上周出差北京，在北京参加了公司GM会议。期间参与了Simon组织的针对德鲁克的管理思想的一些讨论。由于没有充分准备，很粗浅的谈了我的一点想法。

现在整理一下思路，觉得以下两点可能是近期针对管理感触比较深的地方。

由于会议是针对彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》提出的，因此针对德鲁克的早起管理思想有两点是我感触比较深的。

一个是：企业中人人都是管理者。

这一点德鲁克讲到，企业中不管一个员工是否有直接下属，其实在企业中他都是一名管理者。这一点自己体会比较深刻。在一个企业中，并不是GM、总监或者某主管才是管理者，其实企业中每一个员工都是管理者，都有他自己独立承担的一份公司。这份工作的好坏都会直接或者间接影响企业的发展或者重大决策的确定和执行。

最简单的一个例子：很多企业并不重视下层员工，觉得底层的员工离职无所谓，其实一名保洁、保安如果不能很好的履行自己的职责、义务都会给企业带来致命的灾难，历史上这样的惨剧不断的上演。因此谈到管理并不是一名高管或者某个人的事情，管理是全体的事情，大家都是管理者，其实只是在某个时期、在某个层面上、在某个事情上、在某个业务上有独立的管理者，更多的时候大家都是管理者，都在管理自己所负责的一块业务。

另外一个就是：管理者要有效。

这个有效不是说我每天忙忙碌碌就行，而是要真正的发挥你自己的长处和优势顺利的完成你应该履行的责任和义务，并且给上级、下级和平级创造更好的工作环境和氛围，这才叫有效率。

曾经有个相声，好象是厕所把门的人因为一分钱没有让一个人进入，那个人急的够呛。这样的管理是对企业伤害最大的管理！是对企业“血气”和“士气”造成无形伤害的最大杀手。很多人都在忙碌着，但是忙碌的结果不是顺利的完成工作、不是让工作流顺利的流转下去，而是一件事情到了自己这里必须找到自己职权中能够对这件事挑剔、找到毛病、阻碍一下的，这样的管理必然造成工作流转不顺畅、部门和员工间抱怨不断、各个部门为了扩大和争夺自己的小空间的权利而冠冕堂皇的高谈阔论！

这个效果是要使事情进展下去、让业务更好的发展下去，而不是利用手中的职权卡住事情，卡住某人，这样的管理不是有效，是障碍，相信很快公司就会发现并且清除，因此管理者要有效，不是说我卡了某人、某事就是有效，是让事情顺利的发展下去，这才是有效！

比如保洁或者保安在企业中也是管理者，但是保洁或者保安绝对不能因为有人走动了、大厦不干净了、安全性降低了，就非要制订一个政策要求企业员工只能在早上几点进入大厦、晚上几点离开大厦而确保企业的干净和安全，这样的管理就不是管理，是滥用职权，虽然他们希望达到的目的是企业对他们的要求（干净、安全），但是他们只能从自身出发，多安排几次巡检、多安排一些人手在各个节点和关键通道多擦、多查，才是他们有效的完成工作，而绝对不是他们要求员工不走路、不出入！

近期华尔街金融风暴愈演愈烈，从种种迹象上看已经开始波及了实体经济。但是美国政府拿着纳税人的钱“大胆”的投入到那些年薪上千万美元的金融机构手中，受益的又是谁呢？究竟谁谁绑架了谁呢？（题外话）

一般来讲在外部环境不好的时候是最适合企业静下来思考管理的时机。因为在业务迅猛发展、外部环境一片火热的时候很多管理的问题不容易显现出来，那时人员猛涨、业绩大幅增加、大家都在忙着签单、合同，这会掩盖很多内部管理的问题；但是外部环境的骤变会促使那些有智慧的企业管理者冷静的思考以应对危机。

下面来谈谈我对于企业管理的层级的认识。一般来讲，企业管理要分三个层级。

几年来对于管理的体会中，慢慢的感觉到一般的企业会有三个管理层面：决策层、中层、执行层（或者叫做决策层、运营层、实现层），根据Jordan的理论一般也叫做宏观、中观和微观。

一般来讲，企业的决策层人数不会超过10人，初创期的企业如果是一个开放、OPEN的，可能会有超过10人进入决策层，决策层的人过多对企业有利有弊。有利的地方是企业更加民主，更加开放，会听取更多的意见和建议，接纳更多不同的声音；但是企业创业初期或者规模不大的时候这种方式比较好，但是企业在追求业绩和卓越的过程中这样的决策层就会显得过于庞大和臃肿，导致很多政策会因为个别反对的声音而迟迟不能制订和发布。决策层一般是企业所有者，股东代表或者投资方代表。

中层是各个分公司、事业部的总经理或者某些没有高级别职务的决策者高级私人助理或者秘书；他们的规模一般视企业的规模和决策者的风格而定；一般会在10-50人左右；中层的作用是呈上启下，将决策层的决策转变为卓有成效的行动。

执行层是各个部门、各个分子公司，企业中各个业务单元、中心，企业管理矩阵当中的每一个点。执行层是真正做事的人，是企业成本和效益的最小单元，也是管理层面中人数最多的一个部分。

一般来讲，决策层做的更多的是“策划”，还有部分的“协调”的工作。

决策层是企业的心脏和大脑，是发出指令的地方。因此决策层的动作最少，他们更多的在分析和观察企业外部环境的变化，用户、竞争对手的状态，思考国家的政策、法规的变化，可能蛰伏很久才会有一个指令发出来。但是他们发出的指令一定会对企业的生存和发展起到巨大的作用；企业前进步伐的快慢、企业文化建设的荣枯、企业员工人心的向背等等都是决策层一系列指令的结果；

决策层更多的是“动脑”，他们做的每个“决定”是企业赖以生存和发展的机会。

当然为了能够在“动脑”作出“策划”的时候更有效，更正确，他们会向下深入企业各个层面和部门，倾听中层甚至执行层的意见和建议；同时有可能会为了给企业生存创造一个更好的生态环境，决策层的人可能会担任一些国家、社会的职务。

决策层不能够也不应该承担企业所有的“拍板”和“决策”的工作，还有“跨部门”的“协调”的工作，如果决策层承担了太多（甚至全部）的这类工作，他们就没有太多时间思考和动脑，企业后续的“招数”就会匮乏。

中层更多的是“动嘴”，他们需要将决策层发布的指令翻译成执行层面能够听懂并完全理解的语言，同时中层还要督促、劝导、训诫他们所辖的部门的员工，让他们不但听懂了决策层的指令，并且还要愿意付出自己的青春和汗水而为之努力，这就是中层最主要的职责。同时，中层应该承担企业最主要的“协调”和大部分（非核心）的“决策”工作；中层要更多的协调本部门、本中心与其他部门、中心之间的业务来往和沟通中出现的问题，将问题化解在最小范围内（这一点我做的很不好，汗颜啊）；同时，中层要完全理解、认同决策层的思想，因为中层如果不能够完全理解并认同，是根本不可能让让执行层坚决、有效、正确的执行这些指令的。

执行层是企业中最为庞大的一个管理层面，他们更多的是“动手”的工作。因此一个指令是否能够完整并正确的执行，最终要体现在执行层的执行效果和效率上。执行层要坚决、有力的执行中层管理者部署的工作，与中层一起克服困难，想尽办法来完成任务。很多管理的书籍强调“执行”、强调《细节决定成败》，都是说如果有了正确的决策和策划，有了切实可行的执行方法，但是如果没有充满战斗力的团队来执行这些都是空洞的。

举两个例子，看看这几个层面是如何配合、贯通并最终出现效果的。

拿我们企业为例。Jane是一名决策者，她是一个爱学习的人，她认为企业要发展，这企业必须是一个学习型的企业。有了这个“想法与念头”，她会和决策层讨论，征求中层意见和建议并进行必要的修改，获得了大家的认同后，针对企业发展的这个方针会全权委托中层和执行层来执行；中层会根据Jane的思路来分析、整理出我们企业要变成一个有自我学习和完善能力的学习型组织所必须做的事情和工作的清单和执行计划；中层会根据这个计划来贯彻下去，执行层面会顺畅的执行，比如企业的读书计划的执行、企业员工培训计划的执行、企业学习情况的考核、员工根据能力的晋升体系等等；这个过程中有可能执行层的一些员工不理解，这个时候执行层面要根据Jane的思路给予耐心的指导和帮助。

另外一个例子。Jane是一个充满责任感的决策者。用我的话说叫做“心怀大家”。因此她具有很强的社会责任感，一直在努力要求企业要发展但是更要完成自己的企业责任，要用自己的学识和智慧回报社会。这是企业决策层Jane的思想，一个想法，一个思路。有了这个想法和思路，Jane会很关注企业发展中所承担的社会责任。首先Jane会与决策层讨论承担更多社会责任的可行性，在获得决策层的肯定和认可后，她会安排相关的中层人员来具体执行；这其中Jane往往会身先士卒，走在最前面。她会主动承担一定的社会职务，为地区的发展做自己的贡献；也会主张并全力支持企业建立党支部和工会在主抓企业公益事业的建设；还会在希望小学、雪灾、海啸、地震等等事情中第一个站出来为社会捐款、捐物，在这样的决策层带动下，企业的中层会理解并认同Jane的思想，同时会将决策层的思想转达下去，执行层的员工会深刻的理解并认同企业决策者的这种思想，也会勇于承担起这些社会责任。这样的一个有效的管理循环下，企业已经累计在公益事业上投入超过1000万元，并且做过许许多多的好事。这就是企业管理的三个层面有机、和谐的执行的过程。

有了以上大致的分析，我们知道在一个企业中三个层面都很重要。

近期也看到了Jane关于管理的一些新的思想，就是《创新型企业发展和人才危机周期》，里面也谈到了Jane关于管理和企业文化的一些新的想法和思路，看了很有启发。其中也谈到了，在企业发展的不同时期，管理者的三个层面所从事的工作内容可能会有不同，会随着企业的发展、演进而有所调整，如果不能很好做调整，那么会让企业陷入危机。也就是企业发展初初期，很多决策层的人做了中层甚至执行层的工作，但是企业经过第二、第三甚至发展到第四个阶段，如果这三个层面的管理者依然不能很好的履行自己的责任和义务的话那么企业将面临很大的内部管理困境。

以上是近期管理的一些感悟和体验，由于眼光局限，偏颇之处在所难免，欢迎指正！

TigerWoods于2008年10月30日

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