机制，取得实效形成工作体系为评价指标的要点。
     《创争考评体系》由三个系统组成，即：学习型组织考核评价要素指标；学习型班组（科室）考核评价要素指标；知识型职工考核评价要素指标。上述三部分每一部分的最高分值为100分。学习型组织考核评价指标中共提出了包含目标、学习、保障、创新和成效等五个一级指标、14个二级指标和40 个三级指标；学习型班组（科室）考核指标中提出了5个一级指标、11个二级指标共20项考核要素；知识型职工考核指标中提出了5个一级指标、26个二级指标，全面概括了各类企事业单位以及机关等部门开展“创争”活动各方面的工作，对每一部分内容都根据测量标准制定了评分办法和对应分值，便于检查、对照与操作，为进一步深入开展“创争”活动打下了基础。考虑到学习型组织和学习型班组（科室）在创建实践中可能出现的特殊情况，分别在要素指标中增加了“特殊加减分”一项，虽不占总分，但控制在总分的10%幅度内，作为评价学习型组织的重要辅助依据，参考使用。
四、《创争考评体系》的适用范围：
     本体系是全国总工会等十部门联合下发“创争”活动实施意见后具体化、规范化运作的基础，它的主要内容和各项要素指标原则上都适用于各类企事业单位以及机关、社团等社会组织。
     各单位在试用《创争考评体系》的过程中，要注意紧密结合本单位工作实际，对照《创争考评体系》各项指标的基本要求构建本单位开展创争活动的工作框架，详细研究、分析要素指标的内涵，扎实细致地做好各项考核评价的基础工作。
五、评价结果的使用：
     “创争”活动是一项推动和促进组织持续发展，职工自身素质提高的战略性工作，评价的作用是通过各单位的自查、自评和自我诊断，寻找存在的问题和差距，进而找出消除差距的方法和途径，促进组织发展，实现新的跨越，更好地推动“创争”活动深入、持久地开展。
     “创争”活动是创建学习型组织和学习型班组（科室），培育知识型职工三位一体的一项系统工程，三个要素指标要综合规划，统盘考虑，相互衔接，相得益彰。班组（科室）是支撑组织发展的基石，是培育团队学习力、竞争力和创新力的基本单元，是实现基层组织工作学习化，学习工作化的基础。《创争考评体系》的着眼点是引导基层单位开展“创争”活动，引导班组（科室）创建学习型班组（科室），引导职工争做知识型、学习型、创新型的职工。由于地区的差异，各行各业情况的不同，各地工会组织可结合工作实际，与有关部门共同研究，参照本《体系》，制定适合自身特色的开展“创争”活动的具体操作办法和实施细则，指导基层扎扎实实地开展“创争”活动。

现在“创建学习型组织，争做知识型职工”成为各级组织和每个职工的一项重要任务。可是也有些同志并不明白为什么要实施这项活动？开展这项活动的目的是什么？它的实质内涵是什么呢？我们只有真正弄懂了上述几个问题，才能在思想上对这项活动引起高度的重视，进而在行动上深刻而长远的开展下去！

要了解为什么要创建学习型组织，何谓知识型职工？我们必须首先了解什么是学习型组织，为什么要做知识型职工，它的发源和动力因素是什么？学习型组织理论是人类共同创建的一种新型管理理论，它适应于各种组织机构。应用这种理论而创建的学习型组织已取得了巨大而明显的效果，引起了各国各界的广泛关注和重视。它是由信息社会和知识经济时代催生出来的，与时代发展要求相适应的一种管理理念。

在二十一世纪，大家能切身感受到是现代社会的发展速度，正可谓“日新月异”！知识更新和技术进步速度超过了以往任何一个时代，两年前我们还感到比较新颖和稀奇的一项科技产品，两年后就已经落伍了！互联网的到来更是使我们生活的世界真正变成了一个“地球村”，它把地球各地以及几千万个大脑用网络以接近光速的形式连接在了一起！不同区域，不同肤色的人们可以随时随地的进行交流，远隔万里之遥的地方所发生的事我们瞬间就可以知道，而几千万个大脑所得到的知识的相互输入交流进而整合优化所孕育催生出来的新知识更是难以穷尽！知识量的激增，信息的爆炸，技术的快速更新，使一个人很难全面掌握哪怕是某一领域的全部知识。随着社会越来越快的发展速度，使我们每个人都感到自己的脑袋越来越小，知识面越来越有限，那么我们怎样在浩如烟海的信息社会，跟上知识的更新速度，成为时代的弄潮儿呢？办法只有一个，那就是学习！只有不断的学习，学习如何吸收有用的知识，学习如何应用已有的知识，等等。通过学习，不断的更新陈旧的知识，不断输入新鲜的血液，才能适应快速变化的社会。未来的竞争将不再是一个人知识量的竞争，而是一个人学习能力的竞争！因此，谁学习的快，谁接受新知识的能力强，谁就是最后的赢家。这即是一个学习能力的竞争，更是一个速度的竞争！教育不再是一个人某一时段的行为，而是一种终身的行为，我们唯有不断的学习，我们的各种组织机构唯有建立学习型的组织，才能适应这迅速变化的社会，进而取的发展和成功！

现代的社会，人和人之间的竞争已不再是单纯的手和手之间的竞争，而是脑和脑之间的竞争。农业经济时代，一个人也许凭着一身蛮力就可以有碗饭吃；工业经济时代，一个人学了一门手艺也许一辈子的饭碗就有保证了；可是现在信息社会就不同了，你有力气是吗？推土机的力气比你大多了！你会打铁是吗？现在电脑控制的机床可以根据顾客的要求在几秒中之内就制造出任何形状的产品！你会打算盘是吗？现在的计算机一秒钟可以算上亿次！你怎么比啊！工业经济时代，一个人在企业里，也许凭着长时间的工作经验的积累和年龄的优势，成为某一行业的行家里手，可是现在社会，80％的资料都可以在网上查找，只有20％是需要学习和判断的，而判断则是一个人的能力和智慧的问题了。因此，工作的时间和经验已不再是优势了，现在最大的优势就是人的学习能力，接受新知识新技能的速度优势！

过去我们大多数企业或团体建立了一种金字塔式的权力等级管理体制，并制定了一套详细而复杂的制度，然后令所有隶属此体系的人去遵守，从而保证其正常的运转！在这种模式中，人只是一个毫无创新和主观能动性可言的一副构架的填充物，靠着构架里齿与齿之间的业务连接而被动的工作，从而维持着大机器的运转！在金字塔形的管理框架中，企业的每一项决策只能靠少数几个人甚至一个人的智慧和判断力来决定一个企业的整体命运，而其他成员则只是充当了助推器的作用，这无疑会增加企业经营成败的风险性。这种管理模式在工业社会是起到了积极的推动作用的，因为那时生产力相对比较低，知识和信息更新的速度比较慢，产品生产的过程自动化也相对较低，需要的知识量也是比较有限的。因此，少数几个人对于整个的决策过程和信息源的掌握还是比较全面的，做出正确决策的概率就相对高些！但是，随着社会的前进和发展，知识更新的速度越来越快。科技的快速进步，信息量的巨增，使一两个人再也无法准确全面的掌握全部知识和信息，从而在决策过程中失误的概率也相对增高！

因此，只有把庞大的企业或团体分解成众多的单元，每一个单元形成一个学习型组织，而一个单元的学习组织再细化成更小的学习型组织，一直细化到个人，形成一个学习型的网络，每一个组织是即独立又互相联系的，把这个庞大体系联系起来的则是整个团体的共同奋斗目标和愿景！在这种管理体系中，每名员工都是一个相对独立的微型学习组织，他的工作即是自我价值实现的需要，又是一个自我知识不断更新，不断学习的需要！在学习型组织里，每名员工即在工作中学习，又在学习中工作，也就是目前所说的“工作学习化，学习工作化”。这是现在信息社会中最理想的管理模式，学习不再是单纯的一种培训过程，工作也不在是单纯制造产品的过程，它把学习和工作有机的容为一体，在工作中育人，在育人中实现企业的创新和发展，从而使企业的员工形成终身学习，终身工作的行为！

由上述可知，创建学习型组织与争做知识型职工是一个互相结合，互相促进的统一整体，二者形成互动的关系，缺一不可。学习型的组织需要知识型的职工，而知识型的职工需要在学习型的组织里健康成长，两者相辅相成，从而达到一种和谐完美的发展状态！因此，如何适应不断变化的新形式，及时解决出现的新问题，这就需要建立与社会发展相适应的组织体系，即“建立学习型组织，争做知识形职工”的必要性就显而易见了。。(中华企业文化网）