运营管理的改进，有的时候需要彻底改变思路。

示例１：发货干预对于产品供应的影响

　　在产品供应链的管理过程中，在发货上最头痛的问题之一就是“加急发货和延迟发货”。如果所有的发货都能够跟合同规定的时间相符，那么作为供应链的管理就非常轻松。但是，实际情况常常不如所愿，因为客户的要求，很可能出现相当比例的加急发货；另一方面，由于客户等其他原因，有些项目也会延迟发货。这就造成有的时候没有足够的货物供应，有的时候在库存中又出现了很多的库存积压。而在业务的进展中，彻底解决这个问题并不容易，甚至改善也非常困难。

　　分析上述情况产生的原因，可以归结为下面几个因素：

1. 客户的供货需求难以避免地会有很多变化；
2. 产品形态是硬件，因此有库存和生产周期问题；
3. 产品的硬件形态多样，使得硬件生产管理复杂；
4. 供应商的生产周期比较长，难于适应供货变化；
5. 供应链管理不善，没有及时将变化合理地影响到产品的生产；
6. 前线销售管理不善，没有及时控制和限制客户的不合理变化要求
7. 。。。

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　　在改善供货准确性的管理改进中，常常要求供应链管理部门加强管理，同时要求前线销售团队加强项目情况的准确性。但是，如果回顾上面这些原因中看，对于后面两个原因，可以通过运作执行的强化可以得到改进；而前面四个原因，通过改善运作是难于获得的。这个时候就要从产品经营模式上进行改变。如果第一个原因“客户的供货需求难以避免地会有很多变化”，那么基于这个大前提，也许就要对于第2－4个原因进行调整：

• 将产品形态多向软件和服务转化，以适应客户需求的变化性比例；
• 减少硬件形态的品种，通过产品管理的工作来简化生产管理的复杂度；
• 加强和供应商的沟通和深度合作，将生产过程管理深入到供应商的管理过程中
• 。。。

　　在上面几个努力中，可以看出，产品形态的调整和改变是最最关键的。如果能够把这个问题处理好，那么“要求供应链和前线销售在备货要求准确性达到越来越高的指标”，变成了，“让供货的变化能力可以更好地适应客户需求的变化”。这里面很有一些将长尾思路融入产品战略中的意思。

　　这就是改变模式，改变思路来改进运作效率和效益。

示例２：产品故障率

　　对于产品故障率的理解，有的时候不同部门对于这个比率的影响会有所不同。生产部门常常关注的是产品出厂测试的故障比例。而真正产生实际影响的就是客户和前线人员面临的产品故障。这就是两种不同的立场和观点的不同，而很多前线和中后场的矛盾也来源于这样的立场。如果从“基于产品”向“基于客户需求”的战略转变来看的话，我们应当更加关注“客户和前线人员面临的产品故障”，简称为“客户产品故障”。而且，其中不仅仅有数据，也有客户的感受。

　　如果按照这个思路来看，就会出现下面一些不同：

• 产品故障率传统的常常看得是“故障设备数／设备总数”；而从客户产品故障角度看，就是“出现故障产品的项目数／项目总数”；很显然，后面一个比例很可能会比前面一个比例更高，情况更严重。所以，这就可以理解有的时候前线人员感受的产品故障所带来的烦恼，用后台人员统计的故障率是难于完全反应的。所以，在关注这个比例的时候必须向前线靠近。
• 关注高影响和高关注的故障事件。如果一个产品有故障，发回维修或更换后，再度出现故障，甚至于反复多次出现故障，这样的事件对于前线人员的打击、对于公司产品信誉的打击是致命的；当一个发货包中多台机器的高比例故障，也会很大长度影响产品信誉；再有，就是到货即损．．．如果仅仅站在后台的角度看，是很难理解前线人员的苦恼的。作为后台人员必须要理解和容纳前线的抱怨。因为，他们的苦恼也是你无法想象的。
• 要充分关注形成“客户产品故障”的各个层面原因，从整个故障系统的整体来进行调整改进。如果全面分析最终形成“客户产品故障”的原因，可能会有非常多的原因，比如：客户使用不当，前线人员配置和调试错误，产品在前线储存不当，产品运输不当，产品发货时有问题，软件产品灌装和配置错误，硬件烤机不够，硬件进货检验，硬件供应商出厂问题，硬件生产管理问题，硬件工艺设计问题，硬件元器件质量问题，硬件功能设计缺陷，软件测试问题，软件设计问题．．．要持续地系统性地跟踪产品的全面质量环节，从而才能逐步有效地提高真正提交给客户的“客户产品质量”，降低“客户产品故障”率。如果从这个角度看，降低故障就不能以某某故障比率难于降下来为借口了。
• 神秘的故障。很多在前线出现故障，在后台不能重现；在客户那里出问题，运回总部检测发现是好的；再发回到客户那里，又出问题。如此等等，我们都可称之为神秘的故障，甚至于让人有迷信之惑。在这种情况下，后台的态度应当是优先从前线的角度看问题，不能把故障不能重现一股脑推给前线的责任。或者说，解决神秘故障的责任人不是前线而是后台部门，这样的话，神秘故障一定会越来越少。

　　其实，说来说去，上面的这些改变都是一个从前到后，还是一个从后到前的问题。如果以客户为重的话，那就必然是一个从前到后的方向，以前线为重，以支持和服务的态度为重，而不是以管理和检查的态度来对待前线。

　　讨论示例１和示例２所阐述的观点，其实都是观念的变化。而从公司运营的各个环节，都可能会出现这样的观念性改变。每个局部的点滴改变，就能带来整个公司的新气象。